百亿补贴：是噱头还是真价值？

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2023年的电商大战比往年都来的早了很多，为了抓住疫情之后的消费回暖，3.8女神节来临之际，各大电商平台不约而同地打出百亿补贴的招牌，是噱头还是给了消费者真实惠？但无论如何，这种急迫的抢夺消费者的方式也再次说明了，经济和人口红利不再，电商巨头的C端增长之路，将愈发难走。

这两年互联网企业的负面消息不断，流量见顶，政府监管，内卷成风，组织瘦身……曾经的风向标企业也在一个个走下“神坛”，回归理性之后，我们恍然发现互联网企业其实与所有企业并无本质区别，都正在也必然会经历“成长之痛”。当年颠覆传统行业的“互联网叛逆少年”，如今也成为了“既得利益者”，疲于应对“新一代”颠覆的同时，快速调整自身机能，避免“成年”之后的组织惰怠。

万为瞻卓结合近几年的互联网咨询实践经验，与您一起聊聊互联网企业创新的热点话题：

1、创新的窘境：除了流量，互联网企业还剩下什么？

2、创新的出路：下半场，什么是企业改变的根本？

创新的窘境：

除了流量，互联网企业还剩下什么？

单体业务千亿神话频出，成功来的太快，“瓶颈”亦如风暴袭来

资本驱动下的流量掠夺成就了不少互联网头部企业，传统企业需要积累30年且要经历多元业务发展才能到达的千亿高度，互联网企业凭借单体业务繁荣，迅速构筑了千亿版图，一时间，流量成为最尖锐的武器，有了流量，似乎就拥有了一切可能。

字节跳动2012年成立，2019年在成立到7年的时候，营收即过了千亿水平；小米2010年成立，在2020年成立10年之际营收水平即超过2000亿；实现1000亿成交金额，京东用了10年，淘宝用了5年，拼多多用了近2年，但是快手只用了6个月……

正如社会对天才少年的追捧一样，“互联网”、“流量”成为了诸多企业羡慕和眼红的基因与要素。正是这种杠杆效应，使得互联网新贵纷纷涌入“千亿俱乐部”，也就此形成了人才高地，成为各大名校人才趋之若鹜的事业舞台。

流量见顶、政府监管、内卷成风……好似一夜之间，神秘面纱被刮掉了，猛然发现，其实互联网企业和众多企业一样，正在快速地到达单体业务曲线的巅峰，也正在以更快地速度面临着第二曲线创新的困局。无法持续高速增长，组织的内卷将会比传统企业来得更加迅猛。于是，连字节跳动这样以创新和高毛利著称的企业都在经历业务的重新调整与组织的瘦身，任谁都难逃“成长之痛”。

回归成长规律，众多互联网巨头均在经历第一曲线向第二曲线跨越的关键阶段，在这个跨越的关键鸿沟期，企业面临着两个关键性挑战：

• 运营系统与管理系统补课：高楼大厦平地起，地基的稳固至关重要。在过往互联网企业跑马圈地般快速发展的过程中，本质上依靠平台系统的建设与能人的不断引入，一场场大仗之后，组织能力是否真正稳扎稳打地建设了起来？业务可以10年到达前所未有的规模，但是企业的运营系统与管理系统则很难顷刻之间稳固。因此，即使是流量见长的企业，都需要将精细化运营重新提上日程，从量产到质变（精耕细作）。
• 创新主航道与系统扩容：对于互联网企业来说，创新的挑战不仅仅在于寻找全新的市场机会。在传统行业，单体业务到达百亿水平已是非常成功，而对于互联网企业来说，“浅滩”无法满足发展需求，急迫需要能够与主营业务媲美的全新主航道，而这个新航道达不到万亿市场规模容量，都很难支撑自身未来的高速增长，因此热点赛道常常可以看到互联网巨头的身影。既然是万亿赛道，就意味着高手林立，各行各业的头部企业均在涌入，破局难，赢面小。正如一支年轻的大象，虽能起舞，但毕竟是大身板，转身也是极不容易的事情。与此同时，与所有推动创新的企业一样，企业二元系统如何构建？才能保证既要有效支持主营业务，又要实现企业系统的整合来包容与支撑创新发展。

图示：战略诊断九大要素示例

从“流量”到“硬核”，互联网企业不得不快速切换生存模式

成也萧何，败也萧何。流量纵使见顶，却是救命稻草，资本掠夺受限制，低价抄底仍旧是最有力的竞争手段。这是我们所看到的互联网企业通常的竞争策略。

都说互联网企业的竞争非常高级，依靠用户流量运营极大程度解决了产业效率的问题。这点毋庸置疑，但如果回顾移动互联网的历史会发现，任何一次流量大战本质伴随的均是资本涌入（例如2011年千团团购大战，美团一统市场；2014年网约车大战，滴滴赢者通吃；2015年外卖大战，美团收购大众点评与饿了吗双分天下等），资本投放带来的是牺牲短期利润而获取的市场份额，从而挤掉中小竞争者，造就流量的寡头大户，例如购物的流量入口、短视频的流量入口、本地生活的流量入口等。

这本质上并没有真正走出资源驱动的模式，只是所谓的资源不再是“土地”这种有型的资源，而是资本、流量等无形的资源，在这种资源轰炸下，行业流量池也在逐步走向集中。而当社区团购资本大战再次来临之际，政府监管及时出手维护市场的公平性。资本催生的低价竞争，除了吃掉菜市场普通商户之外，究竟给产业带来了什么价值增值，才是值得真正反思的事情。

正所谓花无百日红，相信时下的互联网流量大户，一方面在想方设法在不同的市场进一步获取流量并且深挖存量的同时，也要不断地防备是否还会有诸如直播一样的新生流量场，以及由此而带来的新一代流量巨头的崛起。

流量可以永恒吗？它是否真的是互联网企业的强大壁垒？

在我们针对互联网行业的一组战略诊断数据中显示，在战略到执行所有30项关键指标中，“竞争优势”要素已经成为企业领导者关注的首要优先级，这个数据也一定程度上真实反应了互联网企业面对竞争时的焦灼状态。

图示：战略诊断三十个子项示例

当互联网企业的轻资产模式受到追捧的时候，政府的风向已然走向了行业的公平有序、民生基础保障、硬核科技构建，纵使给消费者创造了再大福利的巨头们，都需要接受政府的监管。与此同时，专注硬核科技的传统产业反而迎来了全新的战略机遇期。技术与数据要素已经明确列入了政府报告，看似以数字化见长的互联网平台，深探进去，发现其实也不过是人力堆积出来的平台效应，数字化尚未真正在平台运营领域贡献战略性核心价值，企业经营的核心仍旧围绕“销量”开展，赋能行业之前首先需要完成的是自身真正数字化的改造。

在产业数字化和数字产业化的浪潮中，无论是谁，都需要构筑全新的核心竞争力与基础设施的能力，流量及快速变现并非战略的长远选择。

创新的出路：

下半场，什么是企业改变的根本？

以创新探索实现核心竞争力的不断增厚并非易事，习惯了以小博大的快攻型互联网选手，正在经历着巨大的组织之痛。“为创新找出路，找出路中持续焦虑，用高KPI营造巨大组织压强”，是我们观察到的互联网企业尤其是头部企业的典型状态。

小与大：企业不乏“小”创意，缺少的是主航道下的创新业务“大”曲线

与传统企业不同的是，互联网企业年轻、活力、精力充分，在创新的态度上是鼓励的。但是问题在于众多的创意与项目中，真正长成创新业务，能与主营业务媲美的赛道型业务少之又少，“赛马”的灵活机制下，带来的反而是资源的分散与对随机成功的等待。

我们通常会发现，但凡能够在大企业里面孵化出类似于腾讯的微信、京东的健康等独角兽业务的，高度依赖领军人才的个人特质，而这些个人特质又很难以在组织内部被复制，以及，我们听到的更多是成功的故事，而忽略了这些创新是如何在组织内部冲破层层藩篱和屏障，而通常一个创新团队在突破屏障的过程中，会被组织强大的惯性所打败。因此，企业会出现创新项目风生水起，看似从0到0.1的高起点创业，大多夭折在萌芽状态。

这种自生自灭型的赛马逻辑，本质上是在用纯创业方式在大平台推动创新，核心的问题在于：

• 大平台要区分清楚什么是创新业务，什么是创新项目，真正的创新需要的是基于主航道的选择与长期投入的决心，这是创新的前提，战略创新需要大手笔。
• 大平台要区分清楚什么样的创新业务匹配什么样的管理模式，避免主营业务成熟管理下的管控思维绑架了创新，缺乏容错的环境，真正的创新是系统联动。

快与慢：以快轰炸和调组织频繁试错，超强行动力难抵对商业价值的本质思考力

推动创新业务，互联网企业的抓手与方法颇有典型特征：

• 一方面“空军快轰炸”，企图用当年资本+流量的组合拳快速占领市场，而到了例如全渠道等地面战的时候，突然发现空军轰炸的子弹很难炸平全国，这种大量铺人带来的低效率以及打持续战的耐力度通常是互联网企业并不擅长的地方；
• 另一方面是“组织频调整”，一旦出现新业务进展不顺利的时候，首要的办法就是调整组织，尤其是换帅，企图依靠组织的灵活变动而带来新一轮的效率提升，这种情况也仍然带有很高的不确定性，以及由于组织频繁调整带来的组织损耗与士气受损。

在这种快轰炸模式下，我们会发现一种新业务倒挂现象，即创新业务通常会出现GMV体量已经很大，但是业务或盈利模型并未真正跑通的情况。正如在互联网教育行业中，业界对VIP Kid的质疑，虽然赢得了市场和用户，但是本质上由于高昂的外教成本，很难实现财务上的盈利。另外也会出现资源的轰炸只是带来了对现有行业利益体的替代，在进入该行业所谓承诺的提升行业效率变成了恶性竞争的遮羞布，并未对产业、用户等创造全新的价值。

究极根本，互联网企业推动创新，根本还是依赖过往资本烧钱式的占领模式，问题在于：

• 创新业务跑起来之前甚至是过程中，并未真正以价值为核心出发点，缺乏对0-1阶段市场和产品的战略性选择与论证，就大肆进攻全新领地，环境已变，模式依旧。
• 在互联网企业发家的过程中，众多的中层骨干依靠超强执行力与竞争中的战斗力走到了更高的管理岗位，擅长执行，而非指挥。因此创新失败并非真如通常认为的资源不足，而是在用低效和重复的方式在耗损创新资源，也并未在失败中获取经验和教训。

短与长：短期利润绑架下的战略摇摆，逐利的背后更需要主航道的坚守与道路自信

创新在互联网公司容易夭折，还有一个很大的原因在于短期利润的压力和对资本主体的交代，在业务模式并不明朗的情况下，分散投资于不同的创新项目很容易带来战略上的摇摆。我们在与一些互联网头部企业合作的过程中会发现经常出现的情况是不定期地关注不同的焦点，业务发展速度快的时候要关注盈利，关注盈利了又要加大扩张的速度，总是在“既要、又要、还要”中不断摇摆前行。

企业的牵引，本质上需要的是企业的战略意图，而非仅为KPI压强。战略意图中包括了企业的使命、愿景与中长期的战略目标，在互联网企业巨大的增长压力下，各层级传递下来的是依靠短期KPI拉动来带动创新突破的方式并不有效，缺乏了意义和意图的组织上下，也容易陷入“疲于奔命”的状态，难以激发整个组织的内生动力。

战略摇摆背后的根本是缺乏战略定力，因而难以形成战略到执行的一致性：

• 一致性首先来自于战略意图，对用户、产业和社会的长期主意价值创造的诚意将会极大程度感召组织和生态合作伙伴，大肆掠夺只会树更多的敌人和向下传递更多的焦虑。
• 一致性也来自于对主航道聚焦的专注，纵使遇到短期盈利与长期战略的平衡问题，企业究竟在不同创新业务中作何选择，至少有了足够的决策依据。
• 一致性同样来自于从核心出发将企业的竞争力做深做厚，任何企业均很难改变自身的基因，从自身赖以生存的核心出发，在创新业务中寻找差异化竞争的地位，会大大提升成功概率，这也是大平台创新的根本，并非资源驱动，而是核心能力驱动。

在错综复杂的多变环境中洞察不变，在不断调整作战方针的过程中始终坚守中长期的终局模式与战略定力，才是企业真正的定海神针。

小结：

对于互联网企业来说，通过抓住一个风口机会，依靠资源抢夺的方式来垄断市场的时代已经一去不复返了。企业需要经历一次对自我重新认知的过程，做好“过冬的准备”，撇去浮燥，修炼内功，在创新探索中构筑企业长久发展的核心竞争力与企业根基已经是诸多头部企业发展的主旋律。

企业需要构建的不只是创新的活动、比赛和氛围，而是组织在面对创新的心智与行为模式的变化，而这考验的恰恰是企业驾驭复杂系统与自我进化的能力，曾经以“简单”而著称的互联网企业也需要在逐渐复杂中探索出一条自身特色的持续创新之路。

你怎么看以流量为王的互联网企业除了流量，还剩下什么？不妨评论区一起交流。

本文作者：

佛洁女士，万为瞻卓合伙人，具有15年以上战略、组织及领导力咨询与实施经验，曾就职于于IBM GBS全球咨询服务部及荷兰银行。长期专注于大中型企业战略升级与组织转型规律的研究，创造性地将企业转型与领导力发展紧密结合，亲自操盘京东、中国通服、新奥集团、中国电信、复星医药、施耐德电气等大中型企业的上百个复杂项目的咨询设计与落地实施。