三次穿越行业周期，万科“活下来”靠的是什么？

2003年，那是我国房地产行业“黄金时代”的开端，房地产第一次被官方称为国民经济的支柱产业，土地“招拍挂”制度全面推行。彼时，万科以住宅开发为主导业务正好满十周年，在积累了一定的经验之后，开始学习当时美国最大的住宅开发企业“帕尔迪”，从大本营深圳向全国积极布局。

星光不负赶路人，全国扩张7年之后2010年，万科完成千亿元的销售目标，成为我国第一家千亿级房企。然而，仅仅四年之后，万科就公开表示，规模不再是第一聚焦点，取而代之的是回款率和转型，甚至在2018年喊出“活下去”的论调，让业内哗然和不解。直到2021年以来，行业开始阵痛出清，万科曾经受到的质疑才被平反。

自1984年成立以来，万科已有近40年的历史，期间，我国房地产行业完成了“黄金时代”到“黑铁时代”的蜕变，万科也在1995年、2008年、2021年三次穿越经济与行业周期，成功上岸，成为我国房地产行业的参与者与见证者。那么，作为房地产行业为数不多数次穿越周期的企业，万科做对了什么？未来，万科又将如何应对新的挑战？

剩者为王

以最近的一次房地产周期来看，2021年下半年，随着房地产销售、融资两端趋紧，花样年、佳兆业、恒大等品牌房企陆续债务违约，当年，不少房企业绩出现亏损，甚至年报“难产”。万科也没能幸免，2021年11月，万科集团总部就曾发文，要求员工“节衣缩食”，营造“战时氛围”。2021年，万科实现净利润225.2亿元，同比下降45.75%，净利润出现历史上第三次下滑（前两次是1995年和2008年），也是最大幅度的下滑。

2021年度业绩会上，万科董事会主席郁亮对利润下滑进行了反思和检讨，他表示，一方面，万科过去一直是充分授权，这在行业快速增长期有利于迅速抓住市场机会，但是随着竞争越来越激烈，大型复杂项目越来越多，单一城市公司和单一区域不具备完整能力，部分项目不及预期，拉低了整体表现；另一方面，2014年万科开始进行转型探索，多赛道同时探索的成本比预想更大，过去开发业务增长速度快，承担了有关成本，市场变化之后，这些学费对成绩的影响就显露出来。为了表示诚意，2021年，包括郁亮在内的8位万科高管合计降薪50%，郁亮更是放弃了2021年度的全部奖金。

反思检讨之后，万科也立下2022年的工作Flag——止跌企稳，稳中提升。对于如何达成这一目标，万科很明确，即房地产行业仍然是一个超过10万亿级的市场，开发业务要继续保持在行业的第一阵营。

对于过去充分授权产生的弊端，万科在2021年下半年成立了开发经营本部，在组织上加强一盘棋建设，以提升开发业务的联合作战优势。开发经营本部由万科老臣张海担任首席合伙人兼CEO，深耕地产开发业务多年的张海，历任多个区域的城市总经理，过去十年，其带领的上海区域在万科所有区域中业绩排名第一，而这一组织架构的变动，与郁亮提及的“向优秀区域‘抄作业’的逻辑一脉相承。

与此同时，2022年，万科还取消了集团合伙人的层级，合伙人带头下沉前线，例如，总裁祝九胜兼任长租公寓事业的第一负责人，郁亮则兼任集团首席客户官。当年6月的股东大会之后，郁亮在两个月内走访了35个城市，100多个项目，他表示，“只要有好产品、好服务，哪怕短期市场环境有压力，也一定能熬过去。”

2022年，我国房地产市场继续下行，商品房销售额约13.33万亿元，同比下降26.7%，百强房企销售额同比大幅下挫超4成，千亿级别的房企更是锐减一半。万科在上一年挤去存货减值的水分基础上，实现了业绩的企稳回升，2022年实现营收5038亿元，同比增长11.267%；净利润226.2亿元，微增0.42%，成为为数不多业绩增长的房企。

忧患意识

历史上，万科能够三次穿越房地产经济周期，与其较强的忧患意识不无关系。

早在2008年，时任万科董事长的王石就提出房地产拐点论；2012年，王石称，“房地产业已经从黄金时期逐渐步入了白银时代”，彼时，我国商品房年度销售额还未突破10万亿元；2018年，经历严厉调控之后，房地产行业发生变化，万科将当年秋季例会的主题定为“活下去”，成为业内热议的话题。

值得注意的是，万科数次“贩卖焦虑”之后，我国房地产行业的规模整体依旧保持了上升的趋势，而万科的业绩也攀上新的台阶。例如，2018年喊出“活下去”之后，我国房地产行业在2020年再次迎来短暂的上行周期，当年，我国千亿房企从原本的34家增至43家，而2021年，我国商品房销售额还突破了18万亿，创历史新高。直到2021年下半年，随着不少品牌房企爆雷，大家才恍然大悟，“狼真的来了”，“活下去”并非无中生有的多虑。

作为“半个金融行业”，房地产企业的现金流尤为重要，而忧患意识让万科一直保持着安全的财务指标。2014年底，当大多数房企都还在做大规模的时候，万科则对规模保持谨慎态度。郁亮在一封写给员工的内部信件中表示，“白银时代”来临，万科将放弃规模，取而代之的是关注回款率和转型。一直到2022年上半年末，万科的净资产负债率连续21年维持在40%以下，远远低于70%的三道红线标准，即使是房地产行业艰难的2022年，万科的净资产负债率上升至43.7%，仍然处于安全水平。

谨慎的加杠杆，为万科在本轮房地产周期中活下来提供了必要条件，而着眼未来，万科能否跨越新的周期，成为一家百年企业，经营性业务的发展尤为关键。2003年，房地产行业的“黄金时代”，万科学习当时美国最大的住宅开发企业帕尔迪；20年后，房地产行业步入“黑铁时代”，郁亮不止一次公开表示，万科要学习日本的“大和房建”，而大和房建就是穿越了房地产周期，从住宅开发到过渡到住宅运营管理的房企。

万科的经营性业务起步的也比较早，2014年，我国房地产行业还处于高速发展期，万科提出多元化业务转型，探索房地产开发业务之外的第二增长曲线，前后涉足了物流、商业地产、滑雪、长租公寓、养老、教育、产业办公等领域，经历了几年的摸索和尝试，目前，万科的非开发业务主要包括物业服务“万物云”、物流仓储“万纬物流”、租赁住房“泊寓”、商业开发与运营“印力”，其中，2022年10月，资本寒冬之下，万物云（2602.HK）成功上市，市值超过500亿元。2022年全年，万科的经营性业务年度营收首次超过500亿元。

2023年6月30日万科的股东大会上，郁亮在接受第一财经采访时表示，过去三年行业处在新旧模式交替的阶段，旧的模式下，基本上靠拿地和融资，但在新的发展模式下，如果还只是靠这两招，可能会出现买越多地错误越多、融资越多有可能越不安全的情况。因此，未来万科会持续做三件事：一是提高开发业务的管理水平；二是经营、服务业务已经通过了商业逻辑检验，以及可复制性的验证，接下来要扩大竞争优势，争取更大的发展空间和更好的回报水平，不断培育优质资产；三是坚守财务稳健，保持行业领先的信用水平。

值得一提的是，郁亮将开发业务放在了首位，其背后逻辑是，开发业务仍然收入的基本盘。郁亮指出，想要脱胎换骨还需要比较长的时间，在目前的市场环境下要消化过去的问题，可能比预想的时间要长，转型也会经历一些阵痛，经营服务业务的收入要占到主流恐怕也需要相当时间。

“说不着急显然也不可能，但再着急也得静下心好好做事，我们还是会坚持开发经营服务并重的策略，努力把每一步都走好。”郁亮说。