张弓即将“安乐死”？豫酒振兴，咋这么多“不肖子孙”？

这个行业，没有真正的产业型企业家，还真不行；老板们在经营上还真应该从“妻妾成群”变为“一夫一妻”，如此才能适应时代对“专精特新”的要求。企业竞争是内卷的，但品牌的生命力和影响力却在于外扩；只要守护好品牌，产业就可以重新勃兴，企业就可以重新出发。

“张弓”“宋河”“杜康”“宝丰”这样的品牌，是历史留给我们的遗产，我们应该珍惜它们。

撰文 | 周健

01/

张弓即将实施“安乐死”，

品牌争夺战一触即发

“内斗”多年的张弓即将迎来大一统？

这个问题，不知道张弓酒业有限公司的孟艳该如何回答。因为2003年张弓酒业以租赁经营的方式，进驻张弓酒厂的“北厂”，拥有“张弓”商标，租赁期为20年。今年年底，该租赁期到期。

也不知道张弓酒厂和宁陵县有关方面该如何回答。因为自2018年1月进入破产程序以来，张弓酒厂的破产过程就成了一场看不到头的马拉松；酒厂的停产，也让企业原有的商誉、渠道、市场等丧失殆尽。

还不知道张弓老酒酒业有限公司的邓天志该如何回答。因为2012张弓老酒酒业以租赁经营的方式，进驻“老南厂”，以“皇封”商标替代“张弓”（只能在企业名称上冠以“张弓”），租赁期限也是20年。2018年8月，张弓酒厂的商标、厂房等资产进行拍卖，张弓老酒酒业以4.15亿元拍下这些资产，但是迟迟没有支付拍卖款项。

老酒厂（国企）无法“安乐死”，两个潜在的“继子”（民企）无法顺利厘定或分割“遗产”，张弓酒的遭遇，是昔日的乱局、今天的困局。

也许是要打破这种僵持的局面，11月19日，宁陵县人民法院发布公告，对张弓酒厂的破产予以督察。

毕竟已经接近4年，好赖都得有一个结果。

这里面当然存在着诸多恩怨是非。

比如张弓酒厂拍卖过程中，张弓酒业有限公司就指责拍卖程序出现多处违法违规；酒厂的部分国有资产被低价评估，“造成国有资产流失”；而且，张弓老酒酒业在交了一部分拍卖资金后，存在“悔拍”行为。

事实到底如何？没有人能说得清，也没有权威部门给出定论，就这么一直稀里糊涂地拖着，直到今天。

按照原来合同到期的规定，张弓酒业的孟艳会甘心交还“张弓”商标的经营权吗？继而，如果张弓酒厂彻底终结破产程序，张弓老酒酒业的邓天志会顺利成为拥有张弓完整酒厂产权（包括商标）的新主人吗？

今年年底，这一切都有可能见分晓。

事实上，孟艳掌控的张弓酒业目前尽管也是债务缠身，2019年曾多次被提请破产重整，但近几年它对张弓酒的市场维护则有目共睹，其中，仅电商渠道，张弓酒每年的销售额也在6000万元以上。

相形之下，邓天志旗下的张弓老酒因为只能用“皇封”商标进行市场推广，且邓同时还在经营地产、教育、投资等产业，其酒业的市场表现就相形见绌一些。

可以预料，接下来，两家企业谁都不会对“张弓”轻易放弃，因为就在近日，张弓酒业还在大规模招兵买马——一场新的争夺战，一触即发。

02/

豫酒要振兴，

首先要有真正的产业型企业家

“张弓”最后究竟是何归属？这个问题，过去很重要，现在仍很重要。

这家企业的发展“故事”，已成了豫酒振兴背景下的一个知名“事故”。

现在市场上形成品牌和规模效应的豫酒企业，基本上分布在河南省各个地方的县城。2000~2010年期间，为解决这些企业的生存和县域经济的可持续发展问题（众多白酒企业之所以生存不下去，根本原因就在于原有体制已适应不了白热化的市场竞争，而一个地方的财政支撑已到了捉襟见肘的地步），这些企业曾有一场普遍的改制行动，从国有变民营，最终多由地方上的“山大王”企业或“关系人”持有。

宋河、宝丰、林河、豫坡、赊店、四五，等等，莫不如此。即便伊川和汝阳两个杜康被思念整合，仰韶在改制过程中由老员工出资收购，其实都脱离不了“豫人做豫酒”的理念和背景。

张弓酒厂，成了到现在为止改制仍不彻底的企业，甚至是唯一豫酒企业。

改制初期，这些企业都迸发了一些市场活力，如宋河酒业，辉煌时曾冲到年销售额20亿元。但是后来，它们又大多如抛物线一般逐渐在市场中沉沦，彻底在全国白酒产业板块中丧失锐气，长期低迷。其中甚至出现了像宋河酒业、林河酒业这样的二次破产企业。

具体原因，我们已在《为豫酒招魂》（可点击查阅）一文中有过详细解析。

在此作为补充，我们提出最根本一条：现阶段，豫酒振兴缺乏真正懂酒、爱酒、立志把这个产业做大做强的企业家；而正是因为产业型企业家缺乏，或者多数操盘者多是半路出家、心态走偏，所以面对竞争激烈的市场，这些豫酒企业在具体的经营管理过程中普遍缺乏运营能力。

关于前者，我们可以用一个比喻来说明：曾经有一些大户人家，妻妾成群，而白酒就是他们现实中的“妾身产业”，平时很受待见，花枝招展，但在地位上却不如作为主业的“正妻产业”，重视程度、资金投入等都属于从属地位。

一句话，“外行”进入这个产业，专注度和专业度都不够。

关于后者，体现的问题更多。团队建设、市场开拓、品牌营销等，城头变幻大王旗，改制发展10多年来，各家酒企都缺乏持续经营能力和浮躁的经营心态，有的甚至于以做实体产业为名，行资本运营或资金“蓄水池”之实，最后眼睁睁地将一个好好的产业在市场中葬送。

这方面的典型，我们还见得少吗？刚刚进入破产程序的宋河酒业是一例，别的呢？二次破产的林河酒业几乎已退出白酒市场，经过整合的杜康控股饱受民间借贷困扰，由“企二代”掌控的宝丰酒几近昙花一现，区域性白酒品牌皇沟、贾湖等倒是稳扎稳打，但偏安一隅过“小日子”的状态已经限制了它们对市场的想象力。

剩下的，也许就要数仰韶和赊店还有一些雄心和梦想了。

仰韶的侯建光科班出身，这些年自始至终能在白酒产业领域心无旁骛，年销售收入逐渐从10亿扩到20亿元、30亿元，目前已走出河南，在湖北、北京等地安营扎寨，计划到2025年实现100亿元。虽孤独领跑，但这种专注、聚焦、坚守的精神正是豫酒企业所普遍缺乏的，因而，由仰韶做豫酒振兴的龙头，当之无愧。

赊店也有冲击上市的发展规划，但是，和宝丰、杜康、宋河、贾湖等企业一样，白酒板块只是其掌门人单森林企业产业中的一个分支（单同时还经营电子、传感器、地产、农业、商业等众多产业，目前，赊店老酒由其女儿单颖负责经营管理），如前所述，这种运营能力分散、精力无法持久聚焦的做法，在当前激烈的市场竞争环境下，并不会成就一家白酒企业宏大的市场前景。

这个道理，同样适用于当前对“张弓”情有独钟的邓天志和孟艳（邓旗下还有房地产、金融投资、商贸、文化艺术等产业；孟做资产管理起家，目前还参与生物科技、小额贷款、汽车服务、电视购物等产业的经营管理）。

所以，如问“豫酒振兴”，每个参与其中的企业经营者必须躬身自问。它充分说明，如果不能老老实实地做产业，那么，无论再有情怀、再有决心，或玩得再花哨、“小日子”过得再美，到最后都是白搭。

要知道，把白酒产业只当作“陪侍产业”，是真正的“捡了芝麻，丢了西瓜”。这个行业，没有真正的产业型企业家，还真不行；老板们还真应该从“妻妾成群”变为“一夫一妻”，如此才能适应时代对“专精特新”的要求。

03/

豫酒重整河山，

能采用“淡马锡模式”吗？

有人说，借张弓酒厂、宋河酒业破产改制，国资正好一举进入，像十几年前那样重新“翻牌”，“豫酒振兴”也恰好有了可以凭依的抓手和平台。

这话说得有一定道理。食品界知名咨询专家、观峰咨询董事长杨永华认为，豫酒振兴需要“淡马锡模式”，因为豫酒规模企业至今都已经是民营，背后没有国资力量的助推，而现在的中国白酒前20强，几乎都是清一色的国资背景。

2003~2012年是中国白酒行业的“黄金十年”，中国经济的快速增长，推动白酒行业进入“扩容式”增长。这个时期，中国白酒“百亿阵营俱乐部”崛起，形成了以洋河、郎酒、汾酒、茅台、五粮液、泸州老窖为主导的“百亿阵营”。比如2003年的洋河、郎酒、汾酒不足10亿，到2012年已突破百亿，再如2003年的五粮液、茅台销售额为30亿级，到2012年已超过了500亿。

这些企业的体制，基本上已改进为以国有资本为主导的股份制，有不少已经上市。

但同是这一时期，豫酒企业却纷纷由原来的纯粹国有破产改制为完全民营，虽在市场上有所发力，但终究是后劲不足，10几年后纷纷沦落为区域性的三线、四线品牌，甚至如林河、宋河一样二次破产。

所以，杨永华曾给出结论：豫酒缺少具有产业远见和战略预见力的决策人；这种能力的缺失导致豫酒当时以“问题”为导向，缺少对行业机会的判断，没有足够的信心影响并改变政府的产业决策。而同期川酒、皖酒、黔酒的决策人恰恰看到了机会，纷纷与政府“对赌”，不仅引起了政府的重视和扶植，还获得了相对宽松的市场化经营体制。

实际上，如前所述，当时河南各地的县级政府，哪有什么对产业趋势的高瞻远瞩和力挽狂澜的决策魄力？市场上也哪有什么实力雄厚、敢做敢为的产业型企业家？

现在，从豫酒振兴的平台建设来说，国有资本重新进入的“机会”来了。但是，立足现实，我们仍要问一问，这是货真价实的“机会”吗？豫酒整体上要想重新振兴，“淡马锡模式”真的能一试就灵？

首先，要落实这样的“国资”是谁。

现在不少县市级财政，穷得叮当响，让它们出面以产业资本的方式接盘、重整宋河、张弓这样的豫酒企业，过去已经证明、现在也无迹象展露这种可能性。剩下的就是省级和省级以上的投融资平台了。河南资产？河南农开？中原资产？做这事或许真的需要不一般的魄力。

其次，要确定具有经营管理能力的人在哪里。

有钱了，还需要有人，没有合适的人，什么也干不成或干不好。前面说过，把白酒企业经营好，也是需要一批像侯建光这样的优秀企业家和管理团队的。所以，就此角度说，无论国资进驻与否，培育、打造优秀的企业家管理团队，已成豫酒振兴的重中之重。

通过市场遴选机制，把企业交到合适的人手里，这真的很难，但豫酒企业，还能有其他选择吗？

第三，要确定豫酒振兴的核心是产业振兴、品牌振兴、龙头振兴。

白酒产业黄金10年，豫酒已经失去；紧接的10年，好不容易杀出一个仰韶，因而我们会说，体制或许不是最重要的因素，最重要的或许是产业能否做好，品牌能否擦亮，企业家能否脱颖而出，企业经营管理能力能否提升。

仰韶、赊店这样的企业目前还是豫酒产业板块中的小龙头，与“茅五剑”这样的外省龙头相比，还是“小巫见大巫”，但是，只要专注品质维护和产业运营，不犯大的决策错误，谁说不能跻身第一阵营，成为顶流品牌？

第四，慎重看待并对待资本。

有产业，资本就有运营的根本；有好的经营管理，资本就能被善用。中原资产等单位旗下的豫酒振兴基金铩羽宋河酒业，宋河酒业对赌高盛失败，高峰从玩转四五到从杜康退出，就已经血淋淋表明，做产业是一场马拉松，拼的是耐力和寂寞，而非资本的赌性和短期性。

第五，要确定酒产业在河南食品加工中的位置，也要确定河南食品加工业是否还是河南省重要的战略支撑产业。

这个问题，关乎政策层面的决策。近几年，按统计口径，河南食品工业已从全国连续10多年的第二降到了第四、第五，而且还有进一步下滑的趋势。其中，一方面是新的食品创新门类还未成气候、未成规模，另一方面则是白酒、乳业、面制品加工等传统产业门类“塌陷”而导致的“拖后腿”。

相比之下，四川、福建、湖北等省食品工业之所以后来居上，酒产业的增长性作用是重要因素。这需要我们加强战略层面的思考：酒产业，今后还能成为对我们的税收、民生和地方经济支撑贡献度较大的优势产业吗？

04/

“张弓”这样的品牌，

是历史遗产，我们应该珍惜它

因为长期关注豫酒，就觉得这个产业里存在着诸多市场化的“隐喻”。比如张弓酒旷日持久的内斗，何尝不是现在我们常说的内卷化？你盯我，我盯你，多少年了，都走不出这一亩三分地儿，竞争者非得拼个你死我活。

不过，同样是市场角度，难道像“张弓”这样的消费品品牌，不正是我们身边市场的稀缺品吗？培育一个大企业不容易，同样培育一个知名品牌也不容易。历史上，我们的白酒企业无论经历过什么样的体制，无论曾被谁掌控，似乎都难逃以20年为期限的“萌芽——壮大——辉煌——衰落”的生命周期，但是作为品牌，却可以超越这样的周期。

想想也是，企业竞争是内卷的，但品牌的生命力和影响力却在于外扩；只要守护好品牌，产业就可以重新勃兴，企业就可以重新出发。

“张弓”“宋河”“杜康”“宝丰”这样的品牌，是历史留给我们的遗产，我们应该珍惜它。

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周健

荥阳人，工商管理硕士（MBA）

曾任《大河报》 首席记者、

河南能源化工集团宣传部副部长、

《企业观察家》杂志总编

现系上海财经大学500强研究中心

河南工业大学特聘教授、研究员