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现在我们已经非常清楚，在当今信息时代下，有这么多前沿的科技成果能够给我们企业的数字化转型带来“助力”。看来我们此刻可以大开“脑洞”做一些有意思的事情了！花钱，买设备，铺网线，搭数据库，成立数据部门，高薪聘请数据专家……

慢着！切莫太激动了，是不是应该先想想怎么做？先搞清楚状况再开始，数字化可不是请客吃饭这么简单。

很多企业都知道数字化很重要，迫不及待地想把数字化这件事“风风火火”地做起来。但是要知道，企业进行数字化转型的风险其实是很大的，企业的核心管理者，特别是决定企业重大战略决策问题的牵头领导，尤其要保持头脑清醒，可别被科技浪潮下的大概念给忽悠得不理智了。

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决定数字化成败的核心在于对业务的理解，以及在此基础之上的顶层设计和系统规划。在这个过程中，管理者和决策者就得明白到底为什么要开始数字化。要琢磨清楚，启动了数字化项目，企业将会面对什么样的改变。

关于数字化的一切都不是单纯的技术问题。或许，这里面涉及大量的技术概念、技术应用、技术成果，但是数字化毕竟是关于业务的，甚至是关于企业战略的。数字化项目的提出要以解决真实的业务需求为目标，应当能够让企业在开展数字化项目之后生意越来越红火，业务规模越来越大，直白地讲，就是能看到好处。

我们讨论数字化，实施数字化，其核心就是绞尽脑汁地用技术把我们的业务做得更好，把企业做大做强，这样才是实实在在做事的心态。单纯玩技术，造系统，秀肌肉，无非是做做样子，自娱自乐罢了。盲目的上技术项目，甚至在根本没明白这些技术有什么用的情况下就开始，是非常不理智的。

凡事都要“先谋而后动”，更何况这种“变革”的大事。

在数字化转型具体实施之前，我们要先做好前期的规划工作，把业务需求弄明白，考虑清楚到底为什么要进行数字化，通过数字化要达到什么样的目标，以及在总体执行层面要沿着什么路线来开展。

在数字化转型中，要实事求是，每个企业的情况都是不一样的，因为企业的行业、规模、市场竞争格局都是不一样的，转型不是生搬硬套的事情。在实践中，大企业和小企业的数字化转型思路不一样，传统企业和创新企业的数字化转型思路也不一样。

接下来我们就围绕公司业务需求本身，聊聊在开展数字化转型的前期阶段，到底应该怎么进行顶层设计，以及应该注意哪些可能会遇到的问题。

转型不是模仿秀，一切要业务驱动

在进行数字化转型的时候，首先是要确立转型的目标，确定企业数字化转型的路径和发展方向。尽管对于大多数企业来说，未来数字化转型都是“必修课”，但是在当前阶段，每个企业都面临着各自不同的发展问题，是否下决心进行数字化转型，以及在什么条件和什么时机下进行数字化转型，都应该由企业的领导考虑清楚，计划明白。数字化转型不是人云亦云，也不是别人有我也要有的“赶时髦”。

企业不应该为了数字化转型而数字化转型，要明白数字化转型这件事真正会给企业带来什么，最后要达到什么目的。只有这样，在转型的过程中才不会“跑偏”，我们才能真正“触及”转型的意义。

需求是第一位的，打蛇打七寸

数字化的起点是业务需求，有需求才有改变的动力。那么这个需求是谁提出来的呢？有人说，是领导提出来的。但是领导的需求不是需求，那只是要求！需求应该是由用户提出来的，也就是服务或产品面向的最终用户，换句话说，需求应该是由最后“掏钱买单”的人提出来的。

用户会说他要什么吗？通常情况下不会，多数用户比较低调。当碰到了问题时，用户大多会含含糊糊地抱怨，不会告诉你应该怎样解决问题，而且大多数情况下，用户什么也不说，只是轻轻走开，“不带走一片云彩”。

因此，数字化难就难在不知道用户需要什么，也就是“迈出脚”的第一步最难，这需要仔细思考和调研，也就是做深入的用户需求分析。用户需求分析对于任何企业来说都是件十分头疼的事，所以我们会看到产品经理们每天变着法地折腾，琢磨着怎么把用户脑子里的想法“撬”出来。

有了需求，就有了机会，然后才能进行数字化。如果一切安好，就不需要变化。有人说：“不对啊，我的企业做的业务都非常好，产品也受欢迎，市场利润都还不错，为什么还要改变呢？”

这个说法没问题，但是经营企业这件事，没有最好只有更好！或许现在你们公司的业务在某个垂直领域已经做到了No.1，但是阻止不了别的企业不断成长进步。如果有一天别的企业提供了更好的服务和产品，同样也会把宝贵的用户流量带走，让你们公司随时失去领先的市场地位！要记住，“真正的竞争者可能在你根本看不到的地方”。

所以说，企业的经营者要比用户更了解用户，对市场的判断要有前瞻性，对业务的理解要更专业、更深入。也正是因为这样的原因，组织数字化项目的核心人员，一定得是一个非常非常懂业务的人，这样才能保证整个团队做事“靠谱”。

需求不应该是被发现的，而应该是被创造的！需求应该是厘清了业务本身的逻辑和现状之后被设计出来的，这可能是先挖坑再填坑的过程。不一样的地方在于，填完坑之后路比之前更好走！

例如，你可能发现在公园门口排队买票这件事儿特别的麻烦，排队过程枯燥无聊，影响游园心情，而且疫情防控期间聚集扎堆特别不安全。于是，你在公园自营的微信公众号入口处添加了在线预约买票功能。游客在去公园游览之前只要在网上简单输入一下个人身份证信息，选好入园时间，在自动跳转到的支付页面付款，就可以直接刷身份证入园了。这件事对公园、游客来说，都非常方便。游客一天能多玩两个项目，公园管理部门也能有余力安排两个员工售卖“网红冰棍”哄小朋友了。

但是在整个过程中，应该没有哪个游客主动要求这么做。如果没有特殊说明，大家就一定会“机械式”地直奔售票处排队，低头玩手机等待。在某个现实的业务被数字化之后，除在业务环节中多了“信息系统”（比如微信的购票公众号）这个要素外，原本的业务流程也会发生很大变化，因为整个底层的业务逻辑变了。现实中“矛盾”的是，用户实际上是不会超出原有的业务逻辑提出需求的，因为他们已经习惯了“老”模式，改变“游戏规则”那是商家需要认真考虑的事。

业务需求明确了，我们就可以回答“数字化项目最后应该实现什么目标”“数字化过程执行后会产生什么影响”“转型最后会发挥什么市场作用”这些关键问题了。这个需求能够指引着实施数字化项目的团队不走弯路，相当于有个“监督”的标尺来衡量大家是否已经做好了该做的。

“不忘初心”很重要。明确需求，并且决定数字化项目执行的负责人，脑子里要一直记着这个需求并朝着这个需求做，才能“方得始终”。业务需求的指定是目标层的事，方向大于努力！

有了业务需求之后，才是产品需求，这一层面的需求更多关注的是执行层的任务。例如，我可能想采取一个方式让用户在线预约入园，那么产品需求就需要回答下面这些问题。

入园预约系统是放在微信服务号里还是放在小程序里？如果确定了放在服务号里，那么服务号应该进行什么改造？是在服务号里面设置一个快速购票的链接，还是在“入园服务”栏里添加一个预约购票的按钮？预约购票需要让用户填写哪些信息？用户的个人信息会自动填写吗？购票时要不要发送验证码验证？系统支持购买多个人的门票吗？等等。

从业务需求到产品需求的转型环节，技术人员逐渐开始参与。基于产品需求，技术人员会根据开发经验、成本、设计理念、产品理念来对数字化项目中的系统开发工作内容进行综合评估，并进行技术系统的具体设计。

同时我们可以看到，数字化项目可不仅仅是开发一个系统这么简单，系统只是一个载体，所有的一切都要围绕业务开展。业务变了，任何事都会跟着变。

在实施了某个业务的数字化之后，用户会感觉不一样，而实际上，公司内部的员工会感受到更多的变化。数字化转型通常会“牵一发而动全身”，动作稍微大一些的数字化变革，都会对公司里不同职能、不同层级、不同环节的人和部门产生巨大的影响。

业务规则本身可能需要重新设计，组织架构可能也会调整，公司内部的配套资源可能会有新的侧重，业务人员的考核方式可能会有变化，或许有些人、有些部门的人力组织构成也要变一变。很多传统企业几十年如一日死气沉沉，一个数字化项目下来，也许就全“焕然一新”。这也给很多新生代的职场新人带来更多发挥自己特长并担当重任的机会。

开展数字化项目切记“不要跟风”。不要因为别的企业推数字化项目自己也盲目开始，在做事情之前，要明确目标，数字化不是面子工程。

数字化是要花钱的，一般的中型企业如果要进行彻底的数字化转型，则投入一两千万都是少的。更何况，这里面所有因为数字化导致的业务变化，意味着抛弃了原有的可能已经比较顺手的业务模式，那么公司就要面对非常大的不确定性风险。数字化有好处，但是远离舒适区，就必须承担风险！

特别地，对于影响比较大的数字化转型工作，需要将其当成公司的发展战略问题来对待，而一旦升级到战略层面，就不是小事了。任何做这个执行决定的负责人都得做到足够谨慎和理智，保持一个科学对待的做事态度。

价值增加才是金标准

前面提到，业务需求决定数字化的目标。做事情时，应该将目标放在第一位，目标是项目开展的收敛条件，并决定如何评估项目的开展效果及项目的执行方向。

目标这个概念很大也很虚，具体来看就是要考虑数字化是否实现了价值的增加！这点要牢记。只有带来价值的工作才是有意义的，而这里所说的价值，要么是降低了企业的运营成本，要么是提高了总体的收益水平，也就是人们经常说的“降本增效”。

有些企业花了几千万建设云平台，并且布置机房专门码放硬盘，甚至还会配上“大数据综合业务监控大屏”。年底总结的时候，企业负责人非常开心，觉得自己的企业终于“衣着体面上档次”了，自信地认为数字化转型很成功。

但实际呢？云平台大多数时候是关闭的，开启时也没人用，没准还会被一些人员钻空子做私事；金光闪闪的硬盘阵列里都是杂乱无章、无人问津的脏数据，没人看得懂，也没人用；监控大屏动画花哨，可以实时监控业务进展，但是展示的是一些大家都知道的数据指标，到最后工作该怎么做还是怎么做，一切照旧。参观人员前脚刚走，展示大厅就“关机锁门”。

大多数数字化项目最后可能会“沦为”讨喜的面子工程，烧钱不赚钱，最后数据部门和技术部门携手来“背锅”。然而，数字化好坏跟它们又有什么关系呢？从来没有听说过数字化项目不成功是因为代码写得不好，更多的时候这件事从“根子上”就做歪了，从头到尾就没有按照“价值增加”的逻辑办事。

价值增加这个标准会引导整个数字化的设计，并且价值增减也是需要综合评判的，这背后是综合复杂的战略问题，数字化的顶层设计者要认真地权衡引入数字化技术后企业内外部利益发生的变化。

数字化项目的价值评估是一个复杂的预测问题，一旦确定了要执行一个数字化的项目，管理者就得有充足的想象力来判断未来将会发生什么，并且考虑清楚在将要面对的一系列不确定场景下，怎么保证对数字化转型项目的投入产出比是正向的。

例如，我准备开展一项“网约车”的数字化业务，那么事先得考虑清楚有了“数字化出行”之后，消费者会不会对这个新的交通出行方式买单，会有多少人接受，这个市场的潜力有多大，能否覆盖推广数字化服务的运营成本，传统的出租车司机的工作会不会受影响，会不会遭受严重的抵制，那些无法适应数字化出行的传统用户怎么办，业务上线有没有舆论压力，用户的出行隐私又怎么保证，人们在渴望便捷的同时是否会接受隐私泄露的风险，等等。

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这些问题都需要提前进行认真的分析和判断，然后评估数字化项目是否可靠，要不要开展。

因为有不确定性，就要承担必要的风险。然而现实是，数字化的回报往往是有延迟的。在真正感受到数字化的好处之前，所与人都是“战战兢兢”的，生怕选错了方向，既浪费时间，又浪费感情。

对于很多企业来说，数字化转型意味着二次创业。不进行数字化转型，怕被时代抛弃；进行数字化转型，又担心踩坑。很多企业历经艰辛好不容易“上岸”了，谁又想再掀“风浪”，去折腾呢？

这也是很多数字化项目难以推动的原因，决策者看不清方向，犹犹豫豫。传统业务本来做得挺开心的，为什么非要给自己找麻烦呢？很多数字化项目经常开展到一半发现没成效，就又稀里糊涂地回到老路上去了。有的数字化项目根本就是“换汤不换药”，虽然上个新系统，但做的还是老业务，把数字化降级成信息化来做，或者干脆当成硬件采购项目来做。

有人说中小企业不好开展数字化，大企业开展数字化容易出成果，但其实这里面各有各的瓶颈。对于中小企业来说，问题主要是数据和技术的积累不够，数字产品的技术形态不好设计。而对于大企业来说，主要的压力可能来自业务架构和组织架构的巨大变化，船大了不好调头，大企业的数字化意味着更高的风险！

在很多失败的案例中，大企业“斥巨资”上线了系统，但是这个系统内部员工不爱使用，外面的消费者也不愿意买单，最后数字化项目的牵头人“两头受气”。推动数字化转型的核心人物既要有能力，也要有魄力，当然最重要的是遇到风险和阻力的时候依然能够具有坚定不移的执行力。

用户总是很神奇的，你永远捉摸不透他是否按照套路出牌，有时候数字化业务明明设计得挺好，用户也竖起大拇指，但就是没人掏钱，让人彻底没了脾气。设计数字化业务就得能对复杂的市场变化进行精准判断，尽可能地降低业务变化带来的风险。

在实践中，对于大企业，可以采用分批次推进的策略，这样做在一定程度上可以缓解数字化转型的风险。饭要一口一口吃才不会被噎到！既然大企业的业务复杂，数字化牵连环节多，那就慢慢来呗，先做试点，然后推广之。

先在某个业务团队做，然后到某个事业部或某个子公司试试，最后推广到整个集团公司。在数字化转型过程中，新老业务线会有一段重合，最终的转型需要“软着陆”，不然“撞伤”了就很麻烦！

比如说，华为早在2016年就已经开始进行数字化转型了，对于这么大体量的一家老牌技术企业的转型工作来说，就是通过“分步走”的方式来展开的。在具体执行方面，华为以交易流和供应链作为单点业务环节，率先突破，并以此作为试点项目，成功地引起了其他部门的兴趣。

慢慢地，当每个业务部门的主管都想要推动数字化项目的时候，再由变革管理委员出面协调各方面的转型资源，实现整体的转型推动。在示范效应出来后，一旦让人看到了好处，数字化工作也就会自己推动着向前发展。

决策者过于迷信数字化也是比较“危险”的事，这种情况很可能导致高估技术本身的能力，误以为某个数字化项目能解决所有企业问题。有时候，企业发展的痛点根本就不在于缺少“有用”的信息技术，真正的问题可能来自企业资源的组织方式、产品的质量控制、文化、股权架构、资金链、人才结构，以及市场定位等企业管理经营的其他方面。

数字化不能医百病！

很多企业遇到的问题既需要技术上的解决方案，也需要管理上的解决方案，两者是分不开的。技术只是其中的“点”，要把技术的点和管理的点连接起来，交织成面，才能真正“兜住”问题，创造价值。

以价值增加来引导数字化业务的设计，不是为了做技术而做技术，不是以技术的优劣、是否先进、是否复杂及是否有难度来评判一个数字化项目的好坏。这件事甚至与公司在技术上投入的财力也没有太大的关系。

当某公司想增加用户购买产品的黏度时，比较好的方式是在App购物界面上加入一些“游戏化”的场景，比如“种树”“消消乐”这样一些可以反馈购物金币的小游戏，好玩又能拉来新用户，开发成本可能还不到一万元。但如果走错了方向，非要花几千万开发AI算法集群来进行产品和广告的自动推荐，就完全得不偿失了。

其实，数字化的难点不在于技术，而在于如何用好技术实现价值的显著增加。我们要充分结合数字化基因，进行顶层业务的逻辑规划，也就是找到数据中能够提升价值的那个“点”。能带来实际价值收益的数字化项目才是“高级”的项目，千万别对高级有了误判，平和大气才是真正的高级，技术上的“网红”是不长久的。

找准时机，精准入场

进行数字化转型，时机很重要。把握住了时机，恰逢其时，事半功倍；错过了时机，不仅陷入泥潭，还可能得花费几十倍甚至上百倍的力气来“补课”——市场不等人。对于一个企业来说，哪些时机因素会影响领导者做出数字化转型的总体决策呢？

一是行业格局发生巨大变化。很多企业通过数字化转型或与生俱来的数字化形态，已经取得了巨大的市场竞争优势。例如，电商平台的崛起，对传统的线下商超或便利店形成了降维打击，让更多的销售发生在线上的交易渠道。这种方式，很可能会“倒逼”传统零售行业企业进行数字化转型，以缩小与携带着强大数字基因的竞争者之间的差距。

二是传统的业务模型已经出现了增长极限。行业内部竞争激烈，企业正在寻求新的利润增长点，并研究如何开发新的业务蓝海。例如，在很多从事服装生产的企业都专注于大众头部需求，靠价格优势或在衣服材质上下功夫来获取品牌竞争力时，基于数字化的解决方案或许给我们提供了新的经营思路：服装企业通过大数据分析网络上的社交流量数据，实时获取当下受年轻人追捧的最流行的元素，将其纳入新的服装款式设计中，增加爆款的概率；服装企业还可以让消费者在基本款服饰上设计自己喜欢的时装元素，将订单管理系统、生产计划系统、生产设备，用互联网全部打通，让服装制造厂商可以轻松地做到“柔性生产”，通过让消费者的个性化需求得到充分满足来获得市场优势。

三是企业的运营活动低效，面临生产力的升级和改造。例如，对于部分地区的患者来说，医疗资源缺乏，医院线下服务有效覆盖的患者群体可能比较少。患者排队问题、挂不到号问题、医患之间信息不对称问题、患者健康管理问题、疑难杂症诊疗问题、事故责任划分问题、远程治疗需求问题、人员与手术室调度问题等，都需要得到有效的解决。目前，很多医院正在寻求增加医院运营线上化、自动化及智能化程度的数字化解决方案。

四是市场上出现了比较成熟的新技术，成为业务升级改造的催化剂。深度学习算法、云计算、5G、AR、VR、自动驾驶，前沿技术层出不穷。不同业务场景与这些技术有机结合，就会衍生出许多新的“花样”。因此，公司产品部门的员工自然是闲不住的，有了新技术，就有机会设计新产品，然后不断地增强自己的竞争力。

把握时机，其实就是说企业的数字化转型工作要在正确的时间开展，该做的时候要果断做，不该做的时候也别盲目做。

有些行业外在的数字化条件当前还不成熟，比如技术成熟度达不到，市场教育程度不高，没有太多可以参考的成功范例，甚至是行业的准则规范还不健全。如果企业还没有了解自身业务的数字化发展基础，贸然入场，“照猫画虎”，则很可能失败。

还有一些企业，虽然已经意识到数字化迫在眉睫，但是可能这些企业的经营漏洞出在业务本身，或者供应链、资金链等环节，那么这些企业首先要考虑的就不是数字化问题，而是要先把原本的业务做好。不管怎么样，企业至少要先做到60分，再考虑变优秀的事。

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华为，作为一家拥有大型跨国业务的技术企业，在数字化转型方面走在行业前列，并提出了属于自己的数据治理业务标准，成为行业典范。

永远别忽略人的因素

在确立了转型的目标后，我们就要开始真正考虑如何具体执行转型的工作了，而在这个过程中，人又是其中最关键的因素。转型工作需要具体的人员来执行。我们需要专门组建核心队伍来推动转型事业。我们需要寻找能够出色地完成转型工作的人才。这些人才一方面需要对数字化转型项目达成思想上的共识，保证任务协作顺利畅通；另一方面需要具备必要的职业素养，在具体方案落地实施上发挥出足够的专业能力。

除了以上方面，人的因素还体现在技术的“以人为本”原则上。数字化转型成果最终会以技术产品的形式落地，比如信息系统，而这些系统最终又会服务于具体的用户。信息系统设计研发的出发点不能单纯地就技术而论技术，而是需要真正地解决业务问题，不仅要好用还要实用，也就是遵循所谓的产品化思维方式来设计和构建。

统一思想，心齐才能成事

企业领导者下定决心要进行数字化转型时，通常会做一件非常重要的事情，就是在公司层面进行思想宣传，目的是让大家都知道数字化转型这件事。企业“一把手”作为领头人，不仅要自己懂转型的核心思路，还得让企业里的所有人都明白怎么回事，这样才能把自己的想法转化为企业整体的执行力有效落实下去。

领导要想宣传一件事，通常采用开会的方式，尤其对于大企业来说，这更为常见。大企业里人员众多，管理层级结构复杂，如果没有把思想传达到位，那么后面在转型实践落地的时候就会遇到很多阻力。

公司“一把手”先给管理层开会说明目标，然后管理层给下面的员工开会进行动员，最后达到上下一心。即便是小企业或小团队，也得清晰地把目标通过日常例会、午休聊天、线上会议、公司团建等各种灵活的方式传达到每一个具体的员工身上。

数字化转型和员工的工作内容息息相关，哪怕员工不是转型的核心推动者或建设者，也会是转型中和转型后受到各方面影响的利益相关者。企业里所有员工的思想、工作内容、工作方式，包括绩效考核，或多或少地都会发生变化。因此，企业的数字化转型目标需要所有人都认真地了解和学习。

数字化转型依赖于深刻的认知，虽然领导层可以达到相当的“认知”水平，但是由于企业员工所处的岗位不同，所在部门的利益角度不同，很难做到思想同步。既然很多事情自己想不明白，就需要不停地交流学习，循序渐进地提高认知水平。

在逐级开会传达时，需要注意的是，对于同样的目标，上层和下层沟通时需要学会变通，用能听得懂的语言交流，这就对中层管理者提出了更高的要求。中层管理者不仅要对目标消化、理解到位，还要加入自己的思考，结合所管理团队的具体工作，宣传给大家。

其实在不同管理层级的组织宣传中，当沟通语境发生转化时，对应着任务目标的分解：首先上层管理者把企业级宏观、整体的大目标，细分为具体到某个部门、某个团队可执行的小目标；其次在执行环节，通过各个小目标的实现，一层一层地向上支持大目标的完成；最后使每个员工都能明白自己的工作对整个企业这艘大船的航行所具有的意义。

如果我们的主管领导只同一线普通员工讨论抽象的名词概念，而不考虑员工的理解能力、思维立场、认知水平和交流语境，则会使大家感到云里雾里，摸不着头脑，结果就是大家听个热闹，事情该怎么做还是怎么做。转型最后也就成了空谈，完全没法落地推动。

通过开会宣传的另一个好处在于，能够把数字化转型中可能遇到的问题或引发的冲突都提前抛出来，及时地化解“组织”方面的矛盾，得到大家的一致认同和支持。由于转型可能会给企业带来各种各样的变化，让企业面临很大的不确定性，这就导致企业内部一定会存在很多反对的声音。这些人或许不想适应变化，或许对数字化转型存在误解，或许只是单纯因为和领导的矛盾而不支持，总而言之，心里是存在一些“疙瘩”解不开的。这种情况比“不知道”或“不了解”给转型推动带来的负面影响更大。

在转型之前，企业可以通过开会等类似活动，尽可能地消除误解，把转型积极的一面宣传到位，这些都是很有必要的“动作”。总而言之，这种“宣贯会”的目的不是讨论具体的转型方案，或者决定管理方面和技术方面的实施细节，而是统一大家的思想，让大家能够朝着一个方向使劲。

当然，开会这种方式还是比较正式的，所用时间也比较短。很多员工对数字化转型的概念缺乏最基本的理解，很难在较短的时间里明白数字化的好处并认可其目标和意义。于是，这就要求企业的管理层提供更多有效的学习机会来帮助员工不断成长，比如可以多分享一些数字化方面的案例和分析报告，或者向与数字化转型密切相关的部门提供一些数字化转型方面的书籍和学习资料。另外，企业还可以主动提供一些内外部培训的机会给大家。例如，可以请一些优秀的数字化项目同行专家给本企业员工介绍转型经验，或者花钱聘请一些外部培训咨询师深入一线团队讲课。

不管到什么时候，学习都是非常有意义的事情。数字化转型在实践中很难，对于转型中的企业，员工的素养要快速地提升，要能够跟上转型的整体节奏。不宣传不行，宣传了讲不透也不行，不能嫌麻烦。前面思想工作没做好，后面干活的时候，就会有更大的麻烦，功课早晚是要补回来的。

当然，通过宣讲让员工接受数字化转型的理念和目标，只是非常初步的要求。群众基础很重要，改革骨干更是必不可少的。也就是说，除了通过宣传工作让大家齐心协力，更为关键的还是要搭建出真正能让转型执行落地的人才队伍。

谈到由企业内部思想和认知不一致带来的转型问题，就不得不提到蒙牛的例子。在近期的一次对蒙牛集团CDO张决女士的专访中，她提到：“数字化转型一定是一个痛苦的过程。思维变了，一切都好变。”开始决定走向数字化转型道路的时候，蒙牛CEO牵头，邀请了各事业部门的一把手参会，共同探讨数字化转型的方针和执行方案。在张决的记忆里，第一次“共创会”的效果并不乐观，各高管的意见不统一，有的甚至觉得转型这件事跟自己毫无关联。这样的工作要怎么推进，对于这样庞大的集团体系来说无疑是一个不小的难题。

但蒙牛的高层并未放弃，一次共创会不成功，就开五次，而且每次一开就是两三天，参会人员也从原先十多个部门的一把手变为上百人的骨干员工。最后，共创会从CEO或几个认同理念的核心高管的独角戏，变成了有外部专家参与的头脑风暴大会。历经了多次的争吵、“说服”，再提出异议的过程，共创会慢慢地宣传了新颖的概念。蒙牛转型的首批领导班子就是这样“把认知拉齐了”。而这些，都只是蒙牛最初阶段的基础工作。

蒙牛在2020年正式开启“数字化转型”之前，仅筹备工作就花了两年的时间。在这两年时间里，信息化团队从原先的100人扩充至240人，还专门组建了IT和DT两个独立业务部门，进行数字化转型任务和技术环节分拆。

这一切都离不开最初提出数字化转型方针的领导，而这样大的决策必然与一把手相关。但单纯的一把手工程也会在向下落地实施中遇到无法预料的阻碍，就像蒙牛最初遇到的情况一样。于是，我们不禁要问：转型班子到底怎么“搭”才能让转型的阵痛期缩短？接下来，我们马上就会讲到这个问题。

如何找人？技术和管理要兼顾

在确立目标之后，转型这件事的具体落地就要开始做了，这时候需要进行人力组织方面的安排。对于大型企业来说，需要严肃认真地搭班子，构建转型专项工作团队，形成比较正式的工作小组，但更多的时候，很多企业只需要形成一种跨团队工作的协作机制。数字化转型需要专门的特殊人才，需要很多既精通技术又精通业务的综合背景专家。从工作定位来划分，数字化转型所需要的人才分为高级人才、中级人才和一般人才3类。

高级人才是对数字化相关信息技术“精神内核”理解透彻的人，他们对技术如何影响业务，以及业务在技术大环境下的发展方向能够精准判断并把握。

高级人才可以是牵头数字化转型项目的CEO（首席执行官）、COO（首席运营官），或者CTO（首席技术官），也就是公司中“说话算数”的高层领导。当然，他们也可以是在某些前沿技术驱动的转型中，对某些高精尖技术研发工作能够起到重要指导作用，或者有能力推动重大技术创新的科研人才。

高级人才负责目标和方向，决定数字化转型的顶层设计。需要注意的是，高级人才其实并不需要了解技术细节，他们将更多的精力放在对业务本身的统筹和规划上。在这里，对高级人才的能力要求是认知大于技术。同时，高级人才需要有对业务数字化转型可行性进行准确判断的能力，比如在转型早期，能够考虑清楚什么样的业务适合作为转型的试点，优先“发力”，起到示范作用。这种事，恐怕只有在业务领域深耕多年的“老干部”才能深刻领悟。

中级人才，通常也是转型工作的中层领导，如部门经理，他们对数字化转型的认识也同样需要非常深刻，中级人才的多少决定了数字化转型结果的有效程度。中级人才要负责转型设计规划和具体执行落地之间的工作内容转换，也就是从数字化转型的抽象目标到具体任务的分解。此外，他们要负责人员之间的沟通协调，提供数字化转型的具体解决方案，解决资源问题和人力调度问题，甚至会承担起某个具体信息系统的设计和建设工作，或者配套管理制度的设计工作。

一般人才覆盖了所有和数字化转型任务相关的一线基层员工，他们负责数字化转型的具体执行部分。企业在数字化转型中，对一般人才的需求量是最大的，一般人才的平均职业素质、人数，决定了数字化转型的总体推进效率，也决定了转型工作对企业经营状况的影响力度。

数字化转型的一般人才包括信息系统的开发、运维人员及数据管理人员，也包括配合梳理业务，对业务进行分析建模和流程设计的业务人员。数字化转型的一般人才广泛分布在企业的各个团队和部门中。

如果企业自身的人才基础比较过硬，那么自己就可以独立开展数字化转型工作；如果企业的人才基础比较一般，那么就得依靠外部合作来推动转型。但是，无论是“找外援”还是自己做，数字化转型这件事绝对不是纯粹的“外包”工程，决心要做数字化转型的企业，还是要培养自己的人才的，并逐步接手数字化项目中的系统和业务优化工作。转型不是一朝一夕可以完成的，转型是“以终为始”的、持续的，企业迟早需要自己“学会”数字化的全部核心工作。

总之，可以认为数字化不是一个简单的“项目式”任务，而是一种全新的、常态化的企业运行状态。一旦企业进行数字化转型，就“开弓没有回头箭”，企业的员工就要真正具备足够强的综合能力把这件事承担起来。

例如，中国石油塔里木油田公司（简称为“塔里木油田公司”）作为中国石油天然气集团有限公司数字化转型的首批重点示范单位，将“大力推动数字化转型”这一目标，写到了企业“十四五”规划当中，并独立组建自上而下的完备团队，通过推动顶层管理人员和运营模式的全方位规划，制订了详细的五年计划，全力推进企业的业务数字化。

塔里木油田公司组建于1989年，截至目前，整个企业人员规模约1万人。在这样大而完整的体系当中，各环节设备创新对于资产总值为几百亿元的企业来说并不是难事，但运营体系及经营理念的数字化转型并不是那么容易的。

2021年8月，中国石油天然气集团有限公司正式启动“数字化转型智能化发展”试点建设，仅集团总部为建立信息化管理组织、制度和流程，就专门设立了规模达1.6万人的信息化建设与应用专业团队。

彼时，塔里木油田公司也同步成立了包括决策层、管理层、执行层、协作层在内的“四级”完备组织体系。

决策层，相当于上面提到的高级人才，懂得如何响应集团总部的整体数字化转型目标，规划塔里木油田公司的短、中、长期数字化转型的“里程碑”节点，并对实现这一目标的基本方针给出方向性的指导。

管理层，就是上面提到的部门经理级别的中级人才。这个层面的人才对技术有相当程度的理解，能够确定技术层面顶层设计思路和框架。同时，管理层需要对所管理人员的长项和整体工作时间有非常明确的概念，能够通过沟通与协调，推动科研人才、技术人才、业务人才齐心协力地实现企业的宏观转型战略构想。

执行层，就是我们上面提到的一般人才了。当然，一般人才也必须是人才，要有一技之长，并且能够独当一面。例如，软件工程师、精算师，以及在专业岗位上工作多年，熟悉各个设备运作方式及故障多发诱因的业务专家，他们或多或少地承担着企业转型中的重要责任。

协作层，从某种程度上不算专门为数字化转型设立的独立层级，它是在一项创新方略转型过程中，各部门之间协调的“润滑剂”。例如，塔里木油田公司数字化转型班底中的相关二级单位负责人，这些人所负责的大部分工作可能还是原先的本职工作，但他们的存在决定了集团整体推动数字化转型的实际效率和效果。

综上，塔里木油田公司成立了由执行董事、党工委书记任组长，领导班子成员、信息与自动化首席技术专家任副组长，首席技术专家、总经理助理、副总工程师、机关部门和相关二级单位负责人为成员的数字化转型智能化发展工作领导小组的全方位班底，推进从集团到塔里木油田公司各层级数字化转型智能化发展工作的“十四五”规划目标的实现。

这套班底密切协作，成果卓著，开发了塔里木油田勘探事业部远程管控支持系统、“天眼”+预警的VR监督设备、非常规作业移动式实时视频监控装置和智能工程录井预警系统等各业务阶段智能化方案的软+硬件智能化设备及系统，并将一系列数字化系统试点成功后复制到超过20个勘探基层站队。

在转型期间，团队完成了远程处理复杂井、远程巡检、自动报警等任务，单通过视频回放发现的隐患就有55项，智能工程录井预警系统的应用覆盖面可达到100%，异常预报共计1116次，及时率为100%，准确率为92.8%，基本实现了油田工业化场景的数字化转型目标。

类似这样能够在工业化场景中提升工作效率，降低人员成本，甚至直接减少现场事故率并提升现场作业人员安全程度的案例还很多。不过，像中国石油天然气集团有限公司和旗下塔里木油田公司这样，能够在如此短的时间内搭建如此完备业务班底的企业确实并不多见，其转型的实践方法和经验，确实值得多方探讨学习和深入研究。

产品化思维，做好“最后一公里”

数字化的目的是什么？无非就是解决最终的业务需求。数字化的创新模式需要用到数据分析技术，所以很多企业在进行数字化转型的过程中，会过度地强调数字化的技术过程，而忽略了数字化的业务目标。这种思维误区产生的工作方式偏差，最终导致从数据中凝练出来的创新思路仅仅停留在一个“有意思”的概念上，而无法实现有效的业务落地。那么问题出在哪里呢？其实就是缺乏一个有效的产品化思维。

数字化转型往往是要有应用系统产出的，也就是构建一个技术产品给业务相关的人用，如果想把数字化技术引进来，就要保证“有人愿意用”这个技术服务。成功的数字化转型成果不是一个简单的系统，也不是业务逻辑的变化，而是系统加业务的组合模式。所以说，单有系统不行，还得有人用系统实实在在地解决问题，能够把系统用得好。而解决“系统使用”问题的关键，就是要在系统的设计阶段具备产品化思维。

产品化思维是做技术产品的基本思维模式，说白了就是要换位思考，多替使用者考虑，把技术系统带入具体的应用场景里来充分设计。这是一种重要的“同理心”。如果不具备产品化思维，就很难创造出公认优秀的技术应用。

从数据中发现业务机会到成功应用，中间其实还隔着很远的距离。盯着一个Excel表看，瞬间会产生很多有趣的想法。这个不难，难的是将这些想法落实到实践过程中的一系列艰苦探索：从数据中发现业务机会；设计技术方案计划；将技术方案计划落地实施；价值发现；价值应用；产生应用效果。

那么，究竟应该如何构建一个有用的数字应用呢？

Davis等人在1989年研究出来的技术接受模型或许可以给我们一些启发。这个模型提到，用户是否会使用一个新的数字化产品，取决于他的主观意愿是不是积极的。这个主观意愿背后又会受到两个因素的影响：一是感知有用性，就是这个产品能不能解决实际问题；二是感知易用性，就是这个产品好不好用。

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感知有用性和感知易用性都高的技术产品，基本上就算成功的技术产品了，比如微信、抖音、拼多多。先不管这些产品在市场推广上投入了多少成本和精力，单从产品设计方面看，确实做到了满足咱们老百姓日常生活中的实际需求，并且老少皆宜。

咱们先来介绍一下感知有用性。其实一个技术产品有没有用是因人而异的，软件开发工程师觉得有用的东西，产品经理未必觉得有用，而产品经理觉得有用的东西，用户未必觉得有用。每经过一层角色的转换，产品需求都会“变味道”。数字化创新不能闭门造车，然而要想做到站在用户角度去思考问题，其实也是很难的，这也是很多数据应用项目最终失败的原因。

如果想要了解用户的需求，则最直接的方式就是进行用户沟通，然而在现实情况中，用户并不会把真实的想法表露出来，他们只有一个模糊的目标，不会清晰地告诉你想要什么。我们设计技术应用的时候，有时候会“抱怨”用户为什么总是对着干，不好好提需求，然而事实是用户根本就提不出需求。让用户提需求，这个要求太高了，要知道这并不是用户的“义务”，用户只想解决他们在生活中或工作中遇到的问题，至于解决问题的方法和数字化有没有关系，对用户来说并不重要。

那么这种情况下究竟该怎么办呢？我们需要做的，就是场景模拟。把我们自己想象成要服务的用户，模拟他们的业务活动。我们需要研究，在现实的业务场景中，到底包含了多少个业务活动环节，每个环节用户都做了哪些事，其中哪个环节是让人“头疼”的，这个环节是否可以被机器活动替代，等等。

从有用性的角度出发去设计数字化的产品或服务还有一个好处，就是可以有效地避免陷入“技术陷阱”。“技术陷阱”是企业在进行数字化转型时非常容易踩到的“坑”，即一味地追求高科技，寻求炫酷的算法或新颖的数据分析思路，忽略了算法本身是否能够有效解决业务的实质问题。这种情况尤其容易出现在由技术“牛人”牵头的数字化项目中。

很多时候，数据不是万能的，算法也不是万能的，衡量一个数字化应用是不是“高级”的标准不应该以技术的复杂性来判断，而是应该考虑技术到底能不能解决实际应用问题。

技术有技术的优势，人有人的优势，人和机器只有协作互补，才能发挥出更大的智力潜能。具体来说，机器比较适合处理大规模的数据存储和数据计算问题，但是机器处理的问题受限于问题的标准化程度；人虽然能够处理相对抽象、综合的问题，但是对数字的处理即不够敏感，也不够快捷。

很多需要数据分析支撑的业务，机器或许可以帮上忙，但是如果只依赖于机器，则在当前的技术发展情况下，无论多么复杂的算法都很难达到人的水平。我们与其在算法上没完没了地较真，投入大量的研发成本来训练机器达到人类专家的水平，不如让人和机器一起干活，让机器做人的助手。

例如，现在有很多算法模型可以自动地从文档中“抽取”关键的业务信息，并将其提供给相关领域的专家进行决策分析。这类技术在财务报告数据分析、医疗保险材料分析、书面试卷自动审核等方面具有很大的应用潜力。

让算法在这些任务上达到人的“认知水平”是很难的。于是，在行业应用中，一般采用退而求其次的方法，也就是让机器根据一些人为定义的分析模板自动处理文本内容，再让人快速地把处理过的信息进一步审核或补充。这里，机器以一种预处理的方式参与到了信息的抽取活动中。

那么，感知易用性又该怎么实现呢？用户需要尽可能简单、便捷地使用数字化产品，不需要进行太多的操作。更多的时候，“操作”其实应该是无感的。例如，很多电商平台都是通过自动推荐的方式，让信息和服务主动触达最终的用户，而不是让用户自己去搜索想要的内容。

虽然现在的人已经慢慢适应了信息技术的快速发展，计算机、手机、iPad等电子产品使用得越来越顺手，但是人们的性格总归是比较“懒”的，一个技术产品被设计得越复杂，越多的潜在使用者就会被“丢掉”。

感知易用性除体现在操作的便捷方面外，其实还有一个非常容易忽略的“点”，就是结果的可理解性。当数据进行漫长的加工处理，最终带着有价值的信息以可视化的方式呈现给用户时，应当是容易理解的。用户需要什么，系统就应该反馈什么，而不需要把多余的内容都“倾倒”给用户。

如果用户想要得到系统推荐的产品，那么就应该把产品列表图文并茂地展示出来，至于复杂“算法”为每个产品计算出的相关性量化指标，则不需要特意呈现。类似地，如果用户想知道工厂园区哪里突然发生了异常情况，那么就直接在地图大屏上把这个地方“高亮”显示出来，这个时候图形会比具体的数值更能直观、有效地传达关键信息。

产品经理是软件开发项目中非常重要的角色，承担了一个技术项目从业务需求到开发需求之间的重要衔接工作。在一个行业中，优秀的产品经理非常稀缺，既要非常懂底层业务的逻辑，也要具备与技术人员和谐沟通的应变能力。

走自己的路，合适的才是最好的

对于企业来说，确定了需求和目标，配齐了核心的转型人才团队，接下来就要确定具体的转型方案了。在操作层面，由于每个企业的具体经营费“处境”不一样，所以数字化转型工作并没有统一的方法可以“抄作业”。尽管如此，我们还是尽可能地总结出了一些规律，对全行业企业进行一个基本分类，然后为每类企业在“总体”的层面上提供一些“相对通用”的转型思路。

首先，我们把企业分为传统企业和技术创新企业。这里传统企业和技术创新企业与企业所在行业的科技属性有一定关系，但更多是按照企业是否较多地引入信息系统来支撑自身核心业务来划分。

其次，我们还可以把企业分为小微企业和大中型企业。大中型企业的数字化转型比较复杂，难度也比较大，但是小微企业的转型需求也不容忽视，毕竟从整个市场的规模来看，小微企业所占份额仍然是主体，各行各业的市场活力和创新能力在很大程度上都依赖小微企业的重要贡献。

最后，我们分别为大中型创新企业、大中型传统企业、小微创新企业、小微传统企业提供一些可行的转型建议。

大中型创新企业：推进系统整合，有规有矩才持久

大中型创新企业的数字化基础较好，很多核心业务的开展已经率先实现了信息化和自动化，并在已有的业务中持续积累了大量有价值的历史数据。

尽管如此，这些企业的业务系统在管理方面十分混乱。在早期的业务快速扩张时期，为了应对不同的业务场景，覆盖到更多的用户，并占据更多的有利市场，企业构建了各种各样的信息系统。这些企业内部信息系统之间的结构关系错综复杂，由于各业务的上线时间都很紧，几乎每个系统都是“赶时间”做出来的。

这些系统的建设遵循着不同的软件开发标准，使用了不同的程序开发语言，被不同的技术团队“负责”开发，并且被不同的业务部门、团队，或者分公司进行管理和运营。在这种情况下，这些业务系统产生的数据几乎很难实现互联互通。

每个系统都按照自己的流程在“跑业务”，遵循自己的独特场景和方法逻辑在使用数据、生产数据，于是每个业务系统中的数据，都留存在自己的“孤岛”上。这些数据的存储位置不仅在物理上分离，甚至连存储的格式也大不相同。这就意味着，对于企业来说，同时存在着多套平行的“数据应用体系”，没法把来自不同系统的数据用“同一个故事”串联起来。

除此以外，这些企业不仅业务系统建设得没有条理，而且在数据管理方面也存在着诸多棘手的问题。例如，不清楚数据在哪里，不清楚是什么意思，不清楚怎么用，最后导致基于数据的业务创新变得非常困难。

对于大中型创新企业，数字化转型的根本目的，是进一步提升自己的数据管理能力和数据应用能力，进一步加强数字化业务的拓展能力、运营能力和创新能力。这些企业在数字化转型中最紧要的事情就是整合已有的存量业务系统，规范系统的管理，统一数据存储的标准，建立数据使用的规范。实质上，数字化转型就是对数据及产生数据的信息系统进行整顿，为数据的使用、数字化业务的创新，提供良好的发育土壤。

对于大中型创新企业来说，最常用的做法是开展规范化、平台化的信息系统建设工作，通过建设一个统一的“大系统”把之前杂乱不堪的“小系统”都囊括进来，对这些“小系统”的核心功能和服务进行集中化的接入和管理。在实际操作层面，这个“大系统”有很多具体的形态，其中比较主流的就是我们在数字化转型中常提到的“中台”。中台是什么及中台怎么建设是数字化转型中非常重要的“课题”，以至于很多人把中台建设理解为数字化转型。

顺便一提，关于中台现在有很多误解。有的人说中台不管用，也有的人说中台建设的效果不如预期，还有的人说中台不靠谱。这里需要澄清的是，并不是所有企业的数字化转型都需要建设中台，也不表示建设中台就要建设成体系化的中台系统。有时候，我们需要的只是中台的思想，即对系统、数据进行集中整合与管理的思想。

因此，这个大系统的建设一定是要经过统筹规划的，是经过规范化设计的，不是为了应对某个突然的临时业务上线，也不是为了从某个业务中获取直接的经济收益，而是出自管理方面的目的。

这个大系统的建设是个大工程，需要投入很多精力、财力和人力。在建设这个大系统之后，企业的很多技术研发工作、系统上线工作、业务管理工作，都会面临很多方面的调整。于是，企业就可以从一个综合系统的建设项目“切入”进行数字化改良，以点带面，然后对企业整体的数字化创新能力进行完整的升级重塑。

当前，很多关于数字化转型的培训类课程及数字化转型的科普图书，都是面向这类企业提出解决方案的。这种企业的数字化转型，由于技术底子好，所以更多的工作在于如何进行系统架构和数据架构的重新设计，数字化转型的重心在于“体系优化”。另外，对于大型综合系统的建设，在资金投入上确实也要花不少钱，动辄千万，为了企业综合能力的升级改造，或许只有大中型创新企业才有这种决策和执行的魄力。

大中型传统企业：接受全面改造，勇敢走出舒适区

对于大中型传统企业，数字化转型的复杂度和难度都非常大。这些企业的规模很大，“财力”也较强，但是行业经营模式非常的传统，很多企业的业务开展，包括内部的运营，都逐渐变得效率低下。

由于外部市场环境“激烈变动”，企业可能会面临着不可知的市场危机，整个社会的信息化和智能化进程飞快，新兴的技术很可能会带来更多的潜在竞争者。传统大企业的“龙头”地位似乎变得岌岌可危，稍有不慎，就可能被新的行业“进入者”颠覆。而这个颠覆者，都不一定是本行业的可见竞争者，很可能来自一个全新的产业模式。

因此，当前已经有越来越多的大中型传统企业充分地意识到数字化转型的必要性，并且开始准备给自己“动动筋骨”，进行产业升级。

“居安思危”是必要的，新技术的出现会给各行各业都带来机会和挑战，不仅是先天就具备技术基因的行业，也包括一些看似非常传统的行业。这些行业的大企业靠着传统的经营模式或许已经“称霸”市场几十年，甚至超过一个世纪，但是一旦停止了学习和进步，就有可能随时被“击倒”。

传统大中型企业的数字化转型有很多“老大难”的问题，虽然这些企业愿意花钱，肯下本，但是更多的问题无法靠金钱解决！

首先，很多传统行业的企业根本就不知道怎么进行数字化转型，对本传统行业的数字化形态缺乏足够的想象力，找不到数字化转型的方向和目标。很多传统行业，无论是国内的还是国外的，都没有什么可以参考的先行者，数字化转型工作属于摸着石头过河。这种情况，就更容易让企业员工从上到下，都更加愿意待在舒适区里继续“混日子”。改变吧，怕担风险，不改变吧，似乎又没什么事情可做，就只能循规蹈矩。但是这种所谓的“舒服”似乎又让人感到很不踏实，尤其是对于那些“看得更远”的领导者。

同时，这些企业的数据管理基础特别差。传统的大中型企业，可能自身的信息化水平原本就不高，很多信息系统的使用只是为了支撑企业内部的基本管理，提高办公效率，而对于业务的开展，也只是局部环节采用了一些电子化的设备。大多数的业务并没有产生“高质量”的数据记录，然后很多数据的录入和分发工作，都是靠人工的方式进行下载和整理的，并没有采用自动化方式进行信息的管理和推送。

在业务的开展过程中，重要的数据信息可能只是简单地依靠人力用Excel表格进行“傻瓜式”录入，然后按照文件夹分门别类地存放，数据是什么意思也只能靠文件名来区分，而对于数据的传播和使用，很可能就依靠U盘从一台计算机转移到另一台计算机。这不是讲故事，很多非常“古老”的企业还停留在这个水平的数字化阶段：核心数据没有完成成熟的线上化，数据也是乱存乱用，不仅效率低下，而且在数据安全方面也存在着很多隐患。

这些企业在进行数字化转型时，可能并不“着急”进行数字化业务创新，毕竟思路和方向暂时也不明确，需要探索。但是不管怎样，传统大中型企业都需要先做一些事情来补足短板。

例如，加强对现业务的线上化升级，让更多的业务能够通过线上系统留下数据痕迹。在这个过程中，可能要新建设一些业务系统，同时，对原有的落后业务系统进行升级改造，提高这些业务系统的服务能力。业务的线上化升级其实就是所谓的“信息化”。信息化是和数字化比较接近的概念，在过去的二三十年里，很多企业都通过信息化“吃”到了一波技术红利。信息化意味着企业更多的业务过程实现自动化的可能，可以提高效率，本身对企业的产品和服务质量的提升是有很多好处的。但更重要的是，信息化解决了数据来源的问题。毕竟，数字化转型离不开数据。

如果一个传统企业在信息化方面，系统建设工作做得少，那么当到了数字化转型的时候，就得“补课”，否则转型起来就很吃力。当然，系统少的话也有一些“意外”好处，就是可以在系统最开始建设时加以统筹考虑，进行一些成体系的建设规划，避免前面提到的很多大中型创新企业所面临的系统建设“杂乱无章”问题的出现。

对于大中型传统企业，需要对数据集中管理并制定科学严谨的数据使用规范。尽管这些企业中能够批量自动地生产出标准业务数据的信息系统不多，但并不意味着没有相应的业务数据。这些数据散落在企业各处：可能在某个人的计算机桌面上，可能遗忘在某个U盘里，可能在某个小团队内部共享的网盘中，也可能在几个业务骨干微信群的聊天记录中……

而更多的情况是，很多有助于业务创新的核心数据根本就没有以电子化的形式进行存储。在数据方面解决企业问题，关键就是要清楚这些数据在哪里，然后对它们进行统一的组织存储和应用。

国家电网有限公司（简称国家电网），作为一个传统国企，在数据管理和数字化战略上制定了明确的目标及规范。为顺应2020年8月发布的《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》的要求，国家电网对内发布了“夯实数字化发展基础，坚持不懈狠抓管理”的具体要求。

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具体到执行层，国家电网建立了跨部门、跨专业、跨领域的一体化数据资源体系，并提出了面向“盘点—规范—治理—应用”4个环节的一整套数据资产管理自我完善的管理理念，建立了最小化的数据共享负面清单，尽可能地在各业务、各部门间进行顺畅、高效的数据复用与分享，减少“部门墙”造成的壁垒。

此外，国家电网在北京、上海、陕西3个地区建立了自己的数据中心，要求强化“两级部署、多级应用”，制定了加快27省市数据中心的升级改造目标和实现核心业务数据统一服务体系的1.9万台服务器的采购目标，总数据存储量高达30PB，堪称传统国企数字化转型的表率。

除了上面提到的两方面，对业务进行数字化建模也是非常值得关注的转型基础性工作。例如，传统企业可以为数据添加业务标签，构建关于业务的知识体系，完善业务的统计指标。

知识体系包含了一切关于业务的数字化知识。业务知识是支撑一家企业不可替代的业务能力，对业务知识的管理是企业创新增长的核心。对于很多传统企业来说，业务知识大多存储在业务专家自己的头脑里，只能口口言传，无法批量复制和应用。这种情况很容易造成一个企业内部的“知识垄断”，导致新人成长慢，老人“倚老卖老”，而企业整体效率低下。此外，不同部门之间也会难以合作交流，缺乏统一的业务语言。

因此，要想实现业务的数字化，就得先完成业务知识的数字化，也就是把核心的业务知识搭建成计算机可以理解的知识体系，用特定格式进行统一的存储和管理。这些重要的知识体系可以帮助我们查询数据、解读数据、分析数据、使用数据，是一切业务线上化和智能化的基础。可以说，任何数字化业务的创新，底层都依赖于知识体系的构建。

那么知识体系到底是什么呢？简单地说，就是把业务活动从线下转到线上的信息模板。有了这个模板，就有了对数据进行计算和分析的基础。知识体系的建设是一个浩大的系统性工程，解决的是知识如何表达的问题，依赖于强大的业务理解和数学建模能力。一个传统企业，如果要构建起自己领域的知识体系，就需要在技术和业务方面都有足够专业的综合人才。

大中型传统企业的数字化转型难度大，可以参考的案例不多，数字化创新的方向不明确，现成的成熟方法少，企业要做的技术基础准备也特别多。与此同时，由于企业长期按照传统模式运营，工作方式也传统，企业内部的数字化人才也比较缺乏，核心领导层和管理层在数字化方面的思维方式上也存在很大的“认知”上的局限。

因此，大中型传统企业的数字化转型，大概率是要找外援的，如果非要自己独立开展转型工作，就需要对组织结构进行非常大的调整，大量引入相关人才。这样，对原有的管理层人才结构可能会造成很大的冲击。

这就又牵扯到另外一个问题了，那就是人的利益因素。不管是否在管理层“空降”数字化人才，数字化都会打破传统企业现有的利益格局。毕竟，传统企业的管理层大多是业务背景出身的，整体数字化技术水平并不高。数字化转型对管理层人员提出了更高的要求，也会影响到管理层的价值，二次创业总是让人焦虑的。怎么解决人的问题，创造一个让大家齐心协力的良性企业文化，是传统企业面对数字化转型的“根子”问题。只有先把这个问题梳理清楚，再进行技术的布局和探索，才能保证转型落地有所支撑。

小微创新企业：聚焦业务创新，尽快形成数据闭环

对于小微创新企业，在数字化转型中，对系统和数据的整合与管理其实不是最迫切的事情。这些企业一般都已建成了一些成形的业务系统，但是与大企业的不同之处在于，这些业务系统通常比较垂直、单一，业务逻辑比较清晰。小微创新企业在系统和数据管理方面，由于规模和复杂性的原因，暂时还没遇到瓶颈。这些企业，主要面临的还是“生存”问题，没有找到持续、稳定的盈利“曲线”。数字化转型对于这些企业的价值，本质上在于提供更多的发展机会，成为这些企业获得竞争力的有效手段。

小微创新企业因为业务本身已经实现了线上化，或者本身就是在从事互联网相关的行业，因此可能已经积累了一定规模的、有价值的业务数据。对于这些企业来说，当务之急就是把这些有价值的数据积累起来，通过精准的业务模式设计，“跑通”从数据到业务再到数据的良性数据闭环，从而迅速完成从小型企业到大型企业的身份转变。

小微创新企业需要提高对数据的理解能力和应用能力，不断进行数字化业务创新，对于它们来说，数字化就是要开拓出更有价值的“智能服务”。小微创新企业需要加强对自身行业的学习，提高对业务的理解，并且提高对业务产生数据的理解，然后充分挖掘数据背后的潜力，实现数据核心价值的最大化。在深入梳理业务逻辑的基础上，需要加强对数据的分析和整理，结合现实的业务需求，设计“巧妙”的数据服务模型，完成业务的升级改造。

除此以外，这些企业也可能面临着业务发展方向的转型，数据积累可能只是他们第一阶段的产物，并不会产生持久、可观的收益回报。但是，通过对第一阶段积累的数据进行分析，可以挖掘用户需求，了解用户的行为特征，并基于此开拓、聚焦真正有特色的业务，实现业务的升级。

例如，某互联网创业公司，构建了一个基于旅游社交的垂直领域App，用户在App的地图上可以进行景点的“打卡”，上传旅游照片，分享自己的旅游经历。用户可以彼此互相关注，了解所关注的好友去了哪里游玩，吃了什么美食，采用了什么交通方式，以及了解当地的旅游特色。

通过运营这样一个趣味App，该公司积累了大量对旅游感兴趣的粉丝群体。通过对这些旅游爱好者的关注行为、浏览行为，以及发布“打卡”照片的分享行为进行数据分析，可以精准地挖掘他们的潜在旅游需求。

该公司可和提供旅游产品及旅游服务的企业进行合作，帮助它们进行广告宣传和业务引流。例如，该公司通过大数据分析发现某个用户经常浏览大理洱海“打卡”的记录，并对旅游照片进行频繁点赞和收藏操作，于是预测该用户对云南区域特色旅游项目具有较大的兴趣，并可能愿意付费参加类似的旅游项目。通过App，该公司自动地把云南旅游项目的产品链接和对应的折扣信息推送给该用户。

除了以上方面，小微创新企业，为了增强自身的数字化基因，也可以把重点放在创新技术的引入和研发方面，以此挖掘自身的核心技术潜力。总之，小企业的数字化转型痛点不在于管理，而在于业务创新，其本身的财力资源也有限，应该把钱花在刀刃上。对这些企业来说，不管是在业务逻辑上，还是在信息化、智能化技术上，都应该聚焦前端的特色业务场景，集中精力和财力对核心业务重点进行突破，等公司的体量规模上来了，再考虑“大而全”的数字化体系布局。

小微传统企业：充分借助外力，少花钱也能办大事

对于小微传统企业，数字化转型的逻辑相对简单，但是小微传统企业在国内整体大的行业分布里占比很高，因此数字化转型的市场潜力也比较大。小微传统企业由于体量规模比较小，业务线相对简单，所以在数字化转型时，在技术上不会遇到太高门槛。这些企业转型的关键和小微创新企业一样，需要找到合适的转型方向和定位，才能更好地发挥自己的核心业务优势。

小微传统企业的业务逻辑比较常规，商业模式的个性化特征不明显，在进行数字化业务设计时，通常会采用比较通用的技术模块。因此，对于很多小型传统企业来说，一般仅依靠现有的商业软件套件或商业平台，就可以实现自身业务的数字化转型，没必要花钱、花精力去探索高深的技术问题。

小微传统企业的业务甚至可以采用“半自动化”的形式开展，仅在部分环节采用数字化的解决方案。当业务体量不大的时候，传统业务中的人力操作部分可以在一段时间内保留，逐步推进，这样也降低了员工接受数字化技术的门槛。在数字化转型中，要充分地考虑到小微传统企业员工在IT方面基础薄弱的问题。

也正是基于这方面的考虑，在选取技术方案的时候，可以尽量选择比较容易上手的软件工具，其实有时候，小工具也可以解决大问题。数字化不等于复杂的信息系统建设，数字化是一种思想，只要用好数据把业务做好了，就能算好的转型案例。

例如，我们可以使用企业微信对用户群体进行集中管理，在企业微信中把用户按照业务标签分类，批量操作，定向推送营销信息，企业微信就直接充当了一个微型的客户关系管理系统。

具体来看，对于某个服务行业的小店，比如美甲店、买手店，或者美容院，可以把用户按照消费能力的高、中、低进行分组，并对用户打上“上班族”“家庭主妇”“学生党”“羊毛党”“爱宠一族”等典型的业务特征标签。当这个店铺推出适合某一消费群体的服务或产品的时候，就可以通过业务标签筛选出满足条件的人群，然后针对这个特定群组，批量发送编辑好的广告链接或购物链接。

更进一步的应用，就是充分挖掘消费支付的线上化潜力。

今天，不管是传统行业还是新兴行业，只要直接面向C端消费窗口，哪怕只是胡同口的一家早点铺子，就会提供微信或支付宝的收款二维码。这就相当于通过接入第三方平台，快速实现了业务环节的线上化。这一点，基本上在全国的商家范围内都完成了普及。但是这仅仅是在线支付，还不算数字化应用，真正的数字化是充分利用商户端的消费记录数据，对用户的行为特征进行分析，自动地挖掘用户需求。然后，在恰当的时间提供恰当的产品，以促成更多高利润的交易。

很多商户为了更好地管理消费者，都会开发自己的App或小程序作为直接面向用户的消费入口，然后把这些消费入口按照统一的开发标准，对接到微信或支付宝的第三方支付平台上。对于C端的这类消费应用，不同类型商户的需求都差不多，只有界面上有很小的个性化差异。除此以外，基本操作流程都是扫码、选择门店位置、选择商品、放入购物车、下单、支付。如果有额外功能的话，则可能是选择消费卡包，设置“自提”或“配送”，或者填写收货地址。因此，这类应用的开发，本身难度并不大，成本也不会太高，有时甚至可以直接“采购”一个现成的软件，或者基于软件模板进行非常快速的迭代生成。

小微传统企业的数字化发展，很多时候会被整合到大企业的数字化计划中。就像前面提到的那样，随着数字化转型工作的深入，大企业通常会建立起统一的大平台，这个大平台整合了海量的数据并提供丰富的数据服务。这些数据服务不仅能给企业内部的部门和团队使用，还可以对外进行赋能。也就是说，大企业通过足够规模的数据资源，对其所在行业生态中的小企业进行数字化的服务输出。

打个比方，大企业就像是航空母舰，而这些数字化转型中的小企业就是停靠在航空母舰上的飞机，技术变革推动它们一起“超越”。

因此，有意愿强化自己能力的传统行业小企业，就应该主动寻求与大企业在数据方面的合作，充分整合与自身业务发展相关的行业数据资源。袁文泽博客www.yuanwze.cn这个大企业可以是所在行业中的，也可以是其他行业中的，关键在于这个大企业平台的数据能力与当前正在准备转型的小企业的数字化目标是否相关。通过整合有价值和高质量的数据资源，可以帮助小企业发现更多的业务机会，让小企业根据自己的业务痛点设计出更多“有趣”的数字化应用模式。

近期，已经有不少小企业开始着手加入数字化转型的行列中。

北京一家名叫“高清口腔”的传统老派诊所，在中关村方圆不超过20公里的地方曾经开过3家连锁店。这家诊所几十年如一日服务于方圆三五公里的老旧社区居民。这些老顾客大多是与诊所建立了20余年交情的附近居民，有的甚至三代同堂。

然而，这家看似稳定的社区诊所，在市场的大的变革背景下，也开始遇到各种危机。常年来，由于老顾客搬家或工作单位变化，诊所的业务量不断下降。同时，发展空间受到其他新开诊所的挤压，在行业竞争方面也遇到诸多挑战。究其原因，主要是对老客户的跟踪服务不及时，新客户开发无门。此外，同行诊所不断推出新奇的营销手段，也让这些专注于医疗技术与具有传统服务态度的“老大夫”多少有些力不从心。

近期，受到“老大夫”儿女们的影响，高清口腔开始下决心接受信息技术的改造，先从信息化开始，逐步完成数字化转型的业务升级。

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首先，其将原先积累了20年的上万份病历，通过“牙医管家”SaaS软件，实现了就诊记录的电子化，提高了病历搜索的效率和准确性。然后，医生们在软件当中对重点病例进行复盘和比较，挖掘患者的性格特征，对“老朋友们”进行标签分组，以精准医疗为目标，提供个性化的治疗方案和口腔预防与护理的建议。

在线下的门店就诊服务方面，通过企业微信群管理，实现患者就诊预约的柔性时间安排，针对患者的口腔健康需求偏好，安排合理的保健套餐，并设置定时、定项的消息提醒等。

除此以外，为了提升用户黏性，增强病人的护牙意识，促进医患之间的沟通效率，高清口腔还通过微信公众号平台不断向患者定向推送护牙小文章，普及口腔知识，增强患者的信任感。

对于餐饮这种传统的服务行业，可以通过模板快速开发出自己的小程序，提高业务效率；每家店都可以快速搭建属于自己的“大众点评”；送餐机器人的广泛使用，也大大节约了用工成本，同时也有效提升了菜品送到餐桌的效率。