人才盘点-第五步

天下没有无用之人，只有放错位置的人才！

很多企业都会对内部的人才进行定期盘点，也就是对人才在当前岗位上的贡献价值以及能力潜质进行评估分析，然后采取相应的人才管理措施，以发挥人才的最大效用。

阿里巴巴，每年雷打不动的一项工作就是人才盘点。阿里为什么做盘点？有两大原因：一是从人才角度讲，看人才这一年本身是否增值了；二是从组织角度讲，“树挪死人挪活”，希望通过人才的优化配置来激活组织发展。那如何做好人才盘点呢？

第五步：应用人才盘点结果

通过校准会讨论确定的人才矩阵图，能够有效展示出内部人才的分布情况和准备程度，知道谁现在就可以承担重任，哪些人通过进一步培养后可以承担更重要的职责，哪些人有问题需要尽快腾出位置等等。据此对人才进行分类管理，把合适的人放到合适的位置上，并针对每类人才采取差异化的培养策略。针对不同人才类别，建议采取的管理措施如下（表6）：

表6 人才分类管理措施

建议重点关注三个群体：

1）要任用：绩效和潜力双高的员工（AA），是企业的明星，需要尽快晋升，并倾斜相应的资源进行重点培养，如参加领导力训练营、安排重要岗位进行锻炼、参加外部高端培训、列席重要会议等，以加速其发展。同时，对于明星人才，建议安排隔级上级甚至公司高管担任他们的导师。一方面，明星人才与直线上级之间的能力差距未必很大；另一方面，明星人才欠缺的能力也不一定是自己的直线上级擅长的，如更高的战略视角等。除此之外，由更高层级的管理者出任导师，有助于传递公司对其的重视，间接起到激励保留的作用。

2）可培养：高业绩和中潜能（AB）或者高潜能和中业绩（BA），属于组织的核心骨干，可列入重点培养对象。可根据其能力的优势、短板，制定有针对性的培养发展计划，如安排集中培训、轮岗锻炼、参与重点项目、挑战性任务等，并为他们安排合适的导师（Mentor），提供未来职业发展上的建议与咨询，以进一步提升现有岗位的表现水平，向“双高”员工迈进。

3）需淘汰：绩效和潜能双低（CC），在现岗位持续表现一般，即使调整岗位后也不能胜任的，需要直接淘汰出组织，或者马上优化调整到低一层级的岗位。

当然，除了以上三类群体需要重点关注，我们也不能忽略其他几类群体，尤其是人数较多的中坚力量。他们是组织的稳定贡献者，虽然所发挥的作用不如高潜人才（AA、BA、AB）大，但也是企业稳定运行的基础和保障。

对于这些群体的成长和提升，我们可以采取投入资源相对较少的方式，如在线学习、行动学习，以及以内部讲师为主的集中培训等。在有些企业中，采用一对一结对帮扶的方式，请高潜人才担任他们的导师，发挥高潜人才的榜样作用，影响和带动普通员工提升绩效，但前提是被帮扶对象必须自身有提升改进的愿望。有人可能会问，对于AC（稳定贡献者）类怎么办？这些人往往是公司或部门的老员工，资历深、业绩高，也掌握着一些核心资源，但是他们的发展潜力不强，较为安于现状，认为完成目标就可以了，不想给自己太大的压力。这些老资格的员工确实不好激发他们的积极性，但也不是没有办法，感兴趣的朋友可以与我私下讨论交流。

在明确了不同类别人才的管理措施后，为了加速人才发展，满足企业发展需求，并在内部出现关键岗位空缺时，可以随时有一批高素质的人才能够选得出、用得上，应基于不同人才特点设计和实施相应的人才培养项目，包括高潜人才加速培养项目、关键岗位梯队人才储备项目、绩效改进培训项目等。

例如在GE公司，有一个知名的全球管培生项目，就是面向高潜人才的加速培养项目。这个项目的学员都是常青藤名校的毕业生，经过严格选拔入职后，在全国甚至全球轮岗，每个岗位上不仅要用最快的速度掌握本职工作，还需达成非常有挑战的业务目标，例如提高多少生产效率，每年节省多少美元的生产成本等。虽然管培生获得的资源会比普通人多，但业绩要求和期待也更高。如果短时间达成了公司的业绩要求，就轮向下一个岗位。最极端的是，可能一年四季都在不同国家、不同业务单元工作。一些管培生经历一两年的高速成长后，被提拔到很高的管理岗位上。当然也有些管培生中途无法继续保持快速成长，就转入常规路径发展。

这里要提醒注意的是，盘点结果并不是一锤定音，也不是得了C就永世不得翻身。

人是动态变化的，人的潜力有时在巨大的压力或刺激下是可以被激发出来的，比如生活或工作上遇到重大变故，就往往能激发出一个人的无穷潜力，这样的例子有很多。比如位列晚清中兴四大名臣之首的曾国藩，天资并不聪慧，曾经六次连考秀才不中，却依靠不断地总结反思和屡战屡败、屡败屡战的斗志，最终名垂青史；再如任正非在43岁创办华为之前，曾遭遇严重的中年危机：做生意失败背负200万元债务、被单位开除、与老婆离婚、穷困潦倒......但正是有了这些失败经历和不屈不挠的精神，才有了今天的华为。

同样，“花无百日红”，即使此时潜力被认为很高或业绩很好的人才，也不会一直处于高位，可能因为某些变化导致评估结果下降。所以，企业的人才盘点工作需要持续进行，动态调整，定期更新人才的数据信息。