放眼全球，新一轮科技革命和产业变革深入发展，互联网、大数据、云计算、人工智能、区块链等数字技术创新活跃，数据作为关键生产要素的价值日益凸显，深入渗透到经济社会各领域全过程，数字化转型深入推进，传统产业加速向智能化、绿色化、融合化方向转型升级，新产业、新业态、新模式蓬勃发展，推动生产方式、生活方式发生深刻变化，数字经济成为重组全球要素资源、重塑全球经济结构、改变全球竞争格局的关键力量。

建筑业作为我国的支柱产业，建筑业增加值占GDP的比重一直稳定在7%左右，为国家的发展做出了巨大的贡献。与此同时，建筑业是一个传统行业，生产管理方式仍然比较粗放，生产效率比较低下，高消耗、高风险、高投入、低利润的问题日益突出，传统的管理模式已经不能满足创新、协调、绿色、开放、共享的新发展理念要求，建筑业正面临着前所未有的挑战，无论是国家政策还是市场环境，都对建筑业提出了更高的要求。未来建筑业必须顺应时代，确立数字建筑的战略性地位，加大数字化转型力度，用数据驱动业务，实现业务模式的优化与创新，迈入数字化的快车道，从“量”的扩张转向“质”的提升，走出一条融合创新式发展之路，推动建筑业的工业化、数字化、智能化、绿色化发展。

惟改革者进，惟创新者强，建筑业支柱产业地位的持续稳固离不开创新产生的强大内生动力。当前，建筑业是数字化应用较低的行业之一，虽然不少建筑业企业把数字化转型提升到了战略高度，但从实际效果看，大多数企业的数字化转型仍处于初级阶段。

一、数字化企业战略顶层设计

近年来，数字化转型已经成为建筑行业必须面对的重要战略命题，但多数企业尚处于数字化转型的初级形态。2021年3月12日，《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要》正式对外公布，这是国家首次以专篇对数字化发展做出系统布局，提出迎接数字时代，以数字化转型整体驱动生产方式、生活方式和治理方式变革。建筑业作为国民经济的支柱产业，如何在“双碳”目标下践行绿色发展理念？如何在“数字化”浪潮下转型升级？如何在“双循环”格局下构建新发展优势？建筑企业应主动把握数字化发展机遇,顺势而为、应势而动、因势而谋，扎实推动数字化转型。

1.数字化管理建设规划原则

数字化转型的战略顶层设计应遵循三个核心原则，并将其贯穿到企业数字化转型全过程，从而保证转型策略正确实施。

数字化管理建设规划三大原则

（一）战略与执行统筹

数字化转型过程中战略和执行并重。战略强调自上而下，重视顶层设计，从企业战略逐层分解，指导具体的战略实施路径。执行强调自下而上，在战略顶层设计的指引下，积极促进基层探索和创新，将新技术和具体业务场景结合起来，从而找到创新点，把基层创新归纳和总结提炼，不断充实和修订顶层方案的实施战略和任务分解。战略与执行还要统筹处理好远期与近期，总体与局部，宏观与微观等各方面关系。

（二）业务与技术双轮驱动

数字化转型的驱动力来自业务和技术两个方面。数字化转型实际是业务的转型升级，要从业务视角主动思考转型的目标和路径，将转型落实到具体的业务运作中，可以借鉴外部的实践经验，找到技术对业务变化的支撑点。新技术可以给业务带来巨大的提升潜力，企业应该在新技术探索上做适度超前谋划投入，通过持续的探索和学习，把新技术应用变为实际的业务价值，推动企业业务持续升级。

（三）自主与合作并重

数字化转型成功与否，关键在企业自身的自我驱动，重在识别和聚焦核心能力，贵在自我提升核心能力的内化。对于非核心能力，要以开放的心态借用外部力量，快速补齐能力短板，为企业数字化转型构建互利共赢的生态体系。

2.数字化管理建设规划目标

建筑企业数字化转型主要是解决企业经营管理问题，体现在数据资产的价值应用，通过打破传统的管理思维，遵循“数出一源、一源多用”的原则，实现源数据的纵向互通、横向互联、集成共享，以应用场景业务替代实现基层减负，以智能报表的数据可视化分析统筹资源调配，推动企业生产经营效率提升。

数字化建设需顶层设计总目标，主要聚焦优化完善企业治理结构，实现流程贯通与全联接，资源可视全过程透明管理，风险可控，实现企业的精益管理；聚焦企业关键岗位作业效率提升，赋能员工通过移动设备、先进技术和工具、增值培训、平台支持，帮助员工实现能力提升，提高企业生产经营效率；聚焦与生态圈合作伙伴的联合或整合，进入全新的市场与价值场景，实现互利共赢；聚焦数据价值，借助企业数字化变革，提升企业数字化运行能力，实现企业战略管理目的，推动企业快速稳健高质量发展。

数字化管理建设规划目标

（一）提升项目精益化管理能力

企业所有项目履约被全部纳入实时动态监控范围，通过后台大数据计算、云计算、人工智能等手段，对全企业范围内的资源进行高效的优化配置和资源整合，对在建项目的质量、成本和工期等关键指标进行精准控制，对“人、机、料、法、环”等关键因素进行实时管理，使精益管理的理念真正落地并获得实效。

（二）提升企业集约化经营能力

将企业经营过程中产生的营收、利润、成本等数据信息整合汇总。经过大数据技术、人工智能算法等深入分析，传递至决策层进行统筹安排，使企业管理者能够高效地集中调配资源、集中企业招采、统一优化配置资金，促进集约化管理，加强企业对工程项目的管控。此外，数字化转型使组织机构扁平化、工作流程线上化，减少企业运营成本投入，更好地实现集约化经营。

（三）提升企业科学决策能力

充分利用物联网、移动设备等采集工程项目资金、经营、进度、质量、安全、技术等数据，多角度汇总和分析，可视化呈现，供企业管理者及时、准确了解企业运营情况，快速做出经营决策。同时，各项经营数据指标的积累形成专业数据库，为企业经营提供不断更新的数据资产，使管理决策从“业务驱动”向“数据驱动”转变，最终提升企业的管理决策能力。

（四）提升企业风险管理能力

在激烈的市场竞争环境下，建筑企业面临战略、市场、投资、运营、财务、法律、合同及项目管理等多方面的诸多风险。通过数据治理、数据应用、大数据分析，建立风险监控预警体系，科学设置监控指标，及时掌握、分析关键风险的变化趋势，向决策层及时发出预警信息并提前采取预控措施，实现对关键风险的动态管理和有效管控，最终把风险控制在企业风险承受度的范围之内，为企业的可持续发展保驾护航。

3.数字化管理建设规划内容

战略规划制定是明确数字化建设的总体框架与发展路径及目标，为数字化转型确立企业战略总方向，使数字转型成为全员共识。

数字化管理建设规划内容

（一）数字化组织及管控模式

企业网络化：信息技术从纵向改变了传统的层级式信息收集、加工、处理方式，使信息能够自动采集、实时传输，并在组织不同层级之间快速流畅地传递和共享，免去了中间层的上传下达，减少了信息流通的中间环节，推动企业的机构精简；信息技术从横向在企业内部打破部门界限，各部门及成员以网络形式相互连接,使信息和知识在企业内快速传播,实现最大限度的资源共享。

项目平台化：通过建设项目协同工作综合管理平台，在信息交互方面，实现项目经营管理集体、生产实施团队、资源配置部门、相关协作单位的信息互通和协同工作。在项目建设实施方面，实现生产组织从区域化向专业化转变，业务管理从条块管理向协同管理转变，资源配置从分散独立向统一调配转变。在要素管控方面，实现对项目劳力、物力、信息、时间、进度、安全、质量、成本、资金、风险等要素全集成专业化管理，最终实现项目相关方在统一平台下对工程项目的“跨区域协同生产、远程现场生产指挥、多部门协同工作、多组织协同管理”目标。

（二）数字化业务体系设计

提升建造自动化应用程度：将BIM、人工智能、物联网等技术应用于工程项目投资、设计、建造、运维等各个环节，逐步提高生产建造过程的自动化和智能化水平。

放大资源集约化管理水平：以互联网为代表的信息化技术的深入应用，一方面推动跨区域、跨组织开展物资、设备、劳务、服务的集中采购或保管使用，从而有效降低企业的经营成本；另一方面为企业内外共享物资、设备、劳务、服务等资源，提供技术保障，进而有效提高企业的资源利用效率。

实现数据融合支撑智慧决策管理目标：在数字化时代，数据的融合在技术上变得可行，能有效解决传统管理中的数据质量问题、打通企业各层级、各部门纵横向的数据壁垒，从而支撑企业的数据决策。

（三）数字化数据架构设计

协同工作平台提升管理效能：建立企业内部协同工作平台，横向提升部门间的沟通协调效率，纵向增强部门对项目的管控能力，逐渐形成“小前端、大后台”的管理格局，实现“管理部门之间业务协同、管理层与项目层之间管理协同”，进而提升企业集约化管理，使企业整体效力和员工积极性得到充分发挥。建立项目相关方综合应用平台，聚焦安全、质量、进度、成本等核心关注点，建设主管部门、业主、监理、总承包、专业分包单位间协同工作平台，实现项目建设管理过程信息和资源共享，从而提高项目综合管理水平，为矩阵式、扁平化的项目管理模式赋予新的内涵。

数据中心化解“信息孤岛”：企业信息化系统建设的精髓是信息集成，其核心是数据归一和数据中心的建设，通过数据中心连接企业各类信息管理系统，实现企业产业链、业务链各类数据与信息的互联互通，从而彻底化解企业信息孤岛难题，提高企业管理绩效。

大数据辅助企业科学决策：企业和项目的信息化系统平台运行累积了海量的数据资源，通过对数据资源的过滤、筛洗、分类、计算、分析，形成企业自有的大数据决策中心，服务于企业科学决策和总体管理，进而提高企业综合运作效率和市场竞争力。

4.数字企业战略规划蓝图

战略规划必有其时代背景，只有把握时代的方向，才能把握战略的方向。目前，基于大数据、互联网、人工智能技术，建筑业的数字化转型是大势所趋，谁拥有了数据谁就拥有了未来。数字化管理的本质就是将现代化管理思想、管理方法、管理技术、管理手段充分加以数字化，全面提高管理的效益和效率。企业数字化管理的根本目标是实现企业效益最大化，通过运用现代数字信息技术和数字化管理模式，逐步建立起沟通快捷、分工明确、责任到位、反应快速、处置及时、运转高效的监管机制，全面提高生产经营水平，遵循标准化、信息化、数字化、智能化有序演进，从企业内到社会化逐步打通的路径，以标准化、精细化、信息化、数字化、智能化推动企业高质量发展。

数字企业战略规划蓝图

建筑施工企业数字化管理战略规划蓝图总体可以概括为“三大支撑、四个平台、九项内容、五条路径”，即企业“3495”数字战略。

三大支撑：运营管理体系、业务管理体系、数据管理体系。

四个平台：互联网集成平台、智慧工地平台、BIM应用平台、大数据平台。

九项内容：战略管理、业绩考核、客服营销、生产技术、质量安全、商务合约、财务资金、人力资源、党建工作。

五条路径：战略引领、场景应用、资源统筹、自我主导、分步实施。

建筑企业数字化转型不是一蹴而就的事情，也不仅仅是信息技术升级，更是企业的管理升级，唯有明晰定位、找准方法对策、遵循整体规划、分步实施、自我主导、技术外包的建设原则循序推进，企业高质量发展才能真正进入“快车道”。

二、数字化转型突破的“三大方向”

如何突破数字化转型桎梏，推动企业走上高质量发展道路？建筑企业必须从三个方面躬身入局。

1.智慧建造

以智慧建造为基础，提升项目精细化管理能力。智慧建造是项目实现精细化管理的关键手段,建筑企业要充分将人工智能、移动互联网、大数据等信息技术应用到实际生产与现场管理过程中来，坚持“场景应用、业务做实”的原则开展智慧建造。

（一）提升岗位数字化应用水平

将提升岗位工作质量和效率作为数字化转型的基础，要系统的梳理项目各岗位的业务工作，要将各个岗位的业务表单固化到系统中，要推进各业务线上办理，不断优化系统，做到系统操作简单、能用、好用，真正为基层减负。

（二）提升施工智能化建造水平

现阶段大部分项目生产的智能化程度不高，很多工艺工法还比较传统，要通过对“人、机、料、法、环”等生产要素数字化，实现进度、质量、成本、安全数字化管理，推进BIM应用做深做实，积极探索应用智能设备、建筑机器人等代表行业先进生产力的智能装备，全面提升自动化水平。

（三）提升数字化成本管控水平

围绕项目招议标、合同管理，物资、分包、设备租赁与周材租赁的结算管理，成本管理以及与供方协同，积极探索应用数字化打破岗位之间、线条之间的壁垒，重构业务管理流程，做实在线成本分析，实现生产与经济数据融通与共享。

（四）提升项目优质履约水平

建立工程进度预警模型，及时、全面、掌握项目总体进度，通过梳理项目总工筹，确定以合同工期节点为重要工期节点，以公司项目策划的关键性工期节点为控制性节点，通过实际工效与理论工效的对比分析，分析关键节点能否按期完成，如有滞后，则根据预警条件设置，系统会自动判断向各层级管理人员发送预警信息，通过过程数据分析、进度预警等功能，实现科学组织，优质履约。

（五）提升项目数据共享能力

重点从打通生产线与经济线的数据融合，目前各项目部依然存在大量重复填报数据现象，不但增加了基层负担，也导致数据偏差较大，不能真实反应项目实际情况。要通过建立规范的数据共享机制，提升数据利用效率和应用水平，实现数据多向打通。

2.资源优化

以资源优化为核心，提升企业集约化管理能力。数字化转型升级最终要实现企业运营管理与业务流程在线，用“看不见”的数据驱动“看得见”的管理过程，横向协同各业务线工作，纵向打通现场作业层、项目管理层和公司决策层，形成高效数据闭环。要充分运用好数字化创新集成平台，强化各层级“人、财、物”等资源配置，增强企业集约化管理能力。

（一）用数字化提高对项目资源统筹管控能力

一方面向前探索智能图纸算量，利用BIM、物联网确定实际工程量，把奖惩、考核等场景与劳务的最终结算挂钩；另一方面向后探索限额领料、分包结算验证项目产值完成情况和工期履约情况，应用物联网设备辅助分析单项工程的水、电、材料、人工消耗等成本。

（二）不断加强资源库的开发与利用

不断推进各业务在线应用，积累数据资产，建立健全各类资源库，利用大数据进行多维度、多层次、多角度分析，为项目投标、物资招采、过程成本管控、施工生产管理、快速科学决策提供有利数据支撑，为管理赋能。

（三）推进企业和行业相关方在线协同

推动工程设计、采购、建造、调试、运维等各环节的无缝衔接、高效协同，实现行业监管部门、分供方和企业资源的协同优化配置，促进产业数字化转型升级。

3.数据应用

以数据应用为目标，提升风险管控能力。数据是数字化转型升级的核心生产要素，是现代企业的核心财富，我们要重视企业经营数据的及时性和准确性，这样数据才能真正为企业战略规划、风险管控、目标管理提供支持，各级领导要善于用数据进行运营管理与决策。

（一）细化数据治理体系。

以“谁产生，谁负责”为数据管理权责划分原则，明确各数据的主责部门，并从满足上级报表要求，统筹各下级管理需求，兼顾横向各业务报表，系统地梳理与优化报表，分层级规范报表样式，切实减少一些僵尸报表与无效重复报表。

（二）规范数据标准。

根据各层级的报表，梳理出所需要的具体指标，对各指标进行口径的统一，明确责任部门，做到同一个数据只填报一次，各业务线所需要的报表自动生成。

（三）做好管控模型设计

从不同业务线与不同层级梳理风险管控指标，根据管控的业务逻辑，设计所需指标的可视化图表，以及风险预警模型。

三、数字化企业转型实施路径

数字化转型是建筑施工企业在当今时代背景下，利用信息技术实现企业高质量发展的必然选择。数字化管理战略规划的制定明确了企业数字化建设的原则、发展目标、建设内容与实施路径，为数字化转型确立了总方向。数字化管理战略制定后，实施路径是企业数字化管理的行动纲领，是数字化管理落地，确保数字化战略规划目标达成的重要保障，企业须以战略目标为引领，制定切实可行的实施方案。

1.战略引领

企业在实施标准化、信息化、精细化管理的“三化融合”中，在标准化的基础上运用信息化管理手段，通过信息化倒逼标准化成果落地，进而促进企业精细化管理水平提升，是被实践证明的科学有效的管理工具。随着信息技术的迅猛发展，建筑企业推进数字化升级战略，数字化是信息化、精细化的融合，智能化是信息化、数字化的高阶，而标准化落地依然是重中之重。

建筑施工企业数字化转型已建立较好基础，包括较好的基础数据支撑，以及对建筑业数字化发展的广泛共识，标准起到了重要作用。标准在我国建筑施工行业已上升为一种基础管理的制度性管理，建筑数字化标准建设也积累了一定经验，将在未来建筑数字化发展中扮演更加关键的角色。因此建筑施工企业数字化转型必须制定战略规划，并遵循三大基本原则。

科学规划，系统布局。以推动企业高质量发展为着力点，强化标准体系顶层设计和系统架构。系统梳理数字化转型标准化建设的短板和需求，制定实施任务清单，构建完善标准体系，确保高标准推进数字化转型。

开放共享，协调发展。着力发挥标准化的互联互通作用，以标准化促进各业务线条、产业链等领域数字资源深度融合，助力打破信息孤岛。针对数字化转型多学科融合和涉及面广的特点，着力加强各领域标准化建设的统筹协调。

先易后难，重点突破。以企业数字化转型为先导，撬动业务和产业链相关方数字化转型，加快各领域数字化转型标准化建设。围绕数据共享、流程再造、信用体系、服务协同等关键领域，优先制定企业数字化转型数据基础标准。

2.场景应用

建筑施工企业在开展数字化管理战略规划前，首先需要对各业务环节的应用场景进行分析，了解企业的使命、愿景和目标，并对核心价值链的相关业务环节进行深入的分析，从业务模式和流程入手，找到数字化的支撑点和机会点，进而构建支持业务发展策略的数字化战略，制定建设目标。并通过制定信息分类、存储、传输和使用的标准，形成规范和制度，应用相应的信息管理手段，包括激励机制和绩效考核等，对信息内容的加工处理进行规范化，真正实现企业数字化建设体系、内容和价值。

战略决策方面。在集团（局）层面集成设计、施工建造、投资运营、地产等各板块生产与运营数据，建立战略决策管理模型，积极探索人工智能算法，为集团（局）、分子公司及各业务线分析数据，形成决策建议，提升企业管理能力。

运营管理方面。升级业务管理系统，实现各层级与各业务线协同工作，提升企业资源配置与经营管理能力。如业财资税一体化建设，应用信息技术打破线条壁垒，推进管理流程重构，变革监管方式，采用线上督导与现场指导方式服务基层。

项目综合管理方面。研发工程建造全过程数字化管理系统，实现生产与管理互联互通。一方面围绕项目全周期的过程管理，系统梳理从投资、设计、建造到运营不同阶段的业务管理场景，基于统一的技术平台与架构，开发各场景的数字化、在线化与可视化管理，并实现各场景的互联互通，数据共享，业务流程优化与重构，提升项目综合管理能力与精细化管理水平，降低管理成本，促进管理升级。另一方面围绕项目现场生产，推进智慧工地、 智慧运营、工业化建造与生产数字化建设与应用，提高项目数字化交付能力。

产业协同方面。构建生态信息平台，促进产业链协同管理。一是通过梳理与相关方业务协同工作场景，如物资采购、分包方工程计量、甲方方案报送等，形成解决方案，实现各业务在线协同提高效率。二是为相关方提供更多信息技术服务，逐步实现与相关社会化数据平台的集成应用等。

3.资源统筹

目前建筑施工企业在开展数字化建设的进程中，存在资源整合度不高、应用推广力度不够、资金保障不足、人才资源短缺等问题。针对这些问题，企业需进行全面系统的梳理，分析产生问题的原因，研究制定解决问题的办法。

注重资源整合，提升统筹领导能力。要在企业网信工作领导小组的统一领导下，整合全企业信息化资源，把分公司、子公司、事业部、项目部纳入整合范围，分级建设。

注重顶层设计，提升一体化水平。做好企业数字化建设的顶层设计，加强与业务线条、各业务部门的对接，充分了解业务流程，吸纳各项业务对信息化的需求，以信息化促进标准化，实现企业“一张网”，保证数字化建设的系统性和整体性。

注重人才培养，提升信息化应用能力。企业管理者要有大视野、大格局、高站位做好信息化专业人才队伍建设，分层分级多渠道培养，通过培训、选拔、建立专家库、社会联合培养等多种方式，打造企业信息化实用型人才。

在企业数字化转型阶段初期，往往是无法精准量化衡量投入回报的，构建数字平台、配备智能设备、投入IT基础费用及数字供应链优化等投入，反而需要大量资金去摸索和试错，并且需要与大量的外部企业协同作业、共同推进，因此统筹好内外部资源是转型能否成功的重点，而确保资源的有效、充分、持续投入是转型能否成功的基本保障，也能反映企业对数字化转型的重视程度及企业获取资源的能力，企业决策层必须真正认可数字化转型，并清晰认识数字化转型在未来可能带给企业的潜在价值，才能将资源投入到企业的数字化转型之中。

4.自我主导

目前，一些企业的数字化建设主要是依托管理咨询公司、互联网公司、软件公司的专业机构开展，企业各管理层并未充分参与数字化管理战略规划制定。由于外部单位普遍缺乏对企业管理和业务需求的深刻理解，更多的是在技术的角度制定战略，而忽略了企业管理实际，造成制定的规划蓝图无法跟企业战略、管理、业务和流程有效结合，很难帮助企业建立务实高效的数字化管理框架。因此企业数字化管理战略规划要落地，必须坚持以自我为主导，业务管理与信息技术共同驱动，更应充分结合基层员工提出的需求与建议，找准痛点、难点问题，运用数字化手段打通项目数字化建设的最后一公里，形成切实支撑企业发展战略、业务管理模式的数字化管理规划蓝图。

组织保障方面。吸纳各业务部门骨干成员组成信息化创新团队，负责本业务线条数字化管理工作。

业务管理方面。从数据逻辑、业务管理、流程管控、战略支撑等维度整体规划，完成业务管理模型构建，同时要考虑业务管理的中长期发展需要。

数据管理方面。梳理出业务管理数据分析模型以及分析指标，明确指标分析维度和计算规则，通过大数据平台实现数据抓取、统计、分析、展示，形成数字资产，为管控决策层和业务管理层提供决策支撑。

知识管理方面。梳理出本线条各层级知识管理模型，用于管理非结构化数据，并实现资源共享。

建筑企业数字化建设一定是“一把手工程”，企业最高决策层、业务管理层必须全员参与、协同作战，适时邀请专门机构开展咨询，对规划目标、内容、措施以及技术路径、风险评估等提出合理化建议，最终形成企业数字化管理规划蓝图。

5.分步实施

数字化建设是一个庞大的系统工程，要立足于企业管理实际，按照数字化管理战略规划分阶段、分步骤实施。

调研及咨询。首先，企业信息化创新团队对现有业务和信息化管理现状进行调研和分析，明确实施目标与范围，制定具体的行动方案。然后结合企业现阶段业务管控水平、管控模式及管理重点，以及未来中长期发展战略规划，形成初步数字化管理战略。最后聘请管理咨询公司、互联网公司等数字化管理专业机构进行咨询，结合信息技术发展情况和现有系统架构，进一步优化和完善，形成可落地的数字化管理战略规划。

准备和计划。企业最高决策层“挂帅”，吸纳各业务部门骨干成员组成信息化创新团队，建立运营管理体系、业务管理体系、数据管理体系，统一数据标准，包括组织架构、岗位、角色、用户、生产数据、风控预控数据；做好详细需求调研，细化至各业务功能模块、数据分析模块；制定详细实施计划，明确各参与方人员配置、工作内容以及时间节点；做好资源保障，如人员、资金等计划安排，确保项目实施按照节点要求推进。

方案确定。根据需求调研报告，结合现有信息系统架构，构建数字化管理平台，形成系统开发文档；按照数据管理体系要求，统一接口标准，保障系统数据互联互通；制定详细系统开发计划，做好硬件、网络和开发环境等资源保障；各参与方要实现工作协同，深度参与系统开发工作，为后期交付运营奠定基础；系统开发完成后，要组织各业务线条对系统功能进行测试，模拟业务的流程、流转步骤，确保系统按照管理需求实现。

试点应用。系统开发并测试完成后，开展数据初始化工作，编制系统操作手册，建立用户权限管理体系；选取领导重视、管理精细化程度较高的子（分）公司、项目开展试点应用，总结经验；根据试点项目、单位反馈的建议，进一步优化和完善系统。

培训及推广。数字化管理平台具备全面推广的基础后，实施人员尤其是各线条业务骨干，要结合数字化管理战略规划以及本线条管理要求，编制业务应用手册，并针对企业各层级操作人员开展应用培训；各层级操作人员按照业务应用手册要求，结合自身提出的需求和建议验证系统功能，反馈应用意见。

分步应用及持续改进。在推广过程中，按照“先易后难”、“先管理线条后经济线条”、“先财务一体化后业财资税一体化”的原则分步开展；要求管理相对规范、标准化程度较高的业务线条率先实现数字化管理，待应用成熟后，逐步延伸至管理相对复杂、数据交互较多的业务线条，有助于数字化管理的落地。

建筑企业数字化战略实施主要体现在数据资产的价值利用，重点就是要了解企业各组织层级的管理诉求以及通过数字化管理要达到的目的，构建一套科学的数字化业务管控体系，充分挖掘和发挥数据的价值，赋能企业高质量发展。