以下文章来源于哈佛商业评论案例研究 ，作者HBR-China

在不确定性增长的这几年，「长期主义」作为一种企业经营与管理的理念与方式，受到越来越多企业管理者的关注与追捧。

到底什么是「长期主义」？长期主义是不确定时代企业管理者的唯一答案吗？企业管理者的长期主义和短期主义，究竟会对企业的战略决策产生何种影响？

带着这些问题，长江商学院石维磊教授带领团队对中国750家企业进行了调研和研究。在今天的文章中，石维磊教授分享了他的研究与思考，一起来看看。

作者 | 石维磊

来源 | 哈佛商业评论案例研究

石维磊

匹兹堡大学Katz商学院战略管理学博士

长江商学院战略管理学实践教授

从学术的视角看，长期主义和短期主义代表了两种时间维度上的主观偏好：

长期主义者更注重未来，着眼于长远发展；

短期主义者则更关注当下，看重眼前的效率与回报。

展开看，长期主义的企业管理者会将企业的未来利益置于眼前利益之上，更愿意与利益相关者建立长期的关系。

他们更会规避管理上的短视，倾向于通过创新、加强利益相关方关系、鼓励创业等举措来提升企业的未来价值。

而且，长期主义者更愿意拥抱变化，认为“适应能力”是企业长期成功的必要条件。

相比之下，短期主义的企业管理者更强调当下的价值和效率。

短期主义者会将目光聚焦于“现时现刻”，他们更愿意遵循传统的工作方式，不会轻易发起或推动变革。

因此，企业管理者的短期主义通常会导致企业在技术、研发和固定资产的投资不足。

短期主义并不一定意味着有害。过往的研究表明，短期主义与效率、及时回报等积极结果呈正相关的关系。

在良性的发展环境下，短期主义与公司业绩有强相关性，还有证据表明，短期主义的公司治理可以为企业带来价值提升。

为了研究长期主义是否适合所有企业，我们几年前在广东省半导体和制药两个行业中选取了750家企业进行了问卷调查，调查对象是这些企业的CEO以及各主要部门的副总裁/负责人。

这项为期一年的调查共收集了926份有效问卷，其所属企业的平均员工数为415人。

选择半导体和制药这两个行业的原因在于，两个行业在复杂程度、产品周期和创新要求上都差异甚大，但其拥有相似的行业活力以及科技水平。

调研得到的主要结论是：当企业所处的行业环境复杂且对创新要求较高时，长期主义对战略决策的正向作用才更显著。

以下是关于长期主义的六条具体结论：

01 长期主义与战略决策的全面性正相关

战略决策的全面性，取决于决策者能否将外部信息进行充分的分析整合，同时全方位考虑多种方案。

奉行长期主义的企业管理者，他们的思维模式往往不会被“此时此刻”和短期结果框住，而倾向将视野拉长，关注资源在未来的产出和那些会影响企业长远发展的根本问题。

因此在信息搜集过程中，他们不会局限于在当前问题本身，而是挖掘更深层次的原因，并摸索出可能间接影响未来企业发展能力的潜在因素。

例如，长期主义的管理者会不仅关注自己的行业，还会关注到潜在竞争对手以及其他行业的威胁，从而帮助他们掌握更多元的信息。

相比于短期主义者，长期主义的企业管理者不会对结果和具体的“截止日期”过多地焦虑，更能游刃有余地同时应对多个长线任务，这也帮助他们更全面地思考。

另外，“截止日期”带来的短视，会造成团队间的人际沟通阻碍，引发更激烈的内部资源竞争，而长期主义者更可能跳出这个困局。

02 长期主义与战略决策速度正相关

战略决策的速度是指从想法产生到付诸实践决策全流程所需的时间。

理论上看，短期主义的企业管理者更为看重短期目标，接收更多来自竞争者的压力，因此他们对决策速度有更高的要求。

但这并不意味着长期主义会导致战略决策速度的降低，相反，长期主义同样有利于提升战略决策速度。因为长期主义的管理者通常对未来目标有更清晰的规划，不易受利益相关方的短期压力影响。

因此，当单一决策符合长期规划的决策逻辑时，长期主义的企业管理者就会更快地决策。

其次，当一个决策涉及内、外部多重因素时，长期主义者能够更高效率地整合信息与资源，节省了决策过程中资源、人员、时间的消耗。

03 长期主义与战略决策的创造力正相关

决策的创造力，即决策过程的开创性与独特性，是衡量决策的关键维度。

研究表明，对截止日期的过度关注不利于创造性工作。创造性行为是在更广阔的时间范围内对现有资源的重组。

长期主义没有对短期目标的硬性要求，为创造性提供了土壤，且长期主义有效地提前了决策行为开始的时间，能在尝试性工作中充分利用已有资源，通过不断实验得出最高回报的方案，在降低了正式决策时资源浪费的同时，得出最具有创造性的决策。

虽然长期主义和短期主义都是基于现有资源做决策，但不同的是，长期主义会根据外部环境持续更新现有资源，而短期主义则会被现有资源所限制。

长此以往，短期主义者更可能“吃老本”，沿用传统的战略决策工具，导致“核心僵化”（即因为持续通过特定的价值观、知识经验、技术和管理系统做决策），限制了企业发展其他领域竞争力所需的资源和能力。

而且，由于组织极少变换，工作内容单一，内部人才能力也无法得到提升，最终陷入“能力陷阱”。

至此，我们发现长期主义对三个衡量决策的维度都能产生促进作用。

接下来，我们将引入第二个重要的变量——行业背景，并将行业背景拆分成三个行业特征（行业复杂性、行业时钟速度、行业创新水平），将它们与决策过程一一对应，分析在怎样的行业背景下，企业决策者更适合长期主义。

当企业所处的行业环境越复杂，长期主义与战略决策全面性的正相关性越强。

在复杂的行业中竞争时，公司的业务会涉及不同的机构，大大增加了对综合处理信息能力的需求。企业管理者做出最终决策前，往往需要大量的信息检索，并针对不同问题提出解决方案。

此外，在复杂行业，企业通常需要更长的时间去储备知识，掌握全面的管理能力。而长期主义为这些企业培养拥有全面能力的优秀团队提供了条件。

同时，复杂的环境也对跨组织沟通提出了更高的要求，这同样是长期主义者的长项。

当企业所处行业的行业时钟速度越慢，长期主义与决策速度的正相关性越强。

行业时钟速度（Industry Clockspeed）指的是一个行业中产品、流程和组织发展的速度。

制药行业因在研发上投入巨大，且投资周期较长，它的时钟速度通常为7到15年。

而半导体行业，因其较频繁的工艺技术更替，时钟速度通常为1到2年。

在快时钟速度的行业中，企业需要不断开发新产品和技术，来抵挡技术变革对公司产生的不利影响。

因此日常的工作会不断受到新鲜事物的干扰，很难制定长期目标，决策间的连通性不强，不符合长期主义者所习惯的决策逻辑，从而增加了每个决策的难度。

同时，在快时钟速度的行业中，不能当机立断很可能会导致企业错失业务良机。短期主义的企业管理者则擅长迅速对当时当刻的问题做出应对决策。

在时钟速度快的行业，虽然长期主义对决策速度没有正向影响，但在其他方面，长期主义依旧存在着正向作用。

在迅速变化的行业中，如果外部技术变革的方向与企业能力发展的方向不一致，那么一个决策失误就会对公司产生巨大的影响，而长期主义却可以有效地避免在快时钟速度行业的企业落入“速度陷阱”。

而在像制药行业这样的时钟速度较慢的行业当中，长期主义者可以花费大量时间理清不同决策间的联系，并为长期目标制定一个清晰的愿景，反而有利于加快后续单一决策的速度。

当行业对创新的要求越高，长期主义与战略决策创造力的正相关性更强。

在创新要求较低的行业中，管理者普遍寻求以效率导向的解决方案，当外部的效率需求高于创新需求，管理者会倾向于遵循现有的规程惯例，而不是强调创新。

而当处在创新要求较高的行业中时，长期主义的企业管理者更会关注未来所需，以更全面的视角，主动进行探索性创新。对创新要求更高的行业会更需要长期主义的企业管理者，来提升战略决策的创造力。

综上所述，企业管理者的长期主义对于战略决策的全面性、速度以及创造力都正相关，但这不能一概而论——当企业所处的行业环境越复杂，行业时钟速度越慢，对创新的要求越高时，长期主义对战略决策的正向作用才更显著。

长期主义或是短期主义，没有明确的好坏之分。我们既没必要妖魔化短期主义，也不能简单认为长期主义是解决一切问题的答案。建议企业管理者可参考以上发现，因地制宜选择适合的时间视角。

本文发表于《哈佛商业评论》中文版2022年度典藏刊。滕文婧(Selena Teng)和林羽欣对此文亦有贡献。

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