暴跌103.2%？三个月就赚97万，“奶茶第一股”凉了？割不动年轻人

10月23日，香飘飘交出了2026年三季报。

数字不太好看：第三季度营业收入5.84亿元，同比下降10.02%；归母净利润97.46万元，同比下降88.09%；扣非净利润-220.98万元，由盈转亏；当季利润总额为-59.74万元，同比下降103.20%。

97万元摊到92天里，一天大约只赚一万出头。这家公司是成立于2005年8月12日、2017年11月30日在上海证券交易所上市的“奶茶第一股”。

不过，103.2%这个数字有点被“放大”了。利润总额本身体量不大，一跌破零，百分比就显得格外吓人。

更该盯的是扣非那一栏：剔掉补助和投资收益之后，卖奶茶这门主业在三季度没能打平。季节因素也得算进去。

冲泡奶茶的核心场景在秋冬热饮，三季度本来就是淡季。问题恰恰出在这里：香飘飘很会过冬，却一直没找到属于自己的夏天。

冬天这块基本盘也在变薄。2025年香飘飘一共卖出2718.73万标箱冲泡奶茶，按1标箱30杯计算约8.16亿杯，2024年是3278.54万标箱，一年少卖近1.68亿杯，降幅约17%。

夏天那张牌是即饮。Meco果汁茶、兰芳园港式茶饮、冻柠茶都押在这条线上，可今年前三季度冲泡类收入10.14亿元，即饮类收入8.07亿元，同比下降3.14%。

货架上，统一、康师傅、农夫山泉、三得利早就站稳了脚跟，新茶饮品牌也把瓶装产品摆了进来；果茶一火，同类产品就扎堆，价格战跟着就来了。说年轻人“抛弃”了香飘飘，其实不太准确。

更准确的说法是，年轻人换了一套算账方式。二十年前，一句“杯子连起来可绕地球三圈”就能让人掏钱。

现在的年轻人会先看配料表、算糖量、比单价，再打开外卖软件，十几分钟一杯现做的就送到门口。广告里绕了多少圈，换不来回头客。

所谓“割不动”，说到底是情怀不能自动变成销量了。这对老品牌是压力，也是一次校准，逼着它从“讲规模”回到“讲价值”。

香飘飘显然意识到了。公司召开第五届董事会第九次会议，同意选举蒋晓莹为副董事长，时间是8月25日。

她1993年出生，2016年5月担任香飘飘互联网创新中心总经理。线下也在试：11月29日，香飘飘首家线下门店在杭州双店齐开，这是2025年的事。

到今年9月，公司已开设及筹备开设的线下门店共9家，其中杭州6家、湖州3家，公司把它们定位为品牌体验和收集反馈的窗口。现在说“凉了”还太早，但靠老产品轻松赚钱的日子确实过去了。

这道题怎么解？先看三季报里几个更细的数字，再听听蒋晓莹自己怎么说。

拆开三季报看，第三季度冲泡类收入同比下降13.14%，即饮类下降5.64%，两块业务同时承压；报告期末经销商共1679家，期内净减24家，公司称这是优化调整的结果。

拉长到前三季度，营业收入同比增长10.47%，归母净利润11,834,304.00元，扣非净利润-3,689,485.29元，账面扭亏，但主业仍未盈利。公司把三季度下滑归因于淡季、渠道促销投入增加，以及即饮新品还在培育期。

蒋晓莹（Elsa）是香飘飘实控人、董事长兼总经理蒋建琪之女，也是这家已有20年历史的品牌的管理者。

据她介绍，香飘飘奶茶的销量差不多可以绕地球66圈。她认为，做消费品要给消费者带来更好的产品，就需要对技术有深度的了解。

香飘飘的起点在2003、2004年前后。当时各地开起了很多台式奶茶小店，用五颜六色的粉调配奶茶，顾客却非常多。

本身就是食品人的蒋建琪判断：这个产品一定有机会，年轻人尤其喜欢；但当时的供给不够放心、不够健康。于是他和杭州的食品研究所一起，做出了1.0版本的香飘飘。

消费者端的第一杯，就是蒋晓莹喝的。她因此自称“第一代用户调研师”，“喝龄”差不多20年。

第一口是原味奶茶，没有椰果，而且是很大的桶装。后来蒋建琪发现，单纯一大桶既没有差异化，也做不到标准化，于是改成杯装，加了小料，让人喝着有满足感。

那时她读初中、住校，每个星期天都背着很多奶茶回寝室，一个寝室一个寝室地分，再把同学的反馈带回去。她也看着奶茶变成了流行文化：最早流行香芋、草莓、咖啡口味，后来奶茶成了加珍珠、红豆的“一锅粥”。

到2017、2018年左右喜茶流行，消费者更关心原叶真茶，奶茶的概念也泛化到了果茶。当时香飘飘斥巨资引进设备，开发出了「MECO」牌果汁茶。

谈到父亲的影响，蒋晓莹说浙江有浙商氛围，大家想的是怎么用商业的方式解决社会问题。她不把自己算作“创二代”，而是“创1.5代”。

小时候她坐在父亲摩托车的前边，跟着去经销商、门店那里交流。在她看来，父亲最大的成就感来自产品被消费者喜欢。

有一年快过年时下了大雪，蒋建琪对她说，一年里最幸福的时候，是站在窗口看着货车进进出出，想象产品被运到全国各地，大家喝着香飘飘时幸福的样子。这件事在她心里种下了一颗种子。

香飘飘曾和优乐美竞争得非常焦灼。对方打了很大的价格战，一度抢走了一些份额。

当时原材料正在涨价，蒋建琪决定不跟着降价，仍在食材上严格把控。年底统计发现，份额还是在往香飘飘这边流，渠道商最终选了香飘飘。

蒋晓莹认为，一方面是专注，公司砍掉了当时还挺赚钱的方便年糕等业务，集中资源做奶茶；另一方面是“卷价格不如卷价值”，消费者要的是质价比，没有底线的价格竞争可能会把整个行业做烂。父母从没表达过让她接班的期许，她人生的关键节点都是自己选的。

父母推崇的是：自己选的路，哪怕有坑，也会一边哭一边把坑填上。高中时她接触到“社会型企业”，和同伴去流浪儿童救助中心教小朋友画画，把画做成文创产品卖掉，再把钱反哺给救助中心。

她坦言，在外卖流行、新品牌不断涌现的今天，人们不太会专门跑去超市买一杯香飘飘。但走进最基层的小零售店会发现，农夫山泉、香飘飘这种最国民的品牌，就是能选到的最安心的食品。

香飘飘有3000多名员工，背后是3000多个家庭，很多经销商也是和香飘飘一起成长起来的，所以必须稳扎稳打、坚持长期主义，一些短期利益可以适当舍弃。

蒋晓莹在浙江大学读书时就创过业，看到了露营的市场机会，后来转向文旅方向的SaaS服务软件和文旅大数据。让她回到香飘飘的，在一定程度上是责任。

2014、2015年前后，香飘飘的电商做得不好，需要懂互联网、敢拍板担责的人。公司HR找她请教该怎么做，聊着聊着，她说“要不我来吧”。

在公司里，她称父亲“董事长”，父亲叫她Elsa；对她负责的创新业务，董事长只说大胆去试。她认为，香飘飘在电商上踩过的最大的坑，是最早把它当成销售渠道，线上线下卖同一盘货，结果低价卷得一塌糊涂，GMV看似是增量，可能只是“左手倒右手”。

后来公司想明白，电商的本质是重构了人货场，于是做了两次迭代。第一次是品销结合，把获取新用户作为主要目标，季节限定款就是那时开始做的。

第一款限定“讨你喜欢”备货不多，很快卖光；研究发现很多男生买它送给女生，处在暗恋状态的买家比例比夫妻、情侣还高。第二次是从消费者出发打造产品：现在的“安心”不只是出自大品牌，还意味着好喝又没有太多心理负担。

于是先在线上跑通小闭环、做出爆款，再放到线下，冻柠茶、轻乳茶就是这样来的。香飘飘是少数自己经营电商、设有专门事业部的食品品牌，电商在一定程度上是它最好的DTC渠道，也是创新试验场。

但食品饮料是强场景化的产品，需求往往突然出现，比如有人在山上滑雪时看到一杯香飘飘，觉得“救我命”，这就需要线下深度分销的能力。像兰芳园茶走这类喜欢的人非常喜欢、不喜欢的人觉得难喝的小众产品，则以线上为主运营。

对于流量越来越贵的内容电商，香飘飘同样把它看作用户运营和品销结合的渠道，借助切片、直播推新品，测试产品是否切中真需求，把原点消费者培养起来后，再通过货架电商或线下铺货。很多人在便利店买过兰芳园港式奶茶、冻柠茶，却没意识到它们出自香飘飘。

兰芳园来自香港，是港式奶茶始祖，与香飘飘是合作关系。香飘飘把它的工艺落到标准化生产上，让消费者不必专门跑到香港，也能喝到正宗的港式奶茶。

在蒋晓莹看来，香飘飘面临的最大挑战是代际变化：潮流引领者可能已经是10后，家庭消费主力从80后变成了90后。她以轻乳茶为例：香飘飘做过一款比较“黑暗”的无糖奶茶，健康了，却不好喝、不快乐，破掉了奶茶的根。

后来的方案是低GI糖浆，并把糖浆单独放出来，把选择权交给消费者。她认为奶茶不会被抛弃，它的根本价值是快乐、刺激多巴胺，变的只是“既要又要”里的那个“又要”。

面对香飘飘的创新多是紧跟市场的说法，她认为产品必须有需求，否则就是伪需求；与其说是创新，不如说是更好的解决方案。如果用0到100分衡量创新的激进程度，她给香飘飘打在及格线上：一个多月能落地一款产品，但奶茶店一个星期就能上新。

至于现制茶饮的冲击，她认为双方场景差别挺大：香飘飘在家消费的比重更高，优势是配料表透明、安全放心；茶饮店上新快、试错成本低，两者是互补关系。未来的竞争，归根结底是供应链和组织能力的竞争。

比如轻乳茶售价7.9元，口味可能和很多20多元的奶茶差不多，靠的是直控的超级茶园、自有工厂、自研小奶杯技术，以及规模带来的成本下降。对于为什么没有进入现制茶饮，她的解释是术业有专攻。

香飘飘的快闪店主要是和消费者接触的触点，用来做产品测试、收集反馈；先在原有定位里做到行业老大，再考虑其他方向。在AI应用上，香飘飘的工厂已经用上了上一代成熟的AI技术，这一代AI也已用于客服等环节。

她没有AI焦虑，把AI看作数字员工，但竞争优势不在AI本身，而在于怎样把它落到企业的业务模型上。AI改变不了的，是满足用户根本诉求的方式，以及需要时间沉淀的品牌信任。

她希望大家感受到的香飘飘，是一个能让人快乐、有陪伴感的品牌：读书时挑灯夜读，手边有一杯奶茶；冬天特别冷的时候，也许有好朋友送来一杯香飘飘。