从全连接公司向算力公司转型，中兴通讯酝酿蝶变

近日，中兴通讯对旗下营销相关部门进行能力整合，将原第三营销事业部（负责国内运营商）与政企中国事业部（负责国内政企客户）合并为国内营销体系，整合战略、运营管理、财务、人力资源、供应链、法务、合规、渠道管理等平台单位，归国内营销直属。

这是一种将历史能力充分复用、提升效率的应对方法。从运营商角度看，其本身在不断寻求向各类型政企行业下沉落地；各类政企行业对于充分融入5G等新技术也有旺盛需求，中兴的政企业务部门正处在高速成长状态。如此，将有不同背景禀赋，但有一致诉求（即推动5G更好落地赋能政企应用）的部门进行整合，不可谓不是一种相辅相成。

在5G赋能千行百业进程中，这种灵活应对和调整或许也是一种常规和常态。IT技术和CT场景一直存在理解壁垒，要充分融合，就需要厂商从内部打破“部门墙”，以更好驱动技术真正走入全社会。

在头部通信产业链公司的深入驱动下，5G已经在加速落地主要场景。前述5G-A是技术层面在研究和落地，应用层面还有政策和行业呼声驱动。

尤其在国内市场，随着数字经济的蓬勃发展，今年初国务院印发《数字中国建设整体布局规划》，显示出数字产业和实体经济在走向深度融合。

注意到这一发展趋势，中兴通讯在2022年进入下一个战略周期时，就提出一方面将继续“固本”，保持第一曲线的稳定增长；另一方面加大“拓新”，让第二曲线快速增长。

这都绕不开面向各行业的不同类型应用落地，尤其是不仅仅做基础设施的建设赋能，而是真正深入到垂直行业的核心痛点中，对关键生产环节提供能力支撑，从而真正推动5G行业应用和数字化转型走向更深入、更实际的发展阶段。

对于中兴通讯来说，其第一曲线业务的其中核心就包括运营商业务，第二曲线业务则包括各类型5G行业应用、算力等相关能力。但运营商近些年来也在加快转型，试图在云网、算网等领域寻求新的发展突破，这就与中兴的第二曲线业务发展方向不谋而合。

中兴通讯方面也在强调，保持对传统运营商网络业务竞争力的同时，也要充分把握运营商战略转型的机会，实现公司第二曲线产品的快速培育，并加快工业现场网的推进，由此驱动其整体从全连接公司向算力公司转型。

在近期的一次公开演讲中，中兴通讯总裁徐子阳曾表示，在中国，以双千兆和算力为代表的数字基础设施已到“而立之年”，产业数字化迈入深水区。在数字产业需要持续聚焦的突破口和发力点上，中兴通讯主张以“效率极致、能力进阶和应用智简”三个关键共智合力，加速突破，力争把最难的事情做到最好。

这里提到的效率极致，核心是中兴在包括芯片、器件、算法、架构等方面的底层技术持续寻求突破；能力进阶则指网络、算力和算网融合的升级探索。

从这个切角也可以看出，中兴通讯在面向智能计算时代进程中，正思考和践行如何积蓄能力，并应对外部环境变化和发展带来的挑战。就不难理解从组织架构层面，中兴会做出一些调整变动。

据悉，在组织结构上，中兴通讯将以行业视角、场景牵引、全域拉通为原则实现面向客户和市场组织的自我进化，持续打造高韧性组织。

前述将原有两大国内营销事业部进行组织机构调整，核心就是为了让彼此业务、资源、能力进行深度整合，从而期望达到业绩增长、经营提效的目的。

原本是按照客户群体构建的运营商、政企独立运作的营销组织架构，在过往运作中发挥了重要且积极的作用。但面向新发展趋势，公司层面就要以更快的内部资源高效流动和能力有效共享，来促进公司政企业务快速增长和整体运营效率提升。

举例来说，效率提升方面不难理解，通过充分将不同原有部门的内部资源和能力共享和复用，可以更好简化流程和管理，从而让内部原本仅服务于运营商或者政企的部门形成合力。对于其面对的客户来说，这也符合中兴在5G时代一贯强调技术“大道至简”，并把简单留给客户、伙伴和一线的作风。

由此也将对业绩有更好的驱动效用。随着国内运营商加快数字化转型步伐，运营商的2B业务也在不断寻求创新方式；这对正快速成长的政企垂直行业来说不失为一种“供血”，从而帮助加速政企行业的多渠道拓展。

这将更好让中兴通讯实现此前曾提出的，在第一曲线格局和份额稳步提升的同时，第二曲线实现40%以上快速增长的目标。

据悉，此次调整是将中兴通讯原第三营销事业部（以下简称“三营”）与政企中国事业部合并，整合成立国内营销体系。

原属三营和政企中国的总监办设置全部保留，成为三营、政企中国两个营销事业部，并在政企中国事业部增设大企业总监办，并入现有矿山、冶钢等行业特战队，所有行业总监办增设CTO。其目的是让主战平台真正下沉，区别业务特征，从全国一盘棋的角度有效整合和运作。

同时，原三营办事处与政企办事处合并，运营商、政企大客户等成熟业务平移，面向运营商转售、政企中小客户拓展等新业务增设新业务科。这则体现出强化对一线人员能力配备的动作，让区域组织更好深度融合。