案例：塔塔集团—从印度崛起的全球化巨头

一、发展历史[1]

印度塔塔集团由詹姆斯特吉 塔塔于1868年创立，是总部位于印度的大型跨国企业，至今已有近150年历史。目前，塔塔集团共有29个上市公司，其市值总额约1160亿美元（截至2016年3月31日）。塔塔集团的主要公司包括：塔塔钢铁公司、塔塔汽车公司、塔塔咨询服务公司（TCS）、塔塔电力公司、塔塔化工公司、塔塔全球饮料公司（Tata Global Beverages）、塔塔电信服务公司、Titan、塔塔通信公司以及印度酒店集团。

第一阶段（1868年-1901年）：贸易起家阶段。1868年 J N Tata 开创了自己的贸易公司，为塔塔集团的发展奠定了基础。

第二阶段（1902年-1999年）：业务布局拓展阶段。1902年印度酒店集团成立，设计建造了印度第一个豪华酒店泰姬玛哈大酒店，并于1903年正式开业。由此标志，塔塔集团开始突破贸易业务，拓展布局新的业务领域。

在接下来的近100年历史中，塔塔集团不断拓展布局了进入新的业务领域，主要包括钢铁、电力、消费品、航空、化工、汽车、信息服务等领域。

表5-6 塔塔集团的业务拓展布局脉络

资料来源：塔塔集团

第三阶段（2000年-今）：并购全球化阶段。2000年：塔塔茶叶公司收购英国Tetley集团。这是印度企业集团首次收购国际品牌。该事件也标志塔塔集团正式走出国门，走上了全球化并购扩张之路。根据塔塔资料显示，自2000年至2009年期间，塔塔集团平均每年要并购4家左右的海外公司。目前，塔塔集团正在演变成一家全球化公司。

根据塔塔集团资料显示，塔塔集团2015-2016财年收入约为1030亿美元，约占印度当年GDP的4.7%的左右。其中68%来自于印度本土外业务。目前，塔塔集团旗下拥有超过100家运营公司，在全球各地的职员数量超过66万人。

图1 塔塔集团在全球的主要业务单元

二、业务格局/版图及拓展逻辑

（一）业务格局/版图

按传统的判断，塔塔集团是一家高度多元化的大型跨国集团。其业务范围涉及到IT通信、制造、基础设施及房地产、消费和零售、国防航天、金融、服务等。

在众多业务领域中，塔塔集团旗下的许多公司在其相关行业都取得了全球领先的地位。塔塔通信公司是世界排名第一的国际语音服务批发商；塔塔汽车公司是世界排名前十位的商用车辆制造商；塔塔钢铁公司位列世界前十五钢铁制造商之列；塔塔咨询服务公司的市值和利润使其荣膺世界第二大IT服务公司；塔塔全球饮料公司是世界第二大品牌茶叶公司；塔塔化工公司是世界第二大纯碱生产商等。

图2 塔集团的业务格局

图3 1999年以来塔塔集团各财年的营收变化

自进入21世纪以来，塔塔集团的收入步入快速增长轨道。1999-2000财年的收入不到百亿美元，但是到了2010年时达到833亿，2011年时突破了1000亿美元，规模扩大了10多倍。同期，其海外收入也实现了快速增长，增长同样超过了10多倍(2003-2004年财年海外收入才47亿美元)，海外营收规模占比集团总体营收从不到30%到超过60%，最近几年更是超过65%。而在近些年集团的规模变化并不大，徘徊于在1000亿美元到1100亿美元之间。同期，塔塔集团的海外营收也徘徊在700亿美元左右。

图4 塔塔集团海外营收及海外营收占集团营收的比重变化

总结下来，塔塔集团在进入21世纪以来的快速增长主要得益于其海外市场的快速扩张。在此过程中，塔塔集团完成了一家印度公司到全球化公司的全面跃迁，其如此短时间内完成跃迁的秘诀就在于其全球化的并购扩张模式。

（二）塔塔的业务扩张逻辑

塔塔集团业务组合、业务扩张的逻辑有其深刻的社会历史背景及深深的创始人烙印。通过与英国军方的贸易活动，使得塔塔创始人贾姆谢特吉对于工业有着深刻的认识，尤其当这种认识上升到国家层面。在贾姆谢特吉看来，只有通过发展印度自己的工业才能够摆脱英国的殖民统治。正是由于这样的理想抱负，塔塔自成立以来就不断拓展其业务边界，最终形成了一个庞大的工业帝国，正如摩根·威策尔在《塔塔：一个百年企业的品牌进化》中所言：“在印度几乎不存在塔塔没有涉足的领域”。因此，塔塔的业务组合是以工业强国为宗旨、理想的概念范畴，并非简单的多元化可以概括。

正是由于强烈的使命感，使得一旦有施展的机会时，塔塔的继任者们并会不遗余力。1947年印度独立，印度总理尼赫鲁号召优先发展重工业，J·R·D塔塔给予积极响应，并大力推进印度采矿、冶金、机械、化工、石油开采、电力等工业的发展，塔塔集团也因此得以快速扩张其业务边界，实现快速发展，并最终保持印度第一财团的地位。

另外，塔塔集团的业务组合、产业体系也是动态调整的，这种调整会根据外部趋势进行。自1990年代后，由于印度推行经济自由化、私有化、全球化的改革。塔塔集团也开始面临越来越多的本土竞争和跨国企业的竞争。因此，塔塔集团一方面强化旗舰业务的发展、行业地位，如钢铁、汽车等，包括通过跨国并购等。另一方面退出了传统的、竞争激烈，缺乏竞争优势的领域，如纺织、水泥等。当然，塔塔集团也积极布局、着力发展一些潜在的领域，如信息、金融等。因此，塔塔集团的业务组合、产业体系并非一层不变，而是根据形势变化经历了无限扩张，到通过“强化旗舰、退出非优、布局潜力”等优化调整的组合演变过程。

三、全球化：并购扩张之路

（一）宏观背景

新世纪以来，随着全球化步伐的加快，印度进一步加快了开放步伐。在吸引外资方面，印度不断提供更加宽松的条件，促进了外国直接投资的大幅度增加。2016年6月联合国发布《世界投资报告（2016）》称，2015年流入印度的FDI达440亿美元，增长25.7%。其中，电气和电子设备、金属加工、汽车三大产业就吸引了230亿美元。

在对外投资方面，随着《2000年外汇管理法》生效，印度储备银行对境外投资限制大大放宽，允许印度公司对外股份投资和设立独资分公司的投资额上限达1亿美元。除银行和地产外，允许企业跨行业投资。之后，印度政府逐步改变了过去对企业海外投资严格的规定，支持企业进行海外投资，并在外汇、信贷、信息等方面提供便利，如允许企业在境外投资额超过企业净财产的一倍、企业可以通过国内外金融机构融资等。这大大推动了印度企业跨国经营。在此背景下，塔塔集团频频发起对境外企业、品牌的收购，并快速崛起成为全球化的公司。

（二）塔塔集团全球化并购成长之路

1、全球化并购扩张概况

在国际化过程中，塔塔集团和各旗下公司一起进行国际市场优先分析和内部自上而下的机会研究，明确优先进入的国家。集团的资源，不论是品牌建设预算还是投入的管理时间，都以这些优先的国家为中心。尽管相对于每个产业的领导者而言，集团旗下企业的规模和能力，都仍然还小。但它的雄心在于，塔塔集团想创造的不是一个国际企业，而是一系列在各自产业内的国际化企业；塔塔集团各公司所致力于创造的不仅是一个印度的跨国企业，而且是一个真正意义上的国际化企业，雇用各个民族的人，并为各个地区的经济发展增加价值。

2000年，塔塔茶叶公司出资4.35亿美元收购了比它自身大三倍的英国泰特莱茶叶公司（Tetley Tea），这是印度公司历史上的首次大规模跨国并购行为。这次事件也标志着塔塔集团全球化并购成长的开始。在接下来的10年里，塔塔集团快速开展国际并购，高峰期的时候每年并购的国际企业数量超过10家，比如2005年。而自2000年以来，塔塔集团的海外并购数量超过了60家(2000年以来的国际化并购参见下表)。

表1 塔塔集团国际化并购重要事件概览

回顾塔塔集团的全球化并购，尤其是2000年以后10年左右这段时期，塔塔集团的并购对塔塔的快速国际化、全球化发展起到了至关重要的作用。2000年以前，塔塔集团的超过80%的营收来自于印度本土，比如1998-1999年财年90%的营收来自于印度国内，但是到2010-2011年财年时，塔塔集团总营业收入中海外收入达到了480多亿美元，占到集团总收入的58%，到2015-2016年财年时海外营收占比集团营收超过了60%。

2、塔塔全球化并购的总体逻辑

在全球化加速发展的大时代，塔塔集团主动国际化是一种必然的选择。2003年，塔塔的第四代掌门人拉丹·塔塔号召塔塔集团各公司“大胆设想、勇敢行动”。这一战略是基于这样的认识：世界正在迅速融合，这种新的联系将对大部分行业和企业具有深远影响。[1]而塔塔有限公司的董事贾姆谢德·伊拉尼博士也曾在采访中谈到，国际化是塔塔必须迈出的一步，这将为塔塔集团的发展打开更大的空间，而在国际化过程中，并购无疑是最重要的策略。

从并购扩张的周期及时机的把握上，作为一家新兴市场的企业，塔塔集团无疑是高手。在2000年之后，塔塔集团抓住了全球互联网泡沫破灭的带来的全球资本周期机遇，迅速展开全球化并购。

从并购的对象来看，在国际化、全球化的并购中，只要是适合塔塔集团业务规划发展的范围，都有可能成为塔塔集团并购的对象。当然，从塔塔的角度看，最终是否真正去并购一个国际公司，这家公司还应该是具有良好的价值和声誉的。这正如贾姆谢德· 伊拉尼博士所言，“我们不会去并购一家有轻微可疑记录的公司。”这实际上正好说明了塔塔并购的真实目的或动机，一是通过国际并购打开塔塔的国际空间，这是塔塔集团在全球化时代的战略选择。二是塔塔的很多并购还能够快速提升其重点业务的国际地位、国际影响力。比如塔塔在2000年开启国际并购的第一单，即通过收购英国泰特莱（Tetley）茶叶公司，塔塔全球饮料公司（Tata Global Beverages）一跃成为全球第二大品牌茶叶公司；又如2007年塔塔集团收购了英国康力斯公司（现更名为塔塔钢铁欧洲），成为全球前十大钢铁制造商。2008年，塔塔汽车公司收购了捷豹路虎，目前是世界排名前五位的商用车辆制造商之一，而实际上在收购路虎时，该收购并不被看好。

从塔塔的实际运作看，尽管塔塔善于利用并购国际知名公司来提升其产业地位、开辟新的发展空间。但是塔塔集团并不进行恶意收购，收购后通常是依托原有的管理层进行本地化经营，而塔塔集团仅仅是通过派出董事到被收购的公司，但不干预被收购公司的日常经营行为，确保经营上的相对独立性。这也符合塔塔集团一贯的管理核心。

3、饮料业案例:塔塔的国际化并购扩张之路

塔塔全球饮料公司（原塔塔茶叶集团）是世界上第二大茶叶品牌供应商，业务涉及品牌茶、散装茶、咖啡和其他饮料，其销售市场遍布全球，在60多个国家有业务往来。塔塔全球饮料公司，旗下主要公司有塔塔茶叶、泰特莱（Tetley）集团和塔塔咖啡。其每年高达7.13亿美元的销售额在世界市场排名第二，这么庞大的销售额来源于塔塔全球化策略。

在塔塔实现其全球化战略的过程中，通过不断收购和合资，延伸着自己的触角。第一例著名收购案例当属塔塔收购英国泰特莱（Tetley）集团。此次收购使得塔塔能够向茶叶生产链的下游产业渗透，并且更大程度上扩大了塔塔的市场布局。Tetley作为原全球第二大茶商，其生产及分销业务遍布40个国家，旗下产品在英国、加拿大和美国市场占有很大比重。收购Tetley这一举措无疑为塔塔茶叶公司走向全球化市场奠定了卓越的基础。

收购泰特莱后，塔塔的世界市场野心并未就此停止。2007年，塔塔签署了收购波兰Vitax和Flosana商标协议。其中Vitax商标是波兰茶知名品牌，同时也是水果、草药、绿茶的商标。这两个商标将使其市场营业额位居波兰市场第二。2010年，塔塔和百事可乐成立的NourishCoBeverages将推出的高端苏打水，将目标锁定迪拜、阿布扎比和东南亚国家。2012年，塔塔和星巴克成立合资企业，塔塔星巴克公司创新性地将茶和咖啡结合起来，推出了塔塔泰舒茶，并从星巴克借鉴更多零售领域经验并借此走向全球。2014年,塔塔全资收购了在澳大利亚的MAP公司，以此帮助塔塔在澳大利亚扩展其包括咖啡在内的业务。

在塔塔的饮料业务全球化并购扩张中，体现了如下的几个特征：其一，始终立足产业，以全球化眼光开展布局。其二，并购以实现全球化的产业布局为导向。或是丰富其产品线，或是完善其产业链条，或是进入当地市场。其三，塔塔的以当地或全球著名的公司为并购对象、标的。以此提升塔塔集团在该业务领域的地位。

4、汽车业务案例：并购扩张下的汽车帝国

塔塔的第四代掌门人拉坦掌控塔塔集团后，开发汽车成了一种新的追求，并由此将塔塔集团引向新的扩张阶段。

1995年塔塔集团布局乘用车业务，但不被看好，很多人认为这会影响并拖累其子公司Telco（制造大型卡车和机械零部件）。但后来的发展确实被不幸言中，1998年推出Indica时，因质量问题而业绩惨淡，销量不及预计的一半。但是拉坦并没有放弃，而是继续拓展业务，并着手解决质量问题。其做法是：塔塔汽车立将500名工程师推向市场，让他们用3个月时间去和消费者面对面的交流沟通。公司还邀请顾客参观工厂，将他们的经验同技术人员分享。正是在充分接触顾客的基础上，塔塔汽车开始有能力正视和改正汽车上的问题。[1] 2001年新款Indica轿车投放市场后立即成为了热销车型。

为跟随集团推进国际化、全球化战略，塔塔汽车业务也开始了国际化拓展之路。刚开始时与英国MG罗孚汽车展开合作，但后来因为塔塔汽车的质量问题、售后支持问题等而终止合作。2006年初，塔塔汽车与菲亚特签订协议，准备将对方的汽车销售到印度市场。2007年初双方又在印度普纳市附近签署建立合资公司的备忘录，这标志着塔塔汽车与这家意大利集团成为全球战略伙伴。但是合资只是塔塔集团做大轿车项目的一个棋子而已，拉丹更希望通过自己的努力和必要的收购来树立塔塔汽车自己的品牌。

后续塔塔集团展开了系列并购，比如通过收购韩国大宇商用汽车的业务，购买西班牙客车制造商Hispano Carrocera公司21%的股份等来完成必要的技术积累和渠道布置。到2008年初时，塔塔汽车公司已经跻身于世界第五大中型及重型卡车制造商，并在印度占有这一细分市场61%的份额，其市场占有率在印度达到了第二位。在乘用车方面的扩张也采取了相似的策略。2007年发起收购路虎，并于2008年3月完成收购，此项收购共花费了23亿美元。但是通过此项收购，塔塔集团获得技术来生产更好的汽车，以满足逐渐壮大的印度中产阶级的需要。同时塔塔集团还取得所需的全球销售网络，将自己的产品推向海外市场。

在并购战略布局上，塔塔设定了并购整合的三大阶段，第一是扭亏，第二是成长，第三才开始全球布局。为了扭亏，在并购后的一年半内，塔塔聘请毕马威为JLR建立了强大的现金流管理体系，并请罗兰贝格制定了基金的降低成本的计划，先把血止住。成长阶段，进行新产品的开发和大量销售，还有中国市场的突破。第三阶段，在中国、巴西和印度建厂，实现全球布局，虽然最近JLR在中国市场的销售下滑很严重。

经过几年的努力，捷豹路虎成了塔塔汽车集团的利润贡献源。自2013年后，塔塔汽车在印度本土的销售下滑，因此抑制了塔塔汽车集团营业利润的增长。捷豹路虎强劲的收入弥补了疲软的印度市场，2015财年，塔塔汽车集团收入27264亿卢比，净利润1102亿卢比，其中81%来自于捷豹路虎的创收。

四、塔塔集团的组织管理模式

作为一家旗下企业超过100家的大型跨国集团，为支撑集团化、多元化及全球化的事业格局，塔塔集团以控股架构实现了对各级单元的控制。

根据塔塔集团的资料显示，整个塔塔集团的控股公司是塔塔有限公司（Tata Sons）和塔塔工业有限公司，其中塔塔有限公司66%的股权是由一系列的慈善信托基金持有，13%由塔塔各公司持有。而塔塔工业有限公司的股权50.5%由塔塔有限公司及其子公司持有，其余股权由其他塔塔成员企业持有。整个塔塔集团的业务版图扩张其顶层就是由这两家公司持有并运作，两家控股公司的核心功能有：持有主要运营公司的股份、通过投资并购促进部分运营公司的业务成长、帮助集团开拓新业务领域。

从塔塔集团的整个顶层设计看，其关键不在于其控股架构的搭建，因为控股架构是一种成熟而常见的模式，当代很多大型集团、财团也多采用此架构。其关键的设计在于塔塔有限公司这家公司的股权由慈善基金持有的模式，由此避免了家族企业传承过程中很多权力争斗，从另一个角度看也实现了去家族化。

资料显示，这些慈善信托基金主要给NGO组织、个人及各机构在自然资源管理、社会发展、教育、医疗等领域予以资金支持。这些慈善基金的由来，可能要追溯到塔塔集团的创始人贾姆谢特吉·塔塔。早在100多年前，贾姆谢特吉·塔塔便决定将自己的大部分个人财产捐赠给慈善基金，用于“回馈社会”。此后，他的两个儿子也都把股份捐给了基金。塔塔家族在塔塔集团中所占的股份已经十分稀少，仅有不到1%。“塔塔只是创始人的名称，它并不是家族企业。”塔塔有限公司董事贾姆谢德·伊拉尼博士曾在数年前这样强调。

在业务经营方面，塔塔集团的各业务之间具有协同效应，同时每个塔塔公司或企业又都是独立运作的，拥有自己的董事会和股东。在管理塔塔集团的业务方面，集团层面的董事会仅仅是把握大势，不会过多地去干涉下属公司的业务。旗下各大子公司均有其独立的董事会，这才是下属公司的决策机构。当然，在20世纪70年代时，塔塔集团下属各业务之间的独立性更大，由此带来的结果就是集团下属企业相互竞争，各自为政，集团的结构优势及集团效应并不突出，集团对业务的管控能力弱。

因此，在塔塔集团第四代掌门人拉坦·塔塔任职期间，其重要的任务便是通过大刀阔斧的改革，重新建立塔塔集团与旗下公司之间的联系。

一是必须增持集团在这些子公司的股权以保证必要的影响力。拉坦·塔塔提出塔塔集团对下属公司的所有权结构大调整，塔塔集团提高对下属公司的持股比例，至少提高至26%。而对于像塔塔钢铁，塔塔汽车这样的旗舰企业，集团公司对其控股权达65%。同时还提出，并购过程中，应尽量提高塔塔集团的持股比例。

二是加强对旗舰业务的塑造，包括像钢铁、汽车等。而像纺织和水泥等竞争激烈，且市场又不规范的领域，塔塔考虑退出。塔塔集团旗下公司必须成为所在行业的前三，否则就会被出售，这和通用电气的数一数二原则颇为相似。253但这些都过程都颇费周折，且遭到很多下属单元的反对，但最终还是维持董事会的相对独立性而使得变革得以继续推进。

三是集团规定企业领导人退休年龄不得超过65岁，迫使一批企业领导人被撤换为年轻人。

四是塔塔集团要求下属子公司要制定清晰的发展战略，对旗下最重要的公司进行了评估，为其利润与业绩增长设定目标。同时，集团还通过“塔塔质量管理体系”对各子公司进行管理，以提高塔塔集团旗下子公司的质量意识，让塔塔集团可以将不同行业不同地区的公司统一到同一个标准下。

五是在塔集团内部，确保价值准则及品牌形象得到维护。关 在塔集团内部，确保价值准则及品牌形象得到维护。关 在塔集团内部，确保价值准则及品牌形象得到维护。关 在塔集团内部，确保价值准则及品牌形象得到维护。关 在塔集团内部，确保价值准则及品牌形象得到维护。关 在塔集团内部，确保价值准则及品牌形象得到维护。关 在塔集团内部，确保价值准则及品牌形象得到维护。关 在塔集团内部，确保价值准则及品牌形象得到维护。关 在塔集团内部，确保价值准则及品牌形象得到维护。

在塔集团内部，确保价值准则及品牌形象得到维护。关 于价值观或准则维护方面， 于价值观或准则维护方面， 于价值观或准则维护方面， 于价值观或准则维护方面， 从1998年起，每一家成员公司都被要求 年起，每一家成员公司都被要求 年起，每一家成员公司都被要求 年起，每一家成员公司都被要求 年起，每一家成员公司都被要求 签署塔行为准则 签署塔行为准则 签署塔行为准则 (Tata Code of Conduct)。如果违背或做出了有损集 。如果违背或做出了有损集 。如果违背或做出了有损集 。团利益的行为，塔集就可以使剥离该公司股份权力。 团利益的行为，塔集就可以使剥离该公司股份权力。 团利益的行为，塔集就可以使剥离该公司股份权力。 团利益的行为，塔集就可以使剥离该公司股份权力。 团利益的行为，塔集就可以使剥离该公司股份权力。 团利益的行为，塔集就可以使剥离该公司股份权力。 团利益的行为，塔集就可以使剥离该公司股份权力。 团利益的行为，塔集就可以使剥离该公司股份权力。 团利益的行为，塔集就可以使剥离该公司股份权力。 团利益的行为，塔集就可以使剥离该公司股份权力。 关于 品牌维护方面，规定下属公司若想使用“塔”必须签署一 品牌维护方面，规定下属公司若想使用“塔”必须签署一 品牌维护方面，规定下属公司若想使用“塔”必须签署一 品牌维护方面，规定下属公司若想使用“塔”必须签署一 品牌维护方面，规定下属公司若想使用“塔”必须签署一 品牌维护方面，规定下属公司若想使用“塔”必须签署一 品牌维护方面，规定下属公司若想使用“塔”必须签署一 品牌维护方面，规定下属公司若想使用“塔”必须签署一 品牌维护方面，规定下属公司若想使用“塔”必须签署一 品牌维护方面，规定下属公司若想使用“塔”必须签署一 品牌维护方面，规定下属公司若想使用“塔”必须签署一 份《品牌资产与商业促进》协议， 份《品牌资产与商业促进》协议， 份《品牌资产与商业促进》协议， 份《品牌资产与商业促进》协议， 份《品牌资产与商业促进》协议， 遵循协议规定的使用条件，以取 遵循协议规定的使用条件，以取 遵循协议规定的使用条件，以取 遵循协议规定的使用条件，以取 遵循协议规定的使用条件，以取 遵循协议规定的使用条件，以取 得“塔 ”品牌使用权 品牌使用权 品牌使用权 。254正如塔行为准则所规定： 正如塔行为准则所规定： 正如塔行为准则所规定： 正如塔行为准则所规定： “我们应当制定适当的程序从而确保任何第三方或合资企业未经正当授权不得使用塔塔的名称/品牌以获得适当的利益。”255签署了协议的企业，每年 签署了协议的企业，每年 签署了协议的企业，每年 签署了协议的企业，每年 以向塔有限公司缴纳营业总额的 以向塔有限公司缴纳营业总额的 以向塔有限公司缴纳营业总额的 以向塔有限公司缴纳营业总额的 以向塔有限公司缴纳营业总额的 0.25%——对于泰坦工业 对于泰坦工业 对于泰坦工业 Titan、塔 塔零售 Trent和酒店等不直接使用 和酒店等不直接使用 和酒店等不直接使用 和酒店等不直接使用 “塔 ”品牌的 品牌的 公司收得更少 公司收得更少 公司收得更少 。作 为品牌使用费，以推广和保护 为品牌使用费，以推广和保护 为品牌使用费，以推广和保护 为品牌使用费，以推广和保护 为品牌使用费，以推广和保护 “塔 ”品牌，并提供塔卓越商业 品牌，并提供塔卓越商业 品牌，并提供塔卓越商业 品牌，并提供塔卓越商业 品牌，并提供塔卓越商业 计划的行政管理等不同支持服务。 计划的行政管理等不同支持服务。 计划的行政管理等不同支持服务。 计划的行政管理等不同支持服务。

六是塔塔集团通过促进各业务之间的协同来强化集团化运作的优势。塔塔的行为准则中规定：“我们通过共享知识、物理资源、人力和管理资源并根据适用法律（包括遵守相关的竞争法）采用领先的管理政策和实践，寻求与集团公司（包括合资企业）进行合作。”257比如，塔塔汽车用的IT系统都是塔塔集团的TCS做的。塔塔集团的母公司价值核心就是创造协同效应，“首先塔塔有限公司是创造协同效应的机构。总的来说，第一方面，我们让旗下的各个企业之间能够互相进行合作，互相了解，产生一些商机。第二，我们下面会有子公司帮助他们了解外部市场和外部机遇。第三，我们利用企业之间的互相沟通，创造一些平台，让大家互相了解。”

总体而言，塔塔集团旗下各公司的运营是以一种分散方式进行的，每个公司都有权制定和实施自己的战略。塔塔集团公司的作用是扮演一个严格要求而且提供帮助的领导者，确保下属企业遵从道德标准以及一致的财务和战略目标，为他们提供支持性服务，拥有并管理塔塔这个品牌。

五、塔塔集团的多维度叠加效应

自创立以来，塔塔集团的持续增长逻辑体现了三维度叠加的结果，即产业、地理、资本三维度的叠加效应。

业务边界、产业边界的扩张及组合效应是塔塔集团自创立以来至20世纪90年代初始终保持快速增长的关键驱动力量。一方面通过不断的扩张产业边界，扩大业务组合，从而实现组合式增长。另一方面是通过在已有业务领域中夯实自身的地位，包括通过印度当时独有的政策保护来获得自身业务增长。

但是，自进入21世纪之后，三维叠加效应是塔塔集团能够保持增长、迈向新阶段的关键逻辑。其一，百年的产业经营、业务经营的底蕴是基础。塔塔开展国际化、全球化扩张的产业基础就在于塔塔的原有产业组合、产业体系中。其二，全球化的扩张，也就是新地理空间的增长塔塔集团21世纪以来保持增长的动力所在。2000年以来，塔塔集团印度的营收占比超过90%。而随后的10多年里，塔塔集团的海外营收占比持续提升，2010-2011年财年海外收入占比达到了58%，2015-2016年财年海外营收占比已超过60%（具体营收变化见前面的分析）。其三，资本是重要的驱动要素。2000年以来，塔塔集团通过跨国并购快速构筑了自身在海外的业务体系。既拓展了自身业务的国际市场空间，实现业务的增长，又夯实了行业地位。其四，三维度的叠加效应统一于其独特的组织体系中，包括创始人的烙印、行为准则（使命、价值观、核心原则等）259、独特的治理及管理模式等。

[1] 根据塔塔集团官网整理。

[2]摩根 ·威策尔 .塔：一个百年企业的品牌进化 [M].电子工业出版社， 2012年 9月。

[3]陈利君，杨荣静，何以塔塔，清华经管评论，2016年9期。

[4]张南，塔塔的野心 收购捷豹路虎建造汽车帝国，汽车商业评论，2008年2月。

[5]转引自网易，“福布斯中文网，塔塔多元巨人的成长之路”，http://money.163.com/11/1014/14/7GB5MFJL00253B0H.html，2011年10月14日。”

[6] 丁远，塔塔汽车如何逆袭捷豹路虎？界面，http://www.jiemian.com/article/373445.html，2015年9月7日。

[7]严凯 .塔探秘 .http://www.eeo.com.cn/2014/1008/267119.shtml。

[8]揭秘印度最大的公司 —— 塔： 访塔集团业务发展与公共事总经理、执行委员 会成Madhu Kannan，中国经营报， 2014年 11月 27日。