2016年云栖大会上，阿里巴巴创始人马云提出“新零售”的概念。

彼时，线上电商增速放缓，线下零售业缺乏活力，阿里开始新零售方面的布局，一面是入股百强超市大润发，启动传统实体零售业务的改革，一面是创立盒马，打造新零售时代的新业态。

为了占据先发优势，阿里可谓是斥巨资，在控股高鑫零售的三年里投资超过500亿港元，同为新零售试验田的银泰百货花费不到200亿港元，盒马更是最初只拿到了1.5亿美金的融资。

阿里用超过700亿资金，8年的时间，证明了“新零售”是个伪命题。2023年，阿里启动“1+6+N”的世纪大拆分，根据市场规模、商业模型以及产品竞争力梳理出了业务优先级，定义核心和非核心资产。对于非核心业务，阿里将尽快盈利或通过其他多种资本化方式，实现这些资产的价值，也就是出售。而大润发、盒马、银泰等资产，毫无疑问被归类在N当中。

多年来被寄予厚望，也是倾注了最多资金的大润发，可谓是集合的线下商超转型的缩影，在这背后是大型商超在动荡年代的下划线。

大润发的新零售改革

大润发的新零售改革，经历了三次生命路径，走向了三个死胡同。

大润发的第一次改革：线下商超的送货上门

2010年传统商超就已经出现颓势，大润发立足于低线城市，并未受到太大的冲击。在阿里的充值下，大润发树立了宏伟的愿望：把线上零售抢走的份额，用线下超市抢回来。

具体的方式就是，实现线下大卖场的线上销售、配送。在阿里的帮助下，大润发推出了面向普通消费者的“大润发优鲜”和面向批发市场的“e路发”。

阿里不仅倾注了流量支持，将大润发接入了饿了么、天猫超市、淘鲜达等流量入口，还手把手交大润发抄盒马的作业，让它能够用新零售的方式，做到兼顾线上与线下，能够运营门店也能及时配送。至于运力，直接借用饿了么的配送员。大润发简直了叠满了buff。

但结果是，线上增速填不了线下的窟窿，朝着新方向狂奔走向了另一种消亡。

大润发的第二次改革：抄袭盒马，推出中润发、小润发

大润发的核心竞争力在于“大而全”，但在线上的低价狂轰，线下专营店的双重夹击下，大润发盈利越来越难。彼时大润发掌门人认为，大润发的多品类造成了供应链的难题，小型化、社区化将会是解决方案。

当时的美好的愿望是，只要解决了大润发“大型超市”的重资产成本和供应链，就能够配合线上配送，打好组合拳，于是成立了对标盒马生鲜的“中润发”，面向生活小区的“小润发”。

但事实是，即便是改变了门店的大小，他们所面临的线下商超的生存困境依旧是相同的，中润发和小润发的主要品类是生鲜，小润发更是占据了七成以上。生鲜品类毛利率低，损耗高，供应链难度高，运输成本高，已经有无数的互联网巨头折煞在生鲜电商的路上。

更何况还要提供配送，每单的利润能否覆盖配送成本都是问题。虽然后续出现的社区团购解决部分生鲜电商的难题，但社区团购战场尸横遍野，烧钱换市场的行为根本无法形成粘性，最后消费者还是选择家附近的菜市场，新鲜便宜又方便。

2022年，大润发出现中期亏损，并在未来两年亏损持续扩大。

大润发的第三次改革：抄山姆作业，做会员店

商超都想像山姆一样躺着赚钱，殊不知山姆是躺在沃尔玛110年深耕供应链的功劳簿上。

2023年大润发开始做会员店，入会门槛也是对标山姆的普通会员260元/年，黑金会员680/年，当时大润发曾经喊出三年不盈利的口号，并且表示“会员来讲，我们只赚会员费，整个商品和运营成本是打平的”。

但想要从消费者口袋里掏出会员费，必须要让消费者觉得花出来的会员费，能够从购物里省下来，因此会员制超市需要做到低价高质。

山姆的背后是沃尔玛，它稳坐全球第一大连锁商超数十年，供应链能够实现全球采购，能够号令供应商“二选一”，甚至能将一些商品的价格压的比电商还低。“低价高质”正是沃尔玛的拿手绝活。

在盈利的前提下，实现低价高质，这是满级难题。更何况不同于山姆服务一线多孩家庭，大润发主要面向二三线群体，他们对价格敏感度更高，如果你不能比旁边的超市便宜、品控做的更好，消费者不会轻易付费。

为什么其他商超抄不了山姆的作业？因为不是每个人都能上清华北大。

亲儿子盒马，折戟生鲜

盒马，是首个用互联网思维做的新零售企业。

盒马的崩塌，也可以用三个步骤完成。

一、押注生鲜，大肆扩张

盒马要用互联网思维做零售，互联网人最擅长的就是做用户体验。

盒马瞄准中产阶级，将用户体验拉满。起点也选择了难度最高的生鲜，意图将消费升级的理念贯彻始终，如果依靠规模扩张不断压缩成本，实现“低价高质”。

2016年，第一家盒马门店在上海金桥开业，帝王蟹作为卖点，在互联网上大爆。盒马将选品集中在中高端，提供标准化生鲜，选址均在一线城市核心商圈，成本居高不下。

大店+直营模式，让每个店的成本高达3000万元，加上30分钟送达的高服务标准，盒马将难度提高到了地狱级。高客单价的海鲜虽然能够提升调性，但复购率不高。消费者愿意花大价钱买房，但不是每天都能吃上帝王蟹。

在不断扩张的过程中，盒马入不敷出。处在新零售风口时，巨头愿意承担亏损，模式是合理的，等行业进入理性阶段，盈利问题凸显，盒马迎来了“烂草莓奖”。

二、改变业态，不断填坑

面对盒马鲜生的盈利难题，CEO侯毅开始了“填坑之战”，几乎把时下热门的零售风口都做了一遍。比如F2便利店、盒马菜市、盒马mini、盒马小站、盒马集市、盒马奥莱，这些业态规模更小，投资更少，复制起来难度更低。

但在实施的过程中，能够跑到盈利阶段的几乎没有。盒马瞄准生鲜业态，要做线上和线下两部分生意，就注定面对居高不下的供应链成本。

加上盒马为了保证种类的齐全，SKU远高于同行，导致直营模式下运营成本极高，生鲜的毛利很难覆盖盒马的高标准。即便是做社区团购，盒马也做的是直营模式，并且专门开店卖活水产。让这门薄利的生意，更加如履薄冰。

三、收缩战线，却没一个可行

当盒马被阿里要求自负盈亏，庞大的业态瞬时成为了负累，盒马收缩产线，主攻盒马鲜生、盒马邻里、X会员店这三类。

简单来说，基本盘有盒马鲜生，向上有X会员店，向下有盒马邻里。

但是三种业态的发展，都未能达到预期，盒马鲜生推出“移山价”，但供应链无法和山姆竞争。X会员店更是无法和山姆扳手腕，“低价高质”终归是强者的游戏。盒马鲜生频频传出关店、裁员、缩减SKU的消息。

向下的盒马邻里，SKU超过同行十倍，直营独自承担“租金、人力、原材料”这三座大山，在连年的亏损中退守上海。随后继续下沉的盒马奥莱，承担着盒马体系尾货商品的处理责任，主打便宜，但面对丰富的社区生鲜市场，把价格打穿地心的拼多多，它能否实现增收增利还是个问题。

盒马学习开市客做自建品牌，但源头体系的建设和农业知识的补充，需要花费漫长的时间学习。留给盒马的时间不多了。

总结

阿里用8年时间，超过600亿港元资金押注“新零售”。

盒马、大润发、银泰如今面对或将出售的局面，意味着新零售原本就是伪命题。

巨头们前呼后拥，不过是因为线上流量见顶，贪图线下零售这块市场，想要把衣食住行都重新用互联网的方式做一遍。但零售是特殊的，它的本质是经营效率，是供应链、选择、价格、品质的平衡。

“30分钟送达”如今已经成为标配，互联网巨头们想要在服务拉开差距已然不现实。反观现在的新零售局面，大家都在盈利的线上的挣扎。毕竟但履约成本覆盖不了利润，所有新消费的梦境，都将被现实戳破。