企业转型的关键，是组织重构

互联网和数字化时代是万物互联的时代，整个商业社会形成了一个更加庞大的系统，酝酿了大量的不确定性。在不确定性中，更加灵活的平台型组织则可以抓住机会，对抗风险。

如今组织转型已经不是一道选择题，而是一道必答题。只有通过打造平台型组织，才能让企业拥有更轻、更快、更强的组织能力。

今天，华章妹整理了北京大学光华管理学院博士后穆胜的两条组织转型路径，帮助管理者释放出个体与组织的潜能，让组织拥有持续生产力。以下，enjoy：

作者：穆胜

企业的需求不同，可能选择的组织转型路径也不同，有的选择激进疗法，有的选择保守疗法。

没有什么绝对的对与错，关键在于自己的需求。

本文，我们将基于两种路径，给出更加具象化的“实施路线图”。

01

激进疗法

采用激进疗法的企业应该意识到，尽管路径激进，但转型依然需要在一个长周期内才能完成。正因如此，企业应该有一个3 5年的组织转型规划，基于组织终局的设想，确定每个阶段的里程碑，稳步实施，逐步落地。

一般来说，这种规划以打造三台架构为主线索，分为三个阶段。

第一阶段的主要任务是打造市场化的前台和组织中台。

要改变企业内的组织模式，只是讲道理、出文件是没用的，首先要打造出属于企业的“深圳特区”。讲一百句道理，不如给一个案例。

在组织转型的初始阶段，企业就应该有意识地培养组织中台，打造“腰部力量”。

当前台组建了小公司，它们必然需要市场化激励。所以，应该针对这个小公司做三段式薪酬改革、漏斗式分配、合伙式奖金和三预一致的变革，将它们的收益最大限度与经营业绩联动起来。

与此同时，在聚光灯之外的培训部门或企业大学也需要开展支线任务。它们应该尝试初步建立赋能机制，明确企业知识管理的核心主体，形成企业知识的框架模板（尤其是最内圈的经营知识），推出知识管理的基础运营标准。

第二阶段的主要任务是打造市场化的业务中台。

前台“深圳特区”的成功，让企业有信心将经营单元的模式推广到更大范围。

当前台接受了直接的市场压力，它们一定会将压力传递到中台，尤其是业务中台。这个阶段，由于前台的“小公司”更多了，这种压力是并发式的，业务中台的改造变得势在必行。

这种改造主要分为两个方面：

一方面，进入前台的业务中台BP需要改造。此时，进入前台的可能不仅是来自业务中台的BP，而应该是小职能团队。

另一方面，业务中台的母体部分也应该进行改造。它们必须以前台的需求为出发点，思考如何提供柔性的中间件。它们会总结自己的底层方法论，并基于前台的业务场景，提供乐高积木一样的模块化交付，柔性匹配需求。

面对前台的汹涌压力，大多业务中台会采用强势对抗的姿态，坚持自己的专业主义。面对这样的局势，企业不要惊讶，这就是人性。要打破它们的执念，不要光讲道理，要上激励。此时，一定要让业务中台的业绩和前台紧密关联。

换句话说，业务中台的赋能效果决定了它们获得的收益。

第三阶段的主要任务是打造市场化的后台。

当前台又有一批小公司获得了成功，企业会有坚定的决心把经营单元模式覆盖到全公司。

此时，业务中台和组织中台必然会迎来更大的挑战，它们的压力无处释放，必然涌向后台，而铁板一块的后台又成了它们绕不过去的阻碍。

这个阶段，必须整合中台的需求，让后台有所行动。

而真正让后台能动起来的，只有高于后台的权力机构—合伙人团队。

合伙人团队应该是在前一个阶段就已经成立了，但那个时候的他们只是在“找感觉”，这一阶段的他们才需要“打硬仗”。这个阶段，他们必须频繁输出价值理念和战略内核两方面的成果，并对资源洼地和共享机制的建设给出具体要求。

当中台基于短期目标提出了需求，当合伙人团队基于长期目标提出了需求，后台就会被逼入转型的轨道。为了保持它们的势能，也为了推进平台型组织建设，后台这种转型动作必须用结果来衡量。

02

保守疗法

采用保守疗法的企业一般都处于业绩的快速提升期，它们害怕组织转型打乱这种增长节奏，更希望进行“小迭代”，一次次“做加法”。这样的思路完全没有问题，但尽管是做“小迭代”，也应该有“大格局”，同样需要进行3 5年的规划。

一般来说，这种规划以打造知识流赋能为主要线索，也可以分为三个阶段。

第一阶段的主要任务是建立文本协作规则，形成知识流赋能。

如何让一个业绩飞速提升的企业好上加好？

事实上，从外部引入的组织创新、管理模式等很难说服牛气冲天、傲视天下的员工，因此我们只能选择用“魔法打败魔法”“以彼之道还施彼身”。于是，我们希望总结这类企业的最佳实践和常见教训，让它们以“知识流”的形式渗透到组织的每个角落，这让老板和员工都很难拒绝。

让知识的萃取、整合、推送、变现，在打仗的流程里实现闭环，这就是所谓的文本协作。

具体来说，在企业内选择若干项目进行试点，每个项目都以一个核心文本作为底层逻辑，来开放式地吸纳成员，组成项目团队。不管员工来自哪个部门，只要能够为完善核心文本提供知识或信息，都可以进入项目团队。

项目参与者很可能是在本职工作之外做非常规的事，他们最初可能是基于热情，但随后热情肯定会逐渐降温。

企业也不能压榨参与者的这种热情，而应该在最初就导入激励，认可这种贡献。此时，发放项目奖金可能是一个不错的选择，但一定要界定项目参与者的范围，同时也应该有明确的价值量化的方法。

第二阶段的主要任务是导入知识交易，形成市场化激励。

现实中，不少企业在激励上都做得比较粗放，仍然是在跨边界组建项目团队的基础上，用360度绩效考核法等传统方法来衡量业绩，然后再发点增量奖金，显然这种方法是不靠谱的。这类企业的悲哀在于，它们只是身在起点，就天真地以为自己已经到达了终点。

知识本身是有价值的，但很难衡量价格。

要实现知识的定价无非有两种途径：一是让知识的贡献者作为合伙人参与项目；二是让知识的贡献者作为外包商提供封装式的交付。

这种市场化激励联通了企业内每个掌握知识的节点（员工），让知识碎片能够迅速萃取、整合、推动、变现，让知识创造的成果喷涌而出。越多的知识创造，越能产生好的经营业绩，好的经营业绩又能形成更强的激励，促进更多的知识创造。

第三阶段的主要任务是进行组织结构整合，形成三台架构。

当企业导入了市场化激励时，必然最大限度地促进员工的跨部门协同，一种更加灵活的组织结构就呼之欲出了。那么，应该往哪个方向进行组织结构调整呢？

传统的金字塔组织结构中，为了确保部门能够封闭运转，必然存在大量职能的重复设置。当两个部门都有同一项职能时，其业务逻辑是很难对接的，结果就是各玩各的。

对于企业来说，不仅是产生了当下的职能设置成本，更有未来的协同成本。

当企业初步打破部门和层级的边界时，员工就能带着自己的知识进行流动，他们自我经营的效果就一目了然了。此时，企业完全可以按照市场化激励的效果，合并一些重复的职能，甚至剔除一些水平不高的员工。

需要强调的是，这里并不是让企业没有组织架构，基本的组织架构形成了员工在自由协作之外的归属地，他们的知识需要沉淀在这些地方，这些地方也是企业真正的竞争力。

因此，前台的重复职能应该被整合到中台上，中台的重复职能应该被整合到后台上，企业应该走向极度精简和共享的三台架构。

03

放弃也是一种选择

在推广平台型组织的过程中，我和我的团队得到了若干企业的热情反馈。也难怪如此，对于组织模式的发展方向，稍有认知水平的老板都不会拒绝。但我在与部分企业的老板接触后，劝他们中的一部分放弃这个念头。

我必须诚实地表达自己的观点—不是所有的企业都适合转型为平台型组织。

其一，没有澄清价值理念的企业不适合做平台型组织。

有的老板导入平台型组织，实际上只是想用这种组织模式来“让员工更听话”，而不是“发挥他们的创造力”。他们既然不敢授权，也不愿激励，更无法赋能。于是，企业进也不是，退也不是，变革到最后不伦不类。

其二，没有澄清战略内核的企业不适合做平台型组织。

如果企业本身没有合理的战略内核，连方向都是错误的。这类企业多半处于创业期，老板对自己所处的赛道通常会无比乐观，他们认为，以企业的发展势能为基础，加载强大的平台型组织模式，一定可以一飞冲天。

这个逻辑里，关键要素是他们的战略内核，而不是平台型组织。他们需要做的是“活下去”，而为了实现这个目的，应该花最小的成本，建立简洁而规范的金字塔组织。

其三，没有管理基础的企业不适合做平台型组织。

有的老板因为企业管理基础差，希望导入平台型组织来补课甚至实现突破，但这步“跳棋”下不得。若干次的项目经验告诉我们，尽管平台型组织是在颠覆金字塔组织的逻辑，但它又必须建立在金字塔组织的管理基础之上。

对于以上几类老板，我的建议是：放弃也是一种选择。踏踏实实做好传统的组织管理，打造健康的金字塔组织，这并不是什么丢脸的事情。

重剑无锋，大巧不工。

当企业校准了战略内核，夯实了组织管理时，老板自然会在这两个方面有深度认知，成为前面提及的会主动选择组织转型的凤毛麟角。

到了那个时候，他们自然有资格向平台型组织进军！