水滴是一家成立仅6年的年轻公司，但沈鹏给它设定的长期愿景是，联合合作伙伴打造中国版的联合健康集团。他信奉“水滴石穿”和“涓流汇沧海”的力量，并认为始终创业就是自己的生活方式。

沈鹏，水滴公司创始人兼CEO。2010年，曾作为10号员工加入美团创业团队，2013年，以联合创始人的身份参与创建美团外卖。2016年，创立水滴公司。2021年，水滴登陆美国纽交所IPO，成为中国在纽交所上市的“保险科技第一股”。自创业以来，沈鹏荣获了《福布斯》亚洲30位30岁以下商业精英、《财富》中国40位40岁以下商界精英等荣誉。

始终创业是一种生活方式

对于我来说，始终创业已经成为一种生活方式，它是一个永远停不下来的状态。

我始终认为生命的意义在于折腾。虽然水滴现在只有6岁，但是我的创业经历可以追溯到13年前了。在上大学时，我就喜欢捣鼓创业，尝试过留学中介等各种生意。到大四时，我认真做了下复盘和反思：我究竟能不能做一家可持续发展的优秀公司？答案是自己具备的能力和资源远远不够的，所以我决定找一家靠谱的创业公司去学习。

在当时的互联网创业热潮中，王兴只是个屡败屡战的连续创业者，却是我心目中非常佩服的榜样。当时他的“饭否”已关停一段时间，刚宣布要出来重新创业。于是，我辗转找到了他团队成员的联系方式，主动写邮件要求过去实习。2010年1月，就在一个居民楼里，我有幸加入了美团的创始团队，成为了美团的第10号员工。

在美团工作的6年多，我参与过早年市场非常残酷的“千团大战”，后来又作为联合创始人进行内部创业，创建了美团外卖，带领团队做到了行业第一，成为美团最重要的业务版块。

2016年，我终于决定要自己独立创业。就在我宣布要离开美团创业的那天晚上，我的微信、支付宝不断有同事和朋友给我转账，说希望支持我做一点事情，最后总共收到了800多万，少则几千元，多则上百万，让我至今都非常感恩，难以忘怀。这真的是一份沉甸甸的信任和支持。后来，又有一些机构投资人加入进来，这样水滴公司天使轮5000万的融资很快就到位了。

在创业的路上，王兴给予了我很多帮助和指导，他是个极度理性、追求极致的创业者，而且始终保持朴素的创业状态。他的很多理念被我奉为圭臬，并延续到了水滴6年来的创业中。在水滴，我和高管也没有独立办公室，而是和同事们坐在一起。一些外界朋友对此觉得不可思议，但在水滴公司，这是大家习以为常的状态。我希望水滴能永远保持这种扁平透明的文化和始终创业的精神。

离开美团出来创立水滴的过程当中，我和王兴并不经常见面，但是在公司的一些重要阶段和节点上，我们会有一些交流。去年水滴正式登陆美国纽交所，王兴就及时提醒我说，不必太在意股价，要注重回归经营公司的本质——股市短期是赌博机，长期是称重机，当公司经营得越来越好时，自然就会回归到应有的价值。

毫不夸张地说，始终创业已经成为我的一种心态和生活方式，这是一种永远停不下来的状态。尤其当公司员工达到五六千人时，越发发现自己的责任感和使命感随之变得更大；自己的任何决策都可能会影响很多人，杠杆的力量越来越大。我时常感到如履薄冰。

创业是使命和愿景驱动

水滴成立的第一天，我就将公司的使命确定为“用互联网科技助推广大人民群众有保可医，保障亿万家庭”。这就是我们创业的初衷，至今未曾改变。

我是一个比较受使命和愿景驱动的人。水滴最初的萌芽缘于小时候的一次意外事故，因为顽皮淘气，爬电线杆时被电伤，头皮和胳膊都被严重烫伤，住了8个月的院。幸亏家里给我买了保险，整个治疗期间的费用都有报销。但是，在那次住院期间，我目睹了很多病友因家庭困难无力支付高昂的医疗费用。让我记忆特别深刻的，是一位病友在刚刚脱离生命危险后就选择了出院，他说如果继续住院，医疗费用太高。我发现，类似于这位陌生病友的“未愈即出院”的案例并非少数。这段经历对我的冲击非常大，一直隐隐地指引着我去做点什么。

在此后的很多年里，我都在独自思考：有没有一种方式能让千千万万有伤有痛的病人少一些住院的后顾之忧。在美团工作的过程中，求解这个问题答案的冲动日益强烈。于是我边工作边思考破解这个难题的可行路径。直到2016年接触到了“社会企业”这个概念。

按照我的理解，“社会企业”的核心要义是通过一个商业模式组合去解决一类社会难题；它的经营理念是合理赚钱，合理赚钱的目的是使自身更加良性地发展，从而去解决更多的社会问题，做出更多的社会贡献。在对它的理念和模式有了比较充分的认知后，我顿时感觉一直困扰自己认知的云雾被一扫而空。

于是，我决定沿着“社会企业”的方向去创业，去努力实现“为更多病人排忧解难”的夙愿。在水滴成立的第一天，我就确定了公司的使命是“用互联网科技助推广大人民群众有保可医，保障亿万家庭”，就是我们创业的初衷，从始至今，我们都是在围绕这个使命去努力构建水滴的健康保障生态。

目前，“水滴筹”已经发展成为国内最大的大病筹款平台，能给经济困难的大病患者提供一对一的筹款服务。后台数据显示，我们已经累计帮助了近250多万名大病患者、筹集了500多亿元医疗资金、通过我们的平台进行捐款的好心人累计超过了4亿。“水滴保”是依靠大数据、人工智能等技术，基于多渠道的用户标签分析用户画像，与保险公司一起，反向定制保险，创新保险产品，目前已累计服务保险客户数超过1亿。从公司经营的角度说，我们的产品和服务契合“边缘创新”理论——因为中国的保险巨头们真正的核心用户是团体客户、高净值人群以及中产阶级，而年轻的互联网用户和更下沉市场的用户是没有被覆盖的，正是因为我们在产品上根据真实的市场状况做了不少变革，从而降低了客单价、提高了性价比，满足了这批用户的需求。

去年底，我们还正式上线了“翼帆医药”，希望依托水滴的智能系统与大数据能力，扎根临床试验患者招募环节。一方面，为各大知名药企的医药研发提供专业的受试者招募及管理服务，致力于帮助临床研究提高效率，让创新药能更快面市；另一方面，为水滴服务过的几百万重症患者提供新的治疗机会。截至目前，我们已经跟天晴、石药、信达、君实等国内外80多家领先的创新药企及CRO机构建立了良好的合作关系。

我们的长期愿景是联合合作伙伴打造中国版的“联合健康集团”。联合健康是全球最大的私人健康保险公司之一，显然我们离这个目标还有很长的路要走，但我信奉“水滴石穿”和“涓流汇沧海”的力量。

创业更像是参加残奥会

创业更像是参加残奥会，一边完善修复自己的组织，一边在努力地奔跑。

今天的“水滴”还是一家非常年轻的公司，我们的员工平均年龄不到27岁。我清醒地知道，我们可能在某些方面的提升空间还很大，存在着非常多的不足，但这并不妨碍我们先行动起来。我有时会跟大家开玩笑说，创业更像是参加残奥会，一边完善修复自己的组织，一边在努力地奔跑。因此，在任何一个业务单元，我们都会首先尝试着先把少部分用户给服务好，然后随着用户的不断吐槽、提建议，我们再去迭代自己，反思自己在组织层面有哪些改进空间。水滴就是一直保持着这种在奔跑中迭代和修复的姿势。

对于我自己而言，我感觉在这六年间一直是处于“过关”的状态。由于遇到了挑战又一时半会没有解决方案而导致彻夜不眠的日子，对我来说真是数不胜数。但是一旦沟沟坎坎过去了，我就不再去回忆这个事情，而是选择更乐观的姿态去面对未来。

如果一定要说一件这几年来让我感到有些后怕的事，可能是有一年春节前后的“财务危机”吧。记得那时公司刚刚发完年终奖，账上的钱只够继续维持两三个月。如果我再搞不定融资，春节后公司就会遭遇生存危机，这种状况对我来说是一种巨大的煎熬。幸运的是，腊月二十八那天，一位知名投资人给我打电话，把我约到一个餐厅见面。他当时就说了一句话，“当前经济环境不好，如果原来期望的估值能降30%，我们可以马上签协议；如果你要是觉得不能降，那咱们就以后再说。”我当即就同意了，钱是那个时候能让公司活下来最重要的东西，它能让公司发得起工资，能凝聚团队继续为梦想奋斗。这个决策的过程并没有太多的商量和讨论，但包括核心团队、老股东在内的每个人都能理解我，他们也都觉得，在当时那个经济环境下能够让公司活下来并持续成长是一件值得庆幸的好事。

回顾自己的创业经历，其实有些“不知者不畏”的成分。当我们刚开始进入一个领域时，往往会带有理想主义色彩，希望通过创新来变革整个行业；但当我们逐渐深入这个领域时，会了解到破坏性变革不一定适用于所有行业，有些领域更适合渐进式改变，所以我们转变成助力行业良性发展，推动变革的到来。

站在行业创新和变革的角度，我越来越认同，如果不能心存敬畏，创变的风险其实挺大的。绝大多数的时候，一边是美好的初心，另一边是残酷的现实，其实这也是摆在每个创业者面前的一道复杂的“二元方程式”。

在市场环境的剧烈波动下，水滴的未来依然充满了挑战。我们随时掂量和思考着大环境，并及时根据自身情况调整发展模式。当前阶段，我们强调精细化运营，追求高质量发展。经过近一年的努力，公司成功地扭亏为盈，连续两个季度实现了盈利。在行业增速放缓、疫情的重重挑战下，我们的业务经过调整后，重新进入了更健康的增长轨道。

经常会有人问我，如果时间倒推几年前，有没有哪些事情能够做得更好。其实，我和我的团队都更愿意站在当下看未来，过去已经发生的事情值得回顾和复盘，但不必过于纠结。

正如我经常和同事们反复强调的那句话：既往不恋，纵情向前。水滴汇聚成河流，一路上始终向前，才能跃入时代的浪潮，做一朵奔涌的浪花。