提升产能！农商行如何打造“营销＋服务”双驱动网点？｜年度报告 ⑥

导 读

“点多面广”曾是农商行在同业竞争中的优势。然而，金融科技的蓬勃发展和客户行为的深刻变迁，导致银行网点功能和服务发生巨大变革。网点成本高、管理难，网点边际效益递减，但网点不会被彻底取代已成为业内共识，因此，以客户与服务为导向的网点转型刻不容缓。

《2022农商银行转型趋势报告》（点击查看详情）

认为，农商行网点转型存在同业“内卷”与跨界竞争共存，网点布局不够精准、获客方式单一，网点客户体验感不强，硬实力科技赋能与软实力经营模式创新不匹配等难题。

《报告》指出，农商行要提升网点产能，应在数字化转型、网点服务、客户体验、精细化管理等方面发力，打造以客户为中心的“营销+服务”双驱动网点。

作者丨中华合作时报记者 马 悦

“点多面广”曾是农商行在同业竞争中的优势。然而，金融科技的蓬勃发展和客户行为的深刻变迁，导致银行网点功能和服务发生巨大变革。网点成本高、管理难，网点边际效益递减，但网点不会被彻底取代已成为业内共识，因此，以客户与服务为导向的网点转型刻不容缓。

直面痛点

网点转型难题待解

农商行如何在残酷的“生存保卫战”中活下去、活得好？唯有直面痛点，才能找到突破口，走出一条适合农商行发展的网点转型之路。

（一）同业“内卷”与跨界竞争共存

数字化转型浪潮之下，银行业态重塑进程加速，大行和股份行、城商行正加快将资源与服务向线上渠道迁移的步伐，同时在网点运营升级、服务升级等方面的进度较快。对于农商行来说，同业竞争压力不断增加、互联网金融机构挤压市场，加之客户需求的变化，都促使其加快观念转变，拥抱网点转型。

（二）网点布局不够精准，获客形式单一

首先，网点布局不够精准，与地方经济发展未能实现有效匹配。部分地区通过新设经济开发区、产业园等方式推动新城区建设，对老城区人口和产业进行转移和纾解，由此导致地区经济社会发展重心出现转移。而一些农商行未能根据经济重心转移主动调整优化网点布局，错失发展机会。

其次，网点所提供的金融服务较为单一。受制于产品研发能力等方面的短板，一些农商行网点只能提供基础金融服务，产品和业务模式较为单一，导致网点对客户的吸引力不足。例如，尽管中老年客户占比较高，但目前大多数农商行对此类客户缺乏有针对性的金融产品和服务。

（三）网点客户体验感不强

第一，网点业务功能标准化程度较高、功能重叠，缺乏差异性。服务定位不清导致一些农商行的网点服务模式同化、客户体验感不强。个性化服务及处理复杂业务的能力有待提升，因此，网点迫切需要因地制宜地推动“服务模式重置”。

第二，网点科技化转型对老年客户产生的不友好问题日益突出。随着智能化设备的普及，越来越多的基础业务被分流到自助设备，很多老年客户对于自助操作并不擅长，容易产生抵触情绪。

（四）硬实力科技赋能与软实力经营模式创新不匹配

在网点转型过程中，硬实力与软实力间本应具有较强的互补性，在一定程度上能够进行转化，是一种相互促进、相互作用的过程。但是，在智能化设备的广泛应用为客户办理业务提供了便利的同时，农商行的运营模式并未随之创新，依然沿用传统业务模式，使得一些网点呈现出机器高效但个性化定制服务未与之相匹配的窘境。

提升产能

网点转型路径选择

进入到新的发展阶段，农商行的网点转型不再局限于网点的物理属性和硬件升级，而是进一步加快网点的功能化转型，贴合新时代的网点经营理念，打造以提升产能为目的，以客户为中心的“营销+服务”双驱动网点。

对于农商行而言，要实现网点核心竞争力的提升，应在数字化转型、网点服务、客户体验、精细化管理上再发力，做到“四个提升”。

（一）提升数字化转型水平

近几年，金融服务向数字化渠道迁移的趋势显著，然而，厅堂智能化并非简单的布放自助机具，而是需要强大的流程重塑和设计能力，从柜内外协同、分流和场景化服务入手，串接服务流程，统筹调配运营服务资源，优化客户分流。农商行应围绕“优体验、减高柜、智能化”的目标，聚焦网点业务办理智能化，配置智能柜台、快窗、厅堂管理智能设备，同时区分新设、更新改造、存量网点，立足网点实际，有针对性地进行厅堂智能化转型。

首先，运用数字识别技术实现“智能感知”。要运用数字化手段更好地识别客户以及需求，为客户提供贴心的服务，同时挖掘营销机会。例如，浙江黄岩农商银行打造的智慧厅堂借助系统识别、移动互联网技术和大数据建模，在精确识别客户身份的同时，将360 客户画像与客户行为、风险、推荐业务等以标签化形式呈现和业务匹配，推送至大堂经理用来精准营销，努力实现“30秒分流，3分钟营销”。

其次，应持续开发智能柜台功能。围绕账户服务、存款理财、信用卡、代理业务、跨境金融、生活服务以及对公业务等功能，最终实现柜面个人高频业务以及部分对公业务全覆盖。例如，浙江杭州余杭农商银行仓前支行通过设立自助服务终端，提供存折补登，账户查询，转账汇款，电费、电话费、交通罚没款缴纳，理财产品购买和查询，市民卡电子钱包、电子账户充值，市民卡社保代扣签约等服务，不断丰富线上服务内容。相比同类业务柜面办理时间，智能柜台自助办理时间大幅缩短，明显提升厅堂业务办理效率。

第三，打造“小而优”的手机银行。在手机银行的发展定位上，农商行不宜追求“大而全”，应遵循“小而优”，结合本行经营特色和本地金融需求特点优化手机银行功能，在细分领域形成特色，与大型银行实现差异化竞争。例如，可针对老年客户打造大字版、语音版、简洁版的手机银行服务，在手机银行中集成社保缴费、医疗服务、生活缴费等功能。

第四，促进线上渠道和线下渠道的融合。结合本地经济社会发展实际，搭建线上线下渠道相协同的业务场景，提高金融服务的可得性和便利性。其中，线上渠道以标准化金融产品和服务为主，线下渠道以个性化金融产品和服务为主，实现线上和线下渠道的互补。需要指出的是，农商行网点转型不宜片面追求过快的数字化，不同银行应根据自身条件和本地金融需求特点，采取差异化的数字化转型策略，同一银行的不同网点，也应结合实际制定不同类型的数字化转型方案。

（二）提升“金融+非金融”服务

服务生态化。农商行应充分利用网点的功能，依托网点打造“生态圈”，融入客户生活场景，提升网点金融服务体验。例如，山东寿光农商银行为延伸厅堂服务功能，打造“十分钟便民服务圈”，建设了“潍您办”金融服务站，为企业及个人客户提供“一站式”商事、社保、医保、税务、征信在内的多项政务服务以及账户开立、支付结算、代收代付及信贷资金等多项金融服务，逐步完善“智慧+政务”业务架构，极大提升了政银服务质效。再如，为拓宽便民服务渠道，丰富厅堂服务内涵，日照东港农商银行进一步加强警银合作，在辖内12处营业网点设立“交通管理服务站”，在营业厅堂内配有专区、专人、专柜及专线，可为客户办理小型汽车注册登记、摩托车注册登记、抵押登记以及驾驶证期满、遗失、损毁换证等相关业务。有效节省客户到车管所排队办理时间，让群众切实体会到服务的便捷与高效。

服务专业化。根据客户金融消费需求和行为变化，为其提供金融顾问等专业服务是农商行网点转型中的重要方向。不仅如此，应结合网点所在区域的经济特点、客户特点等建设专业化的网点，以此专门服务特定客户。例如，位于“绿水青山就是金山银山”理念诞生地的浙江安吉农商银行余村绿色支行积极响应国家“碳中和”目标，建成全国地方法人金融机构首家“碳中和”试点支行。安吉农商银行聚焦“竹林碳汇”领域，建立了集“林地流转—碳汇收储—基地经营—平台交易—收益反哺”为一体的全链条服务体系，并基于竹林碳汇生产、收储、交易等环节，创新推出“竹林碳汇”系列信贷产品，撬动整个竹产业绿色创新发展，推动竹林“重生”。该行将竹林经营提质增汇与创收增富有机结合，不仅在碳减排方面发挥积极作用，也在“两山转化”和共同富裕方面形成重大示范效应，为全国乃至世界竹林碳汇产业发展提供“安吉样本”。

服务综合化。农商行网点作为线下物理场所，从交易操作向营销服务转型，成为客户综合服务的重要载体。网点不仅提供金融服务，而且成为银行宣传产品和服务、提升品牌形象的一个重要渠道。例如，为提供便利的综合金融服务，浙江农商联合银行辖内农商行在两万余家金融便民服务点的基础上，推出集“金融、电商、物流、民生、政务服务”五位一体的“丰收驿站”服务模式，搭建了线下智能化服务渠道、线上综合化服务生态圈，与全省近4200个营业网点一起，共同构成遍布全省每个乡镇，以及绝大多数行政村和城市社区的服务网络。目前，1.1万家“丰收驿站”，为客户提供小额存取款、贷款理财、水电费缴纳、医保缴存、公积金提取、行政审批、物流服务、民生服务等百余项综合服务。

再如，济南农商银行重点建设农村金融服务站和普惠金融宣传站，优化打造789人的农金员队伍和190家普惠金融宣传站，覆盖辖内全部村居和主要社区，其中根据场所建设、营销业绩、活动开展情况打造精品“两站”78家。“两站”具备多种金融功能，实现老百姓办理业务不出村，在家门口就能享受优质高效的金融服务。同时，还引入义工服务、异业联盟等，定期开展棋牌比赛、广场舞比赛等居民喜闻乐见的活动，年均开展各类便民服务和志愿活动近1.2万次，为居民办理账务交易量近160万笔，构建出老百姓身边的“生态服务圈”，打通金融服务“最后一公里”。

（三）提升客户服务体验

优化服务环境。对现有网点服务场所进行重新梳理，对空间布局、文化展示、流程动线等进行优化，让客户感到便利、舒适、优雅，提升客户到网点体验银行服务的兴趣。例如，福州农商银行三坊七巷支行（旗袍银行）坐落在福州历史文化街区。这里不仅有淡雅清新的环境，还有琳琅满目的书籍，更有浓厚馥郁的咖啡和小巧精致的甜点。身着旗袍的三坊七巷支行工作人员亲切地为客户提供金融服务。洋溢着浓厚艺术氛围的网点，成为游客、年轻人的网红“打卡”地。

推行暖心服务。“三米之内有微笑、一米之内有问候”的规范化服务和“一杯茶水、一把雨伞、一次搀扶”等细心周到的贴心服务是农商行必备的规定动作。打造“暖银行”，就要推动“标准服务-暖心服务-专业服务”的深化提升，让客户进入网点就能享受到热情、温馨、舒适的服务和关怀。

推进便利化服务。针对特殊群体，特别是老年客户行为习惯和金融需求，农商行应优化传统服务渠道，提供绿色通道、移动服务、上门服务等差异化服务，实施掌银网银、远程银行和智能设备的适老化改造，不断提升特殊群体金融服务便利化水平。例如，广西鹿寨农商行城南支行进行了网点适老化改造，将服务区分成了尊老呼叫中心、助老健康区、爱老公益区、公众教育区以及敬老爱心服务区。其中，爱老公益区主题为“您的心愿我认领”，联合鹿寨县红十字会添置了爱心募捐箱，老年客户可以写下“微心愿”粘贴上墙，有支行员工认领并帮助策划实现，搭建了助老爱老的桥梁。针对一些无法到达现场的老年退役军人、离退休人员、农村留守老人等特殊客户，为其提供电话预约上门服务，解决实际困难。

提升特色化服务。聚焦网点周边客群，分析周边高频商户与客户群体的特征交集，围绕财富管理、个贷等业务，以及“女性”“母婴”“特色产业”等群体，针对性做好群营销，打造服务重点业务或重点客群的专营特色网点，逐步形成虹吸效应和竞争优势。山东青州农商银行花卉主题银行创新推出“花卉贷”系列产品，通过与青州市花卉协会党建共建，依托产业链开展营销，使花卉主题银行外展到整个花卉行业客群。目前，该市共有花卉产业新型农业经营主体4891户，用信覆盖面达70%；从业人员约15万人，授信覆盖面接近100%，用信覆盖面超过45%。无独有偶，运城农商银行黄金水岸支行围绕“花艺银行”品牌，精准服务辖内高净值客户群体。该行持续邀请鲜花经营业主入驻营业大厅，合理划分鲜花经营区域，通过鲜花销售吸引新客群、维护老客群。定期开展插花育花展览、养花知识讲座等活动，为鲜花爱好者提供学习平台。与鲜花经营业主共同制定营销方案，为银行客户提供买花折扣优惠，为花店客户提供金融业务优先办理服务，实现客户资源共享、业务互荐、共同盈利的目标。

（四）提升网点精细化管理水平

网点转型是一项系统性工程，农商行应把网点转型作为整体转型发展战略的一个有机组成部分，统筹建立健全网点转型的组织保障体系。

优化网点人力资源配置，建立营销服务一体化的网点综合岗位体系。可按照“标准量化、按需配置”原则，根据网点业务规模与发展定位、客户数量与结构、物理分区等情况，合理配置相应岗位人员，通过岗位融合、弹性上岗等手段，补充前台营销服务人员。提升网点员工综合服务能力。按照“优化结构、一专多能”原则进行网点员工能力建设，鼓励网点非营销岗位人员参加客户经理、金融顾问等岗位资格准入考试，建立轮岗学习机制，提高网点人员综合素质和业务能力。建立新型大堂服务团队。按照“全员识别、协作营销”原则强化服务团队建设，实现网点从“单兵作战”向“团队协作”转变。根据客流状况，对大堂服务团队人员进行合理安排、及时调配，推动“岗位固定、角色可变”模式落地。切实提高劳动生产率。通过业务外包释放人力资源，利用科技手段、外包协作，减少员工重复性、低效能劳动工作，增加网点人员在高附加值业务上的时间投入；通过业务集约化管理，将网点事务性工作集中起来，实施后勤集约化，减轻网点负担。

健全考核评价机制，完善岗位履职考核与薪酬分配体系。推动网点考核立体评价。在类别上，根据网点经营规模、业务结构、发展潜力等因素推动网点分组分类考核，细化参照系，实现分组竞争，共同提升。在业务上，围绕不同网点的资源禀赋，细化重点拓展业务评价体系，做到不同网点、侧重考核不同业务，发挥网点自身优势，提升市场竞争力。推动薪酬资源进一步向基层倾斜。完善新设网点补贴、差别化津贴等基层员工工资倾斜政策，推进工资福利、劳动保护等资源向基层一线员工倾斜，提升基层员工薪酬福利待遇，提高网点员工获得感。例如，内蒙古东乌旗农信联社修订了绩效考核办法，废除了个人存款认领计价制，大幅度降低柜面业务量等考核权重，配套出台了客户分户管户、网点人员KCI行为管理等相关制度，建立以机具转化率、产品转介率、产品营销业绩为主导的厅堂服务营销考核体系，将联社的年度战略目标和网点的业绩指标、员工的个人绩效紧密结合起来，有效激发了全员参与网点转型的内生动力。

规范网点管理团队履职行为，构建网点规范化管理体系。明确网点管理团队履职清单，规范履职行为，形成制度化、体系化的管理模式。建立分岗协同、分层服务的营销管理体系，建立分工协作、民主集中的领导班子管理与决策体系，建立网点会议制度并规范会议议事规则，建立正向激励、争先创优的员工考核与培养体系。

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来源/中华合作时报·农村金融

监制/蔡 靓 责编/马 悦 制作/吕国旺