华为军团秘密开始浮出水面，从产品创新到以客户为中心的自我奋斗

很多人讲产品是1，营销是0，只有好产品才能满足人们未被满足的需求，而最难的是从0到1的市场挖掘及如何差异化的过程。从华为与苹果上个月的春季产品发布会对比来看，不管是从产品科技性能、产品外观时尚还是产品服务体验方面，华为各方面的创新实力丝毫不亚于苹果，这一点大家是有目共睹的。

HUAWEI P50系列畅销产品的背后，离不开华为产品技术研发创新，光十年累计投入研发费用超过8,450亿元人民币，对于中小企业可以说是极度奢侈的。据欧洲专利厅（EPO）当地时间5日发布《2021专利指数》报告显示，华为去年在欧洲申请专利3544项，超过韩国三星排第一，持续创新投入使得华为成为全球最大的专利持有企业之一。这也说明了2021年数字通信和计算机技术领域的专利申请增长迅猛，各行各业正在进行企业数字化转型的井喷时期。

但光靠好的产品不行，还要有好的服务。一方面，华为产品线比较长，技术也比较多、比较繁杂；而另一方面，当前传统政企机构急需提升硬件、软件、高速网络等基础设施的性能，过往华为单兵作战只能解决客户的某一类诉求，无法同时实现对客户“云-管-端”一体化改造。

什么是军团模式？

不管是专业化还是多元化都是手段，增长才是机会。任正非表示:“当前国际风云变幻，我们面临着越来越严苛打压的时候，我们公司要稳住阵脚，要积极地调整队形，坚定为客户创造价值，不能动摇，所以要采取灵活机动的战略战术。"因此可以讲，军团的模式设立是数字化冲击传统产业的结果。

“军团”模式起源于战争中为了特定战役目标组建的方面军或军事集团，最开始应用于谷歌创新管理。简单来讲就是把华为企业BG、运营商BG、云BU等核心部门产品专家、工程专家、销售专家、交付服务专家等，全部整合在一个以细分场景为单位独立部门中，为客户提供一套更全面解决方案，同时缩短产品与服务迭代的周期。

目前，华为新成立的第二批十个军团包括电力数字化军团、政务一网通军团、机场与轨道军团、互动媒体军团、运动健康军团、显示新核军团、园区军团、广域网络军团、数据中心底座军团与数字站点军团。通过“军团”短链条运作和管理授权，使得客户更容易跟华为做生意，希望这种试点能为客户，为华为创造一个全新的共赢商业模式。

它与传统项目管理区别在哪里？

传统项目管理以管理流程与管理制度为中心，业务人员和IT人员组成一个项目组，不断进行跨部门来协作去解决特定问题，解决完后项目组解散，能力无法固化下来容易流失。临时组织只对项目目标负责，不对长期结果负责。致使的后果是项目组织，无法把做项目得来的数字化赋能经验，沉淀成公司的能力。

与早期“铁三角”和“铁四角”的小军团作战方法相比，当下的数字化赋能深度及技术服务要求是越来越高。各事业部门试图为同类客户提供更多服务，导致越界、内斗、抢客户事件频频发生，资源和资金重复投入，组织内耗非常严重。华为开始考虑优化组织，最终确定了“业务IT一体化”的组织模式。在华为看来，前期销售与后期势能的融合是当前数字化转型过程中最好的一种组织方式。

企业数字化转型不只是一句口号，更不只是业务在线、产品在线、营销在线、用户在线等平台功能堆砌过程，更是认知思维的改变，从企业全体员工加强对数字化转型的理解与认同。

这年头容易的钱都挣完了，剩下的都是最难挣的钱，要时刻记得居安思危，没有退路才是最后的胜利。华为的文化可以用几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。用纳德拉的著作《刷新》中的一句话来说：每一个人、每一个组织乃至每一个社会，在到达某一个点时，都应点击刷新——重新注入活力、重新激发命力、重新组织并重新思考自己存在的意义。

一年之计在于春，5G万物新生的数字之美才刚刚开始萌芽。