散称“包柜”时代，正在结束

前段时间，我去江苏南京做了一轮散称休闲食品的市场调研。

一路走下来，我问了南京嘉能食品（注：南京嘉能食品是区域及周边有影响力的知名快消品经销商，300+家散称包场门店，散称业务年销3亿+）一位负责人一个问题：

现在做散称的经销商，如果还想继续做下去，未来应该往哪里走？

他给了我一个很直接的回答：“现在的散称经销商要继续做下去，必须走要门店品类包场规划模式。如果不包场，必然会被淘汰！”

这句话听完，似乎有点绝对。

但走完市场，去商超和楼下的零食门店转一圈，我开始理解这句话背后的逻辑。

过去，散称经销商的竞争对手，主要是商超门店内其他经销商同行。大家争品牌、争柜子、争位置、争采购关系。

但今天，真正从商超手里抢走散称生意的，已经不再是另一家经销商，而是开在一楼沿街店铺的零食折扣店。

对手变了，原来的经营方式自然也要变。

散称承包模式，不只是经销商与商超重新谈一次合作条款。它的本质，是经销商从给门店供应几个品牌，包一两条柜，转向替门店经营整个散称品类。

这篇文章，我想结合南京嘉能食品的实践，聊一聊散称承包模式到底是一门什么生意。

对手变了，包柜模式失效了

过去商超里的散称区，通常是什么样的？

一家门店引进三四家散称经销商。你包一条柜，我包两条柜。大家各交对应的进场费、陈列费，只要经销商愿意出费用，门店就给位置。

至于每个缸位，商品是不是重复、价格是不是合理，整个散称区有没有统一规划，并不重要。门店通过引入多家经销商，既赚前台毛利，也收后台费用。

但是，当零食折扣店出现，这套逻辑正在逐渐失效。

消费者走进零食店，看到的是一套完整的商品方案：哪些商品负责引流？哪些商品承担毛利？哪些价格带满足大众消费？哪些新品吸引年轻人？总部都在统一规划。

反过来看商超，几家经销商却在围绕着几条柜相互争抢，没有人对整体散称品类负责。

这才是包柜模式今天最大的问题。

不是经销商不努力，而是竞争的坐标已经变了。

过去，经销商与经销商争货架缸位；今天，经销商要联合商超和零售店，争消费者及进店之后的转化

过去一段时间，我走访了不少散称经销商。大家遇到的问题非常相似：商超销量下滑、价格被零食店打穿，想从包柜转向包场，却不知道商品怎么组、投入产出怎么算。

这些问题，不是一篇文章能够讲透的。为此，我们建立了一个「散称经销商承包模式研讨社群」。

该社群只面向已经在做散称业务的经销商，持续分享一线案例、承包模式拆解、商品与门店经营方法，同行交流。点击下方商品卡，了解社群详情。

从包柜到包场，改变的是什么？

很多人理解散称承包，第一反应是独家。

以前一家门店有3-4个经销商，现在全部清掉，只留1家。既然只有1家供货，我的生意自然就会增长。

如果只是这样理解，承包大概率做不好。

因为门店把承包区交给你以后，交出来的不只是货架，也是品类经营权。

过去你只需要管好自己代理的商品。承包以后，门店缺什么品类，你就要补什么品类；消费者在零食店能买到什么代表性商品，在这家商超也应该尽量买得到。

你有没有代理权，是你的问题；门店的商品结构是否完整，才是门店关心的问题。

品类结构是什么？商品怎么组合？价格怎么设计？缸位陈列排序？哪些商品放端头？哪些商品需要及时淘汰？过年、夏季、春季、冬季等，不同节点应该换什么商品？

这些都要由承包商来做一系列规划。

再往下，人员、补货、促销、滞销、退换货、账期和食品安全，也都变成了承包商必须面对的问题。

过去，经销商只对一批货负责。包场后，经销商要对散称区域的全品类销售结果负责。

我认为，散称承包的核心不是“拿到独家”，而是拿到整个品类的经营权，同时承担整个品类的经营责任。

这是从供货商到品类运营商的一次变化。

嘉能食品背后的4种能力

这次在南京，不仅与嘉能团队做了深入交流，还跟着他们去了实体经营的商超门店。

看完以后，我最大的感受是：散称承包最后能不能做成，表面是门店的经营思维和意识，但真正差距是经销商的经营后台。

我总结了至少需要4种能力：

1. 供应链能力

散称与定量不一样。

定量装里的头部品牌相对集中，散称却涉及糕点、面包、饼干、膨化、糖果、果冻、肉制品、素食等大量细分品类。同一个品类里，还要准备不同品牌、不同口味和不同价格带。

一个门店可能只需要几百个SKU，但承包商的供应链不能只有这几百个SKU。供应链的难度，不仅仅是找货，还有产品的一系列保障。

2. 品类组合能力

做承包，不能每个商品都追求高毛利。

引流品类占比25%：低毛利，拉客流、比价商品；

核心利润品类占比45%：经销商主力盈利品；

特色差异化品类占比20%：打造门店独有，避开价格战；

补缺机动品类占比10%：测试新品、季节性商品。

这几类商品组合在一起，才算是整个散称区的综合毛利。承包商真正经营的，不是一堆商品，而是商品本身之间的关系。

3. 动线规划能力

在一家门店前，不是先看门店有多少柜，而是先看门店是否值得做。

门店有多大？一天销售额多少？生鲜做得怎么样？主通道在哪里？散称区在什么位置、占用多少面积、按照门店原有的产出，散称区应该完成多少销售？

以前，门店是通过散称来引流。而现在，门店整体生意需要靠生鲜来引流。散称位置被规划在哪里，直接关系到散称在门店的占比。

先判断门店，再规划品类；先找到动线，再设计柜型。

4. 门店运营能力

过去业务员去门店，主要是拿订单、补货、维护客情。做承包以后，业务员要看的东西更多。

哪个品缺货了？哪个品占了位置却没有产出？端头上的商品还有没有引流能力？一品多缸应该给谁？季节变化以后，糖果、果冻、糕点的占比怎么调？

门店不是规划完就结束，而是要根据销售持续调整。

承包模式的难，不在第一次把货铺进去，而在于后面每天、每周、每个月的经营动作。

写在最后

限于篇幅，围绕着南京嘉能食品的承包模式方法论，无法一一阐述。

为此，「新经销」联合塔盟将于8月13日组织一场深度游学，走进南京嘉能食品，深度研讨商超散称品类的生意变化。

这不是一次简单的参观，也不是带大家去听几个概念。走进嘉能的仓库，看它的供应链与商品结构；走进实际经营的商超门店，看散称区的位置、价格带、端头与陈列。

有兴趣的朋友，可以点击下方加入散称承包商模式研讨社群（预报名），了解更多本次游学详情。

点击下方商品卡，了解社群详情。

过去，散称经销商靠品牌、关系和货架做生意。

未来，真正能够留下来的，可能是那些既懂供应链、又懂门店，还能把一个品类经营好的经销商。