学华为？独有的十大绝密价值！

导语：

学习华为到有没有用？有什么用？这是不少企业迷惑的问题。

很明显，华为公司是本土企业，其创业也不过是35年前的事情，创始人也还健在，并且这35年来一直领导着企业经营管理，我们能够从创业到守业全景观察与研究华为公司的发展，不只是从文献中甚至还能从自己的观察、分析中了解华为公司的成功与失败。从华为这个标杆企业中，我们应能学到真东西，真学到东西。

原创作者：谭长春 华夏基石首席专家 《华为基本法》承拓人 打造100个小华为发起人

价值一：企业家应能学习到中国乃至全球最顶尖企业经营管理思想、经验

华为的企业管理融合了中国传统文化、西方科学管理，以及任正非从军事作战思想中总结出来的新的军事性企业经营管理体系（这方面以华为公司成立军团性的组织为里程碑），在这三者融合方面，华为公司已经领先，甚至超出一些西方企业。

另外，西方的企业经营环境相对中国而言，市场结构、地域特点、消费需求都相对没那么复杂（曾经的某全球日货巨头企业中国区总裁就说到来中国三年经营，最大的感悟就是中国区与其它区域相比市场的复杂性，不同省都有完全不同的特点），所以，华为公司的经营管理哲学、思想、工具、手段方法更多元，也更针对性、匹配性，当然也更具现实的有效性。

从这看来，华为这个标杆企业的35年企业经营管理经验，就是一本极具价值的中国企业全景经营管理教科书。原来我们一直从西方寻找企业经营管理教科书，现在已经基本不需要从西方的企业中去发现，学习自己身边的本土企业就好了。

价值二、企业找到了学习标杆，以及能发展的边界，延展了东方商业文明

企业如果没有学习方向与标杆，自己摸索的时间成本、费用成本、失败率都太高。华为公司的战略、领导力、商业模式、企业文化、组织建设、人力资源、薪酬、激励、全员持股、销售、区域突破、产品研发、培训等等都可作为企业学习的标杆内容。有成熟的体系、方法论、工具等。只要能深入了解与理解其本质，结合企业本身特点，就能够学习到对自己有用的内容。华为花费几百亿从各类咨询公司学习与导入的系统，已经帮我们不少企业进行了试错，从1995年《华为基本法》建设开始，27年的时间推进也让我们减少了时间成本。

第二，就是不知道发展边界，容易进入学习误区，发展规划与计划也没有参照，发展战略也就不一定精准。一些企业学习成功经验，一怕学错，二怕学的不是最具代表性的。虽然在现实中，也有一些企业取得了不错的成绩，但可能并没有什么真正好的经验可吸取，只是因为抓住时机取得了红利，或者随着时间变化而不再具有指导性价值。华为公司经历三十多年，行业是完全竞争的通讯行业，竞争是充分的，基本没有政策保护；产品如现在的手机，是全民消费产品，非资源性产品，需求又基本是全年龄段的全消费需求，这种全竞争与全需求下的企业经营管理，是竞争最充分情况下的企业经营管理，其经验也是价值最充分的，是最可学习的。学习了这些，就实现了最极端状况下的企业经营管理。

第三，延展了东方商业文明。我们从华为这个公司的发展可以看到，东方商业文明其实也是极富内涵的，也是可广泛延展，甚至让西方学习的。西方学习《孙子兵法》，西方也可学习东方的价值观、奋斗、管理哲学、灰度、企业文化建设、人力资本增值、铁三角、军团、市场部大辞职、松土、多打粮食、训战等等。这些东方商业文明随着更多的企业的学习与应用，也终将影响或丰富世界商业的内容发展！

价值三：在中国，管理哲学的指引，才能成就企业

曾经有人提到“经商要学胡雪岩，从政要学曾国藩”。这代表了中国企业的经营其实有其独特的经营哲学。华为公司的管理哲学是开放、妥协、灰度，妥协与灰度就有非常鲜明的本土哲学特点。西方只有对错，只有黑与白，这与本土哲学非常明显的不同。任正非就说过：灰度，是华为公司的生命之树。

所以，中国企业对经营管理的哲学层面的思考，可以从华为公司得到借鉴。一些企业还学东方日本的稻盛和夫的哲学，他的人生哲学与管理哲学，其实是合二为一的，有其一定的复杂性、前提条件的要求以及导入的适应性，为什么我们不能从本土的华为公司管理哲学中得到启示呢？

西方通常从“事”的角度，来进行企业经营管理，所以推崇规章制度的作用、流程的规范化，工作内容的标准化，而东方往往自觉不自觉的从“人”的角度来看管理。“中国式管理”是否真的存在在此不讨论，但“人性化”管理还真是中国企业不可忽略的。华为公司花费大量成本去引进科学管理，但其实这些，也都是围绕着“人”的改善而存在的。以客户为中心、以客户的客户为中心、建立不打领带的客户关系、干部部的主张，以及“对人的管理都是华为公司的核心竞争力”无不体现从东方“人”的角度的管理哲学。另外，包括西方管理推崇“无欲则刚”，华为公司的“有欲则刚”也都有非常明显的不同，这不代表华为公司本身的不一样，而是中国的人性、哲学可能本身就存在一定差异。

价值四：形成企业经营管理大纲，找到企业发展的最佳实践文本

中国的企业发展历史不长，民营企业的开放也只是近几十年的事情。《人民日报》百家媒体评价，华为基本法》是中国民营企业走出混沌的标志，是中国第一部企业经营管理大纲。虽然日本以及西方一些企业有企业自己的企业传承体系，但都多是从家族企业的“情”与“义”出发。

《华为基本法》对企业的管理思想下的企业经营主要政策、方针、原则、价值观进行了全面的梳理，实现了对企业近三十年的管理统领。

通读《华为基本法》，以及了解任正非为什么要给华为公司产出这么一本基本法，以及从网络上查阅各类专家学者对《华为基本法》的解读，甚至从各种有关华为的书中去理解《华为基本法》的价值，就应能让企业家体会到自己也产出一本自己企业的基本法的价值与意义。

价值五：文化建设，使一切努力化成企业发展驱动力、牵引力

任正非提到过并且在《华为基本法》中的七大价值观中的文化命题中写道：“资源总会消失，唯有文化生生不息”。

“一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依据的自然资源，惟有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持精神文明促进物质文明的方针。”“这里的文化不仅包含知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。”

从这里也可看出，在华为最初的概念里，文化是除资源之外的经营管理要素，这脱离了狭隘的现在的企业文化的描述与微观范畴。

透析华为公司，就发现华为公司真正成功的内存原因就是“形成了各种力量“，而一些企业为什么学华为不成功，就是只学到皮毛、外在等，回去导入时，并没让这些理念、体系、金句促进企业形成推进发展的力量。

价值六：人力资源建设，实现人力资本真正是企业的核心竞争力

人才不是华为的核心竞争力，对人才的管理才是华为的核心竞争力。

从一开始创建华为公司，任正非就确定自己不再当专家，而是进行组织能力的建设。组织建设是人力资源建设的重要部分。

另外，任正非也提到，华为公司的绩效管理是他一直关注与推进的管理方面。公司的绩效管理也并不完美，员工在这方面也关注很多，确实一直有改进的空间。

包括对干部的管理，以及人才的引进，华为公司分别推出了干部四力、干部九条、炸开人才金字塔，以及成立干部部等措施，都是华为公司几十年人力资源建设的突出表现。

轮值董事长徐直军也曾经提到过，华为公司的人力资源体系是基于任正非对企业人力资源的思考，并在这上面建立的人力资源体系。其有其自己的特点，。这些特点，是符合中国国情的，值得更多企业来研究探索。

华为公司人力资源建设，要学习的真的是太多太多。但其实这些，跟很多企业不一样的是，在任正非的理解里，人力资源完全不只是像其它企业一样的职能部门，为人力资源管理而建设，而是完全为实现“以客户为中心“而建设。没有学到与打通这二者之间的关系，其实就没真正学到人力资源建设的本质，而华为公司，可以说是不多的打通二者的企业之一。

价值七：学会价值创造、评价、分配，这是企业经营的核心金三角

一些企业热衷于跟华为学“分钱“，认为任正非对人性的洞察从而开发了自己的分配体系与制度，其实，在这后面有更大的一套完整的企业发展飞轮，值得企业深入探讨学习，那就是：价值创造、价值评价与价值分配的闭环与飞轮。

没有价值创造，哪来价值分配?任正非首先是想通了以及创造了价值创造这方面的体系与力量，才使华为有钱可分，才使华为的员工汇聚了共同的努力方向，以及形成了更强有力的发展力量。

这个核心金三角，是华为公司成功的核心逻辑，暗藏于中，所有的外显的管理制度、方法都是实现了这个金三角，并不断累积力量，实现发展的飞轮式成长。从这回溯企业经营本质，那其实还就是企业要开发好产品、要打造好服务，实现好真正的价值创造。华为公司连续十多年除一年之外都是百分之十几以上的高增长、每年拿出百分之十甚至十五六的业绩费用进行开发、华为公司将以客户为中心当作公司的第一价值观，就可以看出价值创造，是企业真正要学到的！

价值八：学会真正的以客户为中心，战略、定位以及冲锋的各项策略

如上所述，“以客户为中心“也是企业学习华为特别重要的一个方面。即使世界一流企业巨头也是每个企业都提倡以客户为中心，但是像华为这样几十年不断的在坚持与改进，以及通过花费几百亿的咨询费来改善”以客户为中心“的流程，并且自己创造军团、精兵战略等等方面来促进“端到端”的这种“以客户为中心”的组织升级，以及“眼睛对着客户，屁股对着领导”、“客户服务的吃亏论”等等，都是以客户为中心的典范。

以客户为中心，是企业家一辈子、企业永远都可改进的事情。有的企业还没真正意识到，或者没有真正实施到，而华为公司已经围绕此要求，坚持了三十多年，加油吧！

价值九：学会铁三角能力与运营系统

华为公司于2019年的近9000亿的业绩，都来自于从2004年从竞标失败开始挖掘出来的“铁三角”体系，以及支撑铁三角体系的职能系统，。

无论是就中国前二、三十年所提到的渠道为王、终端为王、服务为王、爆品为王等，包括在这之下的深度分销、精细化运营体系，其实都还不如“铁三角”系统的真正对客户嗯服务的理解，以及对营销的全能力把握，也是那种对所谓的营销流程步骤之下难以能力提升、最终业绩获取的递进式升级。

可以说，虽然营销、销售理论方法手段一直从科特勒总结的西方体系而来，深度分销是《华为基本法》撰写成员之一、人大包政教授从日本企业经验总结、升级而来，但是华为公司的“铁三角”模式，是正的营销能力能够不断升级优化的好的营销模式，虽然是华为公司从2B营销中得出，但经营本人研究分析，其实是可以优化调整到无论是2B还是2C的未来营销模式建设的基础模式来的！

价值十：学会要实现自由王国的整体企业经营、管理体系建设

任正非一直期待将华为公司的管理变成“自由王国”，即摆脱对资金、人才、技术等等的依赖。任正非甚至曾经给管理层安排作业，让他们写：什么情况下可以实现自由王国的管理。

中国本土的企业家，第一就是很努力、很辛苦，二是很多事事必躬亲，三就是很焦虑、不少都是公司的救火队员，华为公司已经通过整体企业经营管理的建设，实现了静水潜流，即使在美国实体清单的压制下，也很淡然的在前进与增长。这方面是华为公司整体管理建设的优质表现。

这方面还有一个华为公司有悖其它企业常理的经营管理方式不同。即华为公司现在甚至有点“反开会”的意思，他们认为，公司如果老突击开会，就是代表还有一些管理体系与制度没到位，需要临时开会来处理，这样即浪费时间，也浪费大家的精力，是需要在管理上继续改进的。改进了之后，会少开了，就又接近了管理的自由王国一步！

小结

总体来讲，学习华为是一个很大的课题，华为也是一本写不完的书，其很多方面的成功经验甚至失败教训，虽然不如西方的管理学以及管理实践有那么多人总结与提升，但是华为公司的经验其实已经足够跟西方的不少管理比美甚至超出。

华为公司的管理实践，已经体现了东方商业文明的阶段性成果，值得更多的研究者们研究总结与发布，也值得更多的企业家来学习，甚至发展出更好的管理实践。

原创作者谭长春，华夏基石（华为基本法建设者）首席专家，《华为基本法》承拓人，打造100个小华为发起人，为企业提供打造小华为、学华为及《企业基本法》、企业文化建设等服务。畅销书《要学就学真华为》作者