华为成长历程中，有过几次人数庞大的大辞职运动，对华为的组织再造和奋斗文化的激活，如果用一个词来形容，那就是满血复活。

外界也往往以为，华为的这种大辞职运动，就是淘汰沉淀、激发狼性，甚至在后来被一些企业模仿成了“35、40”现象。

但其实，华为的员工大辞职，却并非你以为的大辞职。

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任正非：华为没有终身成就的老员工

在华为，任正非被称为“危机主义者”，又是一个乐观主义者。

从没有技术、没有资金、没有人才的“三无”民企一路成长并强大起来的华为领路人，任正非认为，“永恒充满危机感的意识”就是华为发展的基石。

在员工管理方面，任正非强调：华为只有永恒的危机意识，没有终身成就的老员工。

为此，任正非在华为发起了一场引起巨大轰动的7000名老员工大辞职运动。

2007年10月起到2008年元旦前，华为要求内部包括任正非在内的所有工作年满8年的老员工，都要办理“主动辞职”手续后重新竞争上岗，与公司签订1-3年的劳动合同。

当时符合条件的老员工有6687名，因为接近7000人，所以华为内部也称此次运动为“7000人大辞职”运动。

这一轰动事件让外界有过多种解读，一种以为华为这是为了规避即将实行的劳动法，将员工的工作年限抹平；还有一种认为这就是任正非导演的一场“杯酒释兵权”，难听点就是现在有些企业常干的“卸磨杀驴”，要优化掉没有“性价比”的老员工。

但任正非到底是如何想的呢？

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为什么要发起7000老员工大辞职？

1、华为不能成为养老院。

我们来看看华为当时的现状。

在公司持续发展的20年后，华为已经从最初的6个人发展成拥有7万人的科技公司。据当时数据，华为各条线2005年后入职的员工比例普遍高于50%以上，个别产线甚至高于70%。

但是，人员增加了，效益反而降低了。

而问题的根源正是在于，华为最被称道的员工持股、股份分红制度，让很多老员工获得了丰厚的股份，用股份分红收入养老，进取精神大为衰退，危机意识被淡化。

华为不能成为养老院！

这对于一个以科技创新、技术领先为主要竞争优势的企业来说，无疑是极其危险的。

任正非认为，华为需要一种对过去资历不断清零的机制，重新激发组织的战斗力。

所以，任正非利用这一场大辞职运动，提高了员工的工资收入和奖金收入，降低了股票分红，从而使分配机制的激励作用回归正常。

2、打破工号制度，遏制论资排辈风气

华为自实施工号制以来，一直是根据员工入职的时间和职务，为每位员工编排工号。总裁任正非的工号是001号，而2001年之后入职的员工，工号已经排到了20000号之后。

这种工号制度在华为内部逐渐形成了一种论资排辈的风气，已经严重影响到了华为长期倡导的“奋斗者文化”。

所以，这一次集体大辞职另一个重要目的便是，废除现行的工号制度，所有工号重新排序。

03

辞职再签约不是为了忘记英雄

近7000名老员工集体辞职重新签约，老员工曾经的努力和贡献也被清零了吗？

向来主张“绝不让雷锋吃亏”的奋斗者文化创造者任正非，当然不是为了“忘记英雄”。

对于外界所质疑的工龄清零问题，任正非毫不手软，耗资10个亿，以高于劳动法的赔偿标准，全部辞职员工均获得公司支付的赔偿。

华为给出的补偿方式，不仅按员工连续工作年限支付补偿费用，还额外支付一个月工资；不仅支付合同解除前的12个月平均工资，还支付上年度奖金的月平均分摊额。更重要的是，所有辞职等待竞聘时，均可享受5天到1个月的带薪休假；在此期间，所有员工的公司股份仍然保留。

据估算，在这次集体大辞职运动中，华为支付的赔偿总额高达10亿元。

所以，虽然这次大辞职涉及近7000人，不仅没有引起任何华为内部矛盾，也丝毫未在社会上引起不良影响，甚至没有任何一个辞职员工有过投诉，可见任正非的眼光之巨和手笔之大。

04

留下了近99%，真正辞退的只有16人

“7000老员工大辞职”，那些老员工，当真如外界误传的，都被辞退了吗？

我们来看看真实情况：

这次运动中，华为工作满8年以上的老员工，包括任正非在内的各级高、中级干部和员工，总计6687名，符合条件的员工全部在当月底前完成了定岗定薪和薪酬调整。

原有的工号制度自此被废除，所有工号被重新排序；10亿补偿也到位发放。

根据华为的资料显示，最终申请辞职的6687人中：

6581名员工完成重新签约上岗，也就是将近99%的老员工都留下来了，继续与华为一起奋斗；

另有38名员工自愿选择了退休或病休；也有52名员工因个人原因自愿离开公司寻求其他发展空间；

而真正因为绩效或岗位能力胜任等原因离开华为的，是16名员工。

16名因绩效或岗位胜任能力原因离开的，也就是外界所理解的被辞退的人，占比仅1.5%！

这与那些标榜优胜劣汰、职场创业的一些公司的淘汰率相比，也几乎是远远不及的吧？更何况，华为当时的大辞职是近7000人？

当然，这也与当时主持推进这场大辞职运动的孙亚芳董事长的努力有关。

孙亚芳坚持严格控制精简人数，并保持骨干人员相对稳定的原则，让华为的这场大辞职运动，圆满地实现了沉淀的再激活。

而华为也从此前过度强调“狼文化”的“饿狼传说”向“饱狼稳定”的方向转化，华为的奋斗者文化也更加成熟、稳固。

其实，这就是华为大辞职运动的精髓，只有以“奋斗者为本”，才能十几万新老华为人“长期坚持艰苦奋斗”。

05

学不会的华为，还是不想学的华为？

很多学华为而不得的人不解：

为什么自己也很努力工作却收效甚微？

为什么工作总是越做越忙，越忙越乱？

为什么工作中的错误总是越做越多？

为什么公司的业绩始终不见起色？

为什么管理得很严格，却总是难以起到应有的效果？

但是：

为什么十几万华为人却能做到长期艰苦奋斗，工作效率很高？

为什么华为员工的执行力如此之强？

华为核心竞争力是什么，依靠什么来获得发展？

黄继伟先生多年来深入研究华为，以华为创始人任正非为突破口，站在华为高层的整体视角去观察、剖析华为内部体系，梳理华为多年来腾飞之道，寻找华为成功的真正原因，历时多年，写成这一套《华为内训》《华为管理法》《华为经营法》《华为工作法》系列丛书，被称为华为心法四部曲。