给阿里1+6+N组织变革泼点冷水

近日马云回归，阿里也启动了24年来最大的组织变革，构建「1+6+N」的组织结构。消息一出，外界反响热烈，多数比较看好，股价也是大涨。但笔者却想泼点冷水，这次组织变革可能会是阿里衰落的开始。各位看官先别怪我故作惊人之语，请接着往下看。

01

华为的前车之鉴

阿里这次变革，是从以往引以为傲的平台型组织，向下降维到了事业部组织形态。“1”是一个控股总部，“6”是六个事业部，各自拥有完整的功能，实现业务闭环，这是典型的事业部组织。

在组织进化的升维规律中，平台型组织是比事业部组织更加高维的形态，更先进，更有效能。

组织进化，都是从低维努力升向高维，这个过程极其考验组织的成色，组织需要经历各种淬炼，才有可能升维。如果升不上去，就会滑落，逆水行舟，不进则退。但像阿里这样主动降维的，比较少见，但阿里不是第一个。

华为就是前车之鉴。

2011年之前，华为的规模越来越大，全球化区域分布越来越广，很多人提出要搞事业部制。在此之前，华为已经进化成了矩阵组织，矩阵组织也是一种比事业部高维的形态，事业部是一维，矩阵组织是二维。但很多人不适应这种形态，总想着变革，但任正非从心底是反对事业部的，奈何内部人不停地抱怨，加上外部咨询公司的建议，任正非动摇了。

2011-2013，华为按照埃森哲设计的方案，采用了事业部组织形态。首先，将原来大一统的研发打散，归入各BG，各BG从此功能齐全，形成闭环，就像阿里本次的变革一样。结果问题百出：

第一，是核心业务的边界越来越模糊。所有的业务BG和SBG部门都有很强的扩张欲望，都向公司打申请报告，讲故事，要投资，要资源，这就使得公司的资源被大大地分散了，还造成了企业BG的严重亏损。

第二，是各BG之间的开发资源不能共享，产品的重复开发现象越演越烈。

第三，是市场的主维度在组织和管理上被削弱，几大业务BG都试图直接进入市场。

任正非一看不对劲，2014年又赶紧调回了矩阵组织，才回归正常。

为什么事业部会失败？华为首席管理顾问黄卫伟说得非常明白：华为的客户是集中的，技术是共享性很强的，所以，设置事业部、按研产销划开以后，就等于把客户资源割裂了，把研发的技术体系割裂了，这样华为的优势就没有了。对外方面，如果多个事业部面向同样的客户比如跨国运营商和国内运营商销售，客户会问：谁代表华为呢？另外，客户要的是解决方案，谁给客户提供全面的解决方案呢？如果在事业部制下，移动只提供无线的方案，固网只提供固网的方案，业务软件只提供软件的方案，谁给客户提供全面的解决方案呢？因为华为的战略是聚焦的，所以事业部制这个体制、这个组织模式在华为的核心业务领域，是基本上被否定的。

也许有人会反驳：华为不适合事业部，阿里就一定不适合吗？

02

事业部是阿里的最优解吗？

张勇看到了事业部的优点，“让组织更敏捷，让决策链路更短，让响应变快”。有一个更大的优点没有明说，就是：更省力。以前自己当运动员，很累，现在坐在控股的位置上，看六大运动员比赛，当然轻松。同时，运动员的表现，与控股形成区隔，无论好坏，不再直接影响控股，更安全，对此马老师可能也很赞成，而且，这些事业部一个接一个地上市IPO，大家财富都会增加，何乐而不为？

然而，事情都有两面性，不能只看优点，还要看到缺点。而且所谓的优点，不一定是优点，同时，它的缺点，可能还会放大。

事业部的优点，拿“敏捷”来说，还真比不上矩阵组织和平台组织。任正非看得很清楚：“矩阵网络就是从最基层的、最贴近客户、最贴近开发前沿的员工身上，从基层主管身上，捕捉机会、捕捉变化，他们对机会和变化是最敏感的。那么一旦发现了机会以后，怎么办呢？就是向资源求助，直接向上求助，获得处理问题的授权。这是灵活调配资源，向机会上聚集资源，集中配置资源。”阿里一直没有建成过矩阵组织，对此可能无法体会。

事业部的缺点，在前述华为内容中已经提及，总结来说如下所示：

• 纵向阻隔：事业部作为横向组织，对纵向职能轻则阻隔，重则吞并。这会造成什么后果呢？往轻点说，造成纵向职能发育不良，往重点说，造成分裂割据。有些多元化集团，研产销等核心职能，全都下放到事业部，造成事业部尾大不掉。

• 协同困难：一个个独立经营的事业部，很难协同一起干大事，也很难共享资源。
• 资源分散：把大航母拆成小舢板，把集中力量变分散，容易被各个击破。合在一起打不赢，难道分散了反而能打赢？这一点有很多事实可以作为佐证，任正非尤其反对分兵多处，四下出击，认为这只会消耗宝贵的战略力量，造成溃败。
• 指挥失控：独立经营带来的很强的分离倾向，事业部很容易有自己的想法，特别是总部缺少资源、品牌等管控手段的事业部，容易变成独立王国。

具体到阿里来说，以往是一艘航母，战斗力很强，即使这样，很多业务还遭遇了非常强的挑战。现在把航母拆了，分成了小舢板联队，难道战斗力更强了？以本地生活业务为例，之前集团倾力扶持，各种资源投入，各种流量导流，要人给人，要钱给钱，都没有做好，现在独立了，就能做好了？因为更敏捷了？更能直面市场了？恐怕局面会更加不妙。事业部化，恐怕是阿里长期竞争力衰落的开始，尽管短期看，一个个BG排队上市，一片欣欣向荣，但盛开之后，就是凋落。阿里的对手们，巴不得阿里化整为零，好各个击破。

03

有无更好的办法？

解决一个问题，不能以又产生一个问题为代价，尤其是新问题更加致命。

那么，不事业部化，有没有更好的办法？

有。

先说一个普遍存在的误解：组织一定要划小，才能实现敏捷。华为的规模比阿里更大，但比阿里更加敏捷，同场竞技，华为比阿里的组织更出色。具体可参见《从云业务看，华为阿里的差距有多大？》苹果、微软等也没有搞事业部。

华为是怎么做到的？

答案是真正的平台型组织。

华为沿着组织进化路线图，一路升维，从职能组织到矩阵组织，从矩阵组织到平台组织，中间绕过了事业部组织这个多余形态，最终打造了强大的平台型组织。这个组织，像海星、像响尾蛇，像舞龙，像八爪鱼，有多种比喻，无比敏捷。用郭平的话说：前端是灵活的蛇头，敏捷捕捉机会，中间是蛇身，蛇头动而蛇身可以不动。平台组织有无数这样的前端，伸出去四处捕捉机会，其敏捷程度，比事业部强太多，其平台能力，也比事业部强太多。这样的组织，可能才是老逍所期望的组织。

敏捷的背后，是更短更高质量的决策链路，是更加激活的员工。即使没有划小，员工也能高度激活，怎么做到的？答案是一整套流程和机制。华为的流程众所周知，非常强悍，而阿里则非常欠缺。华为的机制，更是精心锤炼，包括财经机制、经营管理机制、激励机制、授权机制，都是投入巨资反复迭代的结果。这里面尤其值得一提的是责任中心/利润中心机制，在不划小组织的情况下，实现了划小核算、内部结算的效果。机制方面，阿里也相对较弱，不过最近两年也开始学习华为薪酬包、内部结算等，但整体还离华为比较远。

阿里的管理，在人的方面特别强，但是在流程、机制等硬体系方面比较弱，因此难以承受这么大的业务跨度，无法把它们统筹成一个和谐的整体。阿里真正的问题是业务太杂，跨度太大，强行拢在一起引起紊乱，就像令狐冲体内桃谷六仙的异种真气乱窜，生不如死。大文娱和主业不搭，引流也没有见效；本地生活并购而来，和主业不搭；平头哥、达摩院更是不兼容。真正该分拆的是这些业务，而不是连同主业也一股脑拆了。把这些业务拆走后，阿里也许会发现，淘宝天猫、国际商业、菜鸟、阿里云组合在一起，还是挺和谐的，因为它们都是阿里自然生长出来的，原生自然兼容，自然容易统一到一个大平台下，打造成一个强大的平台组织不是问题。

阿里平台组织搞了这么久，现在放弃并且降维、滑落到低维的事业部形态，殊为可惜。久攻不下，事业部化，难道事业部是组织滑落的归宿吗？

不过，随着阿里开始搞薪酬包，搞内部结算，搞着搞着就会发现，不用组织上划小，也能实现敏捷，也能实现激活，可能又会把这些事业部合回来。毕竟，唯一不变的是变化嘛！