京东方是怎么 打破增长天花板的？

姜蓉 文

编者按/ 增长是企业永恒的命题。但处于不同行业位置，企业增长难度完全不同。对于创业型公司而言，从0到1，实现高速增长往往并不难；但对于行业龙头企业，尤其是在一个市场体量相对饱和的行业中，已经占据绝对市场份额的企业，能保住自己的市场份额不下滑已经非常不容易了，想要获得大幅度增长基本是不可能。

纵观全球企业发展史，那些穿越周期的、拥有百年历史的企业，比如通用电气、西门子大多是在某个领域做到龙头地位以后，围绕着核心业务进行多元化，从而实现新的增长。

京东方是中国科技产业突破的一面旗帜，作为面板（半导体显示）龙头企业，全球范围内，每四块显示屏幕就有一块出自京东方。

半导体显示和芯片类似，是一个全球竞争的行业，客户来自全球各地。作为上游企业，会发展尽可能多的下游客户，但下游企业出于产业链安全的考虑，往往也会发展多个供应商，即使拥有再强大的技术实力，行业龙头企业的市场份额最终会达到一个动态平衡，不可能干掉所有竞争对手。

除了面对全球竞争，京东方所在的半导体显示行业，还有两大致命弱点：一是周期波动，二是投资回报率低。

京东方在几年前就已经处于这样的一个行业位置：在几乎所有新兴的和传统显示细分领域，京东方都拿到了最大的市场份额，行业的天花板已经很明显了，在这种情况下，要实现业绩的增长，怎么办？必须制订有效的增长战略，这是一个系统的工程。

拆解京东方“屏之物联”战略，会发现这是一个打破行业天花板的增长战略，对很多处于同等行业位置的科技企业都有一定启发，尤其是在大力提倡新质生产力和高质量发展的今天，意义更加凸显。

1.重生

技术跳跃完成第二增长曲线

京东方是1993年由老国企北京电子管厂改制而来。作为中国最早的显示企业之一，京东方彼时进入的是上一代显示产业——CRT（阴极射线管）领域，也就是当年俗称“大屁股电视机”的配套产业。

当时，市场政策的基调是加快经济发展，扩大对外开放，积极地引进外资。京东方在这个过程中也抓住机会，通过中外合资的方式围绕着CRT进行产业布局。经过10年发展，京东方成为北京市的明星企业。2003年，京东方的收入超过100亿元， 10年时间，公司业绩增长了100多倍。但是当时京东方的主营业务并不突出，在与外资企业的合资模式下，也难以掌握核心技术。

当时的京东方渴求自主技术创新，在业务上也需要寻找新的增长机会，也就是第二增长曲线。京东方选定的技术路线和市场方向为液晶显示（LCD）。

然而，液晶显示与CRT技术可谓泾渭分明。想要进入液晶显示领域，必须要推倒CRT技术的既有框架重头再来，这无疑是“惊险一跃”。这一跃，京东方是通过跨国并购完成的。2003年年初，京东方斥资3.8亿美元，收购了韩国现代集团的液晶业务板块HYDIS，这是当时中国企业有史以来最大的跨国并购案之一，以京东方当时的资金实力，风险很大。

为什么一定要走跨国并购路线？因为进入液晶显示领域之前，京东方在这个领域既没有技术积累，也没有制造能力，更谈不上专利储备。如果要进入液晶显示行业，无异于跨界到一个完全陌生的领域。在这一领域，日本、韩国和中国台湾的企业具有先发优势，并已经筑起很高的专利技术壁垒。通过收购，京东方能够获得足以进入行业的初始技术来源。

但京东方要的不仅是现有的技术，而是自主技术创新的能力。在液晶显示这个领域里，技术的掌握、迭代、创新都来自建设产线、开发产品、优化工艺等实践过程。京东方收购韩国HYDIS之后，便立刻着手在北京建设了一条液晶面板5代线，这成为中国工程师的技术“练兵场”，京东方的工程师在边学习边实践的过程中，构建起京东方自有的技术专利体系，形成了与国外巨头在技术上抗衡的能力。

拥有了核心技术能力，熬过了2005年至2007年行业低谷期。 2008年京东方第二条液晶生产线4.5代线在成都开工建设，2009年京东方在合肥建起了中国第一条6代线，这个过程不仅让京东方的技术能力快速提升，也开辟出全新的政企合作模式，通过资本市场定向增发的方式拿到地方政府产业投资，解决了京东方液晶面板产线资金来源问题。

2010年之后，京东方建设显示面板产线的进程开始突飞猛进，在北京投建的8.5代TFT-LCD生产线实现量产，结束了中国内地“无大尺寸液晶显示屏时代”；随后，在合肥投建并量产的全球首条10.5代线，开创了大尺寸超高清显示新时代；在成都投建的中国内地首条第6代柔性AMOLED生产线实现量产，打破了中国柔性OLED的产业空白。一直到2023年，京东方累计投入资金4000多亿元，在全国建立了17条产线。

京东方半导体显示产线的高速扩张正好满足了国内外市场高速增长的需求。2012年以前，中国液晶面板依赖进口，最高年进口额超过500亿美元，占整个单一产品进口的第四位，仅次于铁矿石。“缺芯少屏”是中国产业之痛。伴随着京东方显示面板产能扩张，中国迅速改变了“少屏”困境。

京东方的第二增长曲线还赶上了移动时代的大风口。 京东方创立的第二个10年间，以手机为代表的智能移动产品时代悄然到来，在加快建设高世代线的同时，京东方也敏锐地捕捉到了市场微妙的变化——当智能移动终端成为半导体显示面板企业一个新的竞争焦点之后，显示屏尺寸的重要性下降，而技术性能的重要性上升。

于是，京东方内部开始进行产线调整，将5代线和6代线向产品小型化全面转型，甚至用8.5代线生产移动类产品。在全球显示面板制造企业中，京东方是最早针对移动终端市场调整生产线结构的企业之一。这样的调整不仅使京东方迅速跟上了移动智能产品快速爆发的大时代，也将大尺寸产品集中到更高世代线上，使得订单集中，更有规模效应。

京东方通过技术跳跃找到了“第二增长曲线”，并从行业的跟跑者变成了行业的领导者。那么，接下来面对的问题就是下一阶段的增长空间从何而来。

2.破局

破解周期波动和投资回报低难题

京东方崛起的过程也是半导体显示制造业中心向中国转移的过程。此前，这个市场被日本、韩国、中国台湾占据着。作为中国内地企业，京东方成本上有着很大的优势。技术和成本的领先必然会加速获得市场份额。

早在2013年，也就是京东方第三个10年之初，京东方一方面不断扩建新的产线，将自身的技术和市场优势放大。另一方面，也开始转型探索，寻找新的增长空间。按理说，当时的京东方正处于高速增长期，离行业天花板还很远，但京东方经历了半导体显示技术对CRT技术的替代过程，有着与生俱来的危机感。京东方的危机感来自两个方面：一是外部环境，二是行业自身。

先说外部环境，全球商业史上不乏风光无限的行业巨头突然倒下的案例。哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》一书中提出了颠覆式创新的概念：企业越成功就会越重视现有的客户，相对的内部资源也以满足现有的客户为优先配置，因此很可能就会疏忽及错失了潜在客户，进而错失未来的机会，所以颠覆式创新是成功企业的致命杀手。

京东方经过十几年的发展，过关斩将，正是这样的典型。

除了外部环境，行业自身的挑战也不可忽略。半导体显示行业有两大致命弱点：一是周期波动，二是投资回报率低。

“液晶周期”是半导体显示行业的“魔鬼定律”，进入半导体显示产业的玩家皆难逃这一定律的磨砺。液晶周期，简而言之就是这个行业一边是技术投入和产线建设，一边是市场需求被不断激发出来，这是围绕着显示产业的两条螺旋上升的曲线。“产能集中释放”与“需求扩张”不能精确衔接，就会造成液晶产业链的利润率急剧波动。身处其中的企业每1.5—2年时间就会遭受一次周期的洗礼，企业在盈利和亏损的两极中浮沉，犹如坐上过山车。行业里很多企业都是因为没有熬过周期低谷而被淘汰。

除了周期波动，半导体显示行业还有一个弱点，那就是投资回报率低。京东方董事长陈炎顺直言：“半导体显示这个行业的平均回报率是1 0.4，能做到1 0.5的投资回报率已经是非常优秀的成绩了。”

陈炎顺曾有一个“大米寿司”理论来解读这个问题：京东方的核心技术是基于光电技术发展的显示和传感技术，拥有全球最大的显示器件、传感器件制造能力。这些资源优势就像是万亩良田，过去京东方卖的是万亩良田里所产出的稻米。而这些稻米经过简单加工就可以做成能卖上几块钱的米饭，但是同样一碗几元钱的米饭，加上生鱼片、紫菜和其他配料做成寿司就可以卖到 100元。为什么同样的米，有的只能卖几块钱，有的就可以卖100元？原因有三：第一，虽然都是米，寿司创造了一个细分市场；第二，寿司把米的形态丰富了；第三，寿司把文化和历史植入进去，卖的已不是单纯的米，而是产品加文化，是产品的附加价值。

在“大米寿司”理论下，京东方面对的课题是如何通过战略转型向价值链上游迈进，丰富产品形态，打开企业全新的增长空间。但是对于京东方这种规模的企业来说，企业转型不是一朝一夕的事，而是一个长期探索实践的过程。

观察

“战略升维”是一种独特的增长路径

“维度”是一个物理学中的空间概念。具体而言，0维是一个点，一维是一条线，二维是由两条线构成的平面，三维则是立体空间，人类生存的世界就是一个三维世界。

如果我们将京东方的增长路径总结成一个维度演化的战略模型，在这个模型中，可以看到，京东方经历了从0维到二维再到三维的不断“升维”的过程。而升维带来了新的增长空间。

观察这个模型，要先找到其技术原点，也就是“0维”。对于京东方来说，这个技术原点就是屏；沿着这个技术原点，形成了市场和技术两条轴线，这两条技术轴线的不断延伸，形成了面积越来越大的一块区域，就是京东方不断扩大的半导体显示市场。

不过，半导体显示市场只是一个“二维市场”。原因是在这个市场中，京东方的产品与客户是相对固定的，产品是各种与屏相关的电子产品，客户也是电子产业里的相关企业，即使出现新兴消费电子品类，客户也是可预见的。

随着京东方技术的精进和市场的扩张，最终成为行业龙头老大。不过增长天花板也随之显现。

京东方靠什么打开新的增长空间？答案就是“屏之物联”战略，这是京东方从二维到三维的关键战略。京东方在确保原有的半导体显示这一基础市场稳固的同时，以“屏”这个核心技术原点开辟出一条技术关联路线——AIoT技术。这条关联技术轴线与原有显示技术轴线形成了一个全新的“技术底座”，随着关联技术的不断丰富和迭代，这个底座以及不断被发掘出来的需求场景相互融合，拓展出一个个超越传统基础市场的业务发展空间，新的场景应用将市场从原来的二维平面升级成了三维空间。

京东方的产品从原来的屏变成了“屏+AIoT”个性化解决方案。客户也变得丰富起来，不仅涵盖了原有的下游品牌终端客户，银行、园区、工业、艺术馆、教育机构等也都成为了京东方的客户，新的增长空间被打开了。

剖析这个模型，会发现“升维”是关键，犹如从二维平面升至三维空间，企业只有站在更高的维度，才能像京东方一样打破原先的行业增长天花板，甚至穿越经济周期。

3.“屏之物联”

技术+场景构建全新的市场空间

2013年，物联网概念被提出，引起了京东方管理层的关注，所谓“万物互联”，对于硬件企业来说，或许是一个巨大的机会。

2016年，京东方提出“开放两端，芯屏气/器和”，开始从显示器件制造向物联网转型。不过，京东方在转型物联网初期，首先面对的就是技术上的挑战，因为物联网相关技术所呈现出的特点与半导体显示技术完全不同。

从竞争角度看，显示技术很容易在单一维度上进行评价，比如，同样尺寸的液晶屏，8K高于4K，500Hz刷新率高于200Hz刷新率等。也就是说，半导体显示技术是可量化的。如果用技术和市场作为横竖轴线画出一个坐标系，技术和市场基本属于正相关的关系，市场上的竞争对手也很容易在这个坐标系中找到自己的位置。

物联网技术“坐标系”就比较复杂：物联网是一个系统，它包含了传感、硬件、软件、通讯、数据、智能等技术在内的诸多要素，并且在物联网体系中，技术和技术之间又是相互关联的，每种技术只有依托于整个系统才能发挥出最大的效能。

因此，想要转型物联网的京东方面临的环境与当年进军半导体显示已然完全不同。首先，京东方在技术上很难对标一个竞争对手，放在转型物联网的课题下，在单一技术维度去对标意义不大；其次，物联网不像传统互联网那样会形成统一入口、统一平台，市场呈现出定制化、碎片化、动态化的特点。每个细分市场的解决方案完全不同。

不过，京东方的特点是转型探索开始得早，并不是到了非转不可的状态才开始着手。相当于在第二增长曲线的上升期开始第三次转型增长的探索，像是一艘巨轮开始缓慢地转向。而这个转向也是从找到自己的核心优势开始，围绕着核心优势构建起技术体系。

京东方进军物联网的核心优势，就是“屏”，屏几乎是所有物联网场景“第一触点”，京东方依托“屏”这一核心端口去构建整个物联网技术体系，而这个技术不是空中楼阁，都对应了具体的应用场景。而市场就是一个个场景，比如在金融场景、零售场景、园区智能化管理等场景中，京东方的团队在一个个场景中去解决客户遇到的问题和痛点，就自然而然地找到了新的市场增长空间。也慢慢形成了新的“产品”，即“屏+AIoT（智能物联网）”系统解决方案。

在物联网市场探索中，京东方在许多细分场景中开拓市场。其打开市场的产品就是“屏+AIoT”，看上去，似乎什么行业都能进入。而有效的战略就是要有所为有所不为，在战略转型中一定要给定战略发展的业务边界。2019年，京东方提出了“屏之物联”战略，这个战略确定了物联网发展方向，同时也划定了边界。

京东方“屏之物联”战略，可以总结成三句话：让屏“集成更多功能、衍生更多形态、植入更多场景”。这也代表了京东方面向未来的技术战略、产品战略和市场战略。通过这个战略，京东方希望在现有的面板业务的基础上，打开新的增长空间。

在这个战略下，京东方也梳理了自己的的业务架构和可执行的具体的商业模式。那就是“1+4+N+生态链”的发展架构。

“1”是京东方不可脱离的技术原点，是半导体显示核心业务。在坚持“1”这个核心业务的前提下，京东方根据自己的优势、产业链特征以及未来物联网演进方向，为自己划出了四大赛道：一是MLED，是新型显示的一个重要分支，也是下一代LED的替代技术路线，应用前景广阔。二是传感事业，聚焦光电传感方向，提供智能化传感器解决方案。三是智慧系统创新事业，聚焦金融、园区、出行、教育等行业。四是智慧医工事业，为用户提供全生命周期健康管理服务。

四大业务与半导体显示核心业务既相互关联、相互赋能，又能独立成长。正如一棵巨树，“1”是树的主干，从最初的技术种子到长成了参天大树。而四大业务是这棵巨树的根系孕育出的新的树种，也已初步长成。

这些新的树木与原来的巨树既共生，又独立。比如MLED技术是基于高精度半导体工艺及相关技术基础上，推出 LED 显示系统及解决方案。MLED可以自成体系，开发出无尺寸限制的屏幕，比如户外大屏、城市亮化巨幕、大型演出现场舞美应用等。也可以赋能如AR、VR应用、电竞显示、车载显示等下一代LED显示应用场景。

正是通过这种与核心业务既共生又独立的关系，京东方给予四大业务板块足够的市场化空间，并进行适度授权。这样既能保证京东方在四大业务板块不脱离公司的战略主线，同时又能释放活力保持快速增长。

在“1”和“4”业务发展过程中，孵化、创造、生长出来各种细分的业务形态，这些细分领域便是“屏之物联”的具体落地场景，也就是“1+4+N+生态链”里的“N”。这个“N”并不是随意选择的，而是遵循着一定的原则：第一，坚持与屏的强相关性，京东方不会去做那些与屏完全无关的领域；第二，细分市场不能是小众市场。市场规模的标准是全球市场要超过100亿美元，国内市场规模要超过100亿元人民币；第三，京东方一旦在某一个细分领域投入资源，就需要确保五年内能够进入所属领域前三名，且全球市场占有率要超过20%，国内市场占有率要超过25%。这个细分领域的进入原则，相当于对于业务边界的划定，也是给予内部团队一个KPI目标。

在这三个原则下，可以看到，京东方目前进入的细分赛道，诸如智慧零售、智慧金融、智慧园区、数字艺术、智慧出行、儿童护眼等领域，都是与屏相关联的业务。而且每个细分领域都有巨大的市场空间，比如智慧金融、智慧园区都有2000亿元以上的市场，目前京东方已为25个城市超过3000家银行网点的银行客户提供智慧金融解决方案。此外，在车载领域和智慧零售领域，目前京东方已经做到了行业第一，市场占有率也超过了20%。而这仅仅是一个开始。

原先只有屏这个产品时，京东方只是一个面板供应商。而当京东方加上了物联网技术这一个新的维度时，各种各样的场景被开发出来，原来单一的市场变成了千行百业。“屏+AIoT”可以进入各种场景，提升管理效率，满足原来场景中用户的需求，无形间，京东方便打开了一个无限增长空间，原来的行业天花板消失了。

不过，对于京东方这样一家面板龙头企业来说，原有的业务占比过高，创新业务很难在短短三年内挑起大梁。2021年，京东方实现营收2210亿元，创造了京东方历史最好业绩，但到了2022年，营收又跌到了1784亿元，这说明京东方业绩仍然受到半导体显示行业波动的影响。但是对比半导体显示同行的财报，京东方近两年的波动幅度要小很多。

京东方“屏之物联”战略，目的就是要打破自身半导体显示行业的增长天花板，但效果可能需要10年以上的时间来检验。不过，这个从核心优势出发建立不同技术路线并构建起新增长空间的方法有一定的借鉴意义。

本版文章均由姜蓉撰写