家乐福中国：从一站式购物开创者到落寞的财务投资者

在2003年12月6日那个不幸的日子，一家零售巨头家乐福的命运发生了翻天覆地的变化。飞往基德林顿机场的小型飞机在即将降落时坠毁，机上三名人员全部丧身，他们分别是家乐福大股东哈雷家族的掌门人保罗路易斯哈雷和他的妻子，以及飞行员。这场意外成为了家乐福的命运转折点。

保罗路易斯哈雷在欧洲零售业中举足轻重，1999年在他的主导下，家乐福收购了哈雷家族旗下的零售企业胡美德斯，从而成为了仅次于沃尔玛的全球第二大、欧洲第一大的零售帝国。通过这场换股并购，哈雷家族成为了家乐福的最大股东，并且享有双倍投票权。但保罗夫妇的离世让哈雷家族陷入了一场内斗，他的弟弟、妹妹和儿子各成一派，争夺权利。这场内斗中，家乐福连续两位在零售业有着深厚经验的CEO被换掉，而最终换上的CEO几乎没有零售经验。他们不在乎公司的发展，他们想要的就是家乐福股价能够上涨，财富可以增值。

就在哈雷家族内斗的时候，一家名为蓝色资本的投资机构出现在了家乐福的股东名单中。蓝色资本背后是阿尔诺集团，也就是全球最大奢侈品公司LVMH公司，而他们手持家乐福9.1%的股份，再加上与持有家乐福0.7%股权的X capital合作，虽然只是第二大股东，但非常强势。到了四月，蓝色资本终于成为了家乐福的主宰者。

然而，阿尔诺眼中的家乐福只是一个简单的投资标的，他看重的是家乐福当时价值200亿欧元的不动产。这么多地产资源可以拿来变现、抵押和租赁。就在哈雷家族放弃家乐福主导权后，阿尔诺表示，未来家乐福将把房地产业作为公司新的关注目标和业务项目，当市场条件成熟时，可能分离房地产业务部门，将其公开上市。

然而，阿尔诺的如意算盘并没有实现，因为金融危机爆发了。2019年，家乐福中国以48亿人民币的价格将80%的股份卖给了苏宁。从此，家乐福失去了掌门人，沦为财务投资人，追求短期利益的资产，而非一家有梦想、有专业精神的零售企业。这也影响到了他在中国市场的表现。

家乐福在中国市场的历史可以追溯到90年代初期。当时中国连锁超市行业刚刚起步，1995年，家乐福在北京三环边上、国展中心附近开出了中国第一家大型超市。一家拥有上万种商品的巨大超市里，货品不仅丰富而且价格低廉，这种一站式购物的模式，家乐福自然称为一站式购物的开创者。当时，开业之初的家乐福，几乎被顾客踏破门槛，每天货架都会被顾客一扫而空，每天的营业额都能高达数百万元，而且是1995年的数百万元。

家乐福的成功是依靠三条核心战略

首先，扁平管理是家乐福的核心管理制度，店长负责制从选址到采购，从定价到陈列，从商场运营到供应商关系，一切事物都由身处一线的店长来决策。家乐福的管理非常扁平，店长甚至可以直接与CEO沟通。因此，店长的能力决定了一家门店的上限，而门店的收益又和店长的收入挂钩。

其次，前台利润为辅，后台利润为主是第二条战略。在超市行业中，利润一般会分为前台利润和后台利润。前台利润指的是商品销售产生的价格差，而后台利润指的是超市作为强势渠道从供应商手上收取的渠道费。家乐福采用了一套吃完甲方吃乙方的商业模式，让品牌给超市缴纳各种费用。因此，家乐福在竞争激烈的超市行业中可以保持竞争力。

最后，轻装上阵、快速扩张是家乐福的第三条战略。家乐福没有自己的物流与配送中心，完全由供应商配送到门店仓库。这种轻资产的打法让家乐福可以低成本开出一家又一家的门店。这种快速的扩张策略让家乐福可以在中国市场上独占鳌头。

家乐福在2007年迎来了新总裁罗国伟，他为了统一管理，设立了四个大区和城市采购中心，收回了店长的所有权限。这种集中管理的方式严重打击了门店的积极性，大量员工选择跳槽，门店管理水平也出现了下降。使得家乐福在中国市场上失去了优势。

家乐福还犯了另外两个战略失误，一个是在电商领域上的错失机会，另一个是在供应链方面的不重视。家乐福长期以来都没有布局电商，直到2015年才开始布局电商，而直到2018年，家乐福网上商城的城市也只有18个。另一个战略失误是家乐福在扩张过程中，没有建立自己的供应链体系，而其他竞争对手则开始集中力量建立供应链体系，这让家乐福在采购和配送方面面临着严重的问题。

我们回头去总结家乐福在中国市场的落寞，会发现在所有需要有所作为的时刻，他选择了保守，低投入，维持现状。马克思说过，如果有50%的利润，资本就会铤而走险。但这句话的另一面则是资本对风险的厌恶，如果有10%的风险，资本就会按兵不动，任由机会错过。

而让家乐福变得如此保守，正是他背后财务投资者，在他们的短期资产升值面前，企业的长期发展变得不再重要。所以，从来不是消费者抛弃了家乐福，而是他的所有者先放弃了他。