如何看懂一家公司的“护城河”？从企业的9大竞争壁垒入手

高额利润通常来源于垄断，而垄断的根源是企业的壁垒。

也有人说，投资就是投资垄断，但如何才能识别公司的护城河所在？

通常来说，一家公司的壁垒并不只是建立在某一方面，但总有一个核心的壁垒。下面我们来看看一般公司都有哪些可能是壁垒的环节。

1 、品牌：消费品牌为王

对于直接面对顾客的消费品，特别是高价消费品来说，品牌就是公司的生命。比如汽车，高端白酒等。

一方面，高价消费品的试错成本较高，人们更相信品牌的力量，对于消费者来说，愿意给出溢价，这是为可能出现的问题提前支付成本。

另一方面，高价消费品具有社交属性，比如LV包包，会形成身份认知，消费者甚至会主动维护品牌。

品牌是企业提前支付的沉没成本，不反映在企业经营成本中，但却早已实际发生。一个新的进入者需要漫长的时间和宣传才能获得品牌认知。比如贵州茅台/五粮液/汾酒等白酒的品牌是数百年甚至上千年积累的结果，这种品牌认知度是其他商品短期无法获得的。

不过，离消费者越远，价格越低的商品，通常品牌认知度越低。试错成本越低的商品，品牌认知度越低，差异越小的商品品牌力量越弱，如工业啤酒。

2 产品/工艺/技术：不可替代性

产品是公司的核心，品牌也是建立在产品的基础上。但产品质量本身并不能成为一个核心壁垒，因为产品的质量可能会变，关键是不可替代性。

不可替代性，通常包括原材料的不可替代，工艺的不可替代，人的不可替代。

比如台积电的制程是最先进的，产品短期是不可替代的，但只要给竞争者足够的时间，壁垒就会被攻破。所以，技术的先进只能算阶段性的壁垒，因为技术会迭代，柯达的胶卷到现在都是最好的，但是没有用，在新技术面前，一切旧的阻碍都会被扫荡。一旦在技术岔路口选错了方向，这类企业可能就会从天堂坠入地狱，这种护城河就像在空袭中一样显得毫无必要。

与之对应的是茅台，它连自己都很难打破自己的壁垒，离开了茅台镇，口味就出不来了，这也是为什么茅台的产能很难提高的原因。与台积电相比，不变就是它最大的优势。

从这个角度来说，茅台的产品稳定性、不可替代性要远高于台积电，虽然二者都是大牛股，但100年后台积电不一定在，茅台还会在。

3、资金：大而不强

有些生意投入很多，资金量比较大，一般机构或个人无法获得，资金也就成为了壁垒之一。比如石油化工产业，核电产业、芯片产业等等。

一般这类行业形成经营需要投入大量的资金用于购买设备、场地或者支付高额人员工资，而利润的形成通常是细水长流。如果投资者没有足够的资金支撑，光是头几年的亏损就不是一般人能够扛得住的。

不过，这种资金量以企业的角度来看虽然高，但是通常是国家的命脉产业，在国家眼中又是可以接受的。比如铁路建设、公路建设等。另外，如果这类企业利润率很高，如芯片产品，则资金很难成为壁垒，因为利润会让资本疯狂。

所以，对于一些大而不强的行业来说，资金带来的壁垒通常是比较明显的，通常有周期性的表现。

4、销售渠道：特许经营、消费、线下

产品生产出来终究是要卖掉的，而销售渠道的力量在产品相差较小时，往往可以起到决定性作用。有些产业虽然门槛不高，技术含量可能也有限，但销售渠道受到限制，往往诞生垄断性。所以，销售渠道对门槛低的产业来说特别重要，尤其是消费品。

销售渠道又分为线上和线下，线上销售渠道的稳定性相对较低，一来是建立成本较高，二来线上采取的流量机制，平台与企业之间平台处在优势地位，而线下则是大企业处在优势地位。对于一些消费频率较高的商品来说，线下渠道很重要。一是需求决定线下布局的必要性，二是广泛性布局需要高额成本。

再举一些极端的例子，食盐、香烟、丧葬等产品虽然工艺门槛较低，市场需求极大，但属于特许经营，任何个人和机构在没有获得许可的情况下，都不能贩卖，形成垄断。上市公司中，免税特权也是一个非常典型的例子。

影响这种特权的通常是国家政策的大变革，如私有化扩大等，这是时代的机遇，一般很难遇到。

值得注意的是，有一些产品的销售渠道优势也很明显，同时也属于投资范围。那就是对产品可靠性、保密性要求极高的一些产品，供应商验证周期长，试错成本高的行业来说，销售渠道很稳定。如军工产业，所以军工企业通常具有较高的渠道垄断性。

5、成本：三重优势

当竞争者较多的时候，拼的就是成本了。成本低的企业可以获得更高的利润空间，也更能在需求下行阶段活下来，从而获得更高的市场份额。

企业获得成本优势，通常会包括三个部分。

第一是经营成本优势。包括原材料、人力等方面的成本优势。比如劳动力成本更低、离原材料产地更近的国家通常能够批量获得成本优势。如加入WTO后，国内相关出口企业的迅速扩张就是在人力成本方面具有优势。

通常这些国家还能同时拥有产业集群优势，因为产业链上下游通常具有类似的特点。比如同一个产业园就可以采购到全球低价的商品，那么组装起来的最终产品也就具有价格优势。

第二是规模优势。对于大多数产业来说，规模越大，边际成本越低，因为设备的利用率会提高，分工往往更加细化，原材料采购也具有议价权，所以规模越大，成本优势通常也越明显。

第三是管理优势。当两个类似企业竞争时，管理模式的优势可以让企业获得更低的成本。比如5S管理，优化财务结构，精简管理层等等。

在这三种优势中，经营成本优势通常是集体性的，而管理优势和规模优势通常是个体性的。另外，规模优势通常在企业发展的初中期会带来较大的影响，但后期可能会逐步削弱。因为企业灵活性不足，人员臃肿，内部贪腐等问题都会成为掣肘大企业的关键因素。

管理优势通常有较强的持续性，与企业的领导人有较大的关联性。因为管理模式很容易理解，容易被抄袭，但是执行起来差异显著，而这需要一个坚强的领导人和企业文化。领导人通常具有不可替代性，而企业文化的培养需要时间，所以可以形成壁垒。

6、市场：区域优势

全球化时代，很多人忽略市场，但市场是非常重要的。细心的人很容易发现，很多产业都属于市场为王。比如全球汽车最发达的国家通常都是汽车消费最多的地区或国家，又比如白酒的消费通常有地域性。因为明面上的壁垒大部分已经消失了，但潜在的市场壁垒还是存在的。

第一，运输成本。特别是对于低价重量的消费来说，运输成本在消费结构中的占比较高，本土企业可以获得较大的成本优势，库存也会更少，周转更快。

第二，本土情节。本土企业的生产会给企业所在地区带来税收、就业等，且可以获得更强的供应稳定性和售后服务，在质量类似的情况下，政府与民众都会优先采购本土品牌。

第三，关税保护/流通成本。虽然是全球化时代，但对于部分商品来说，关税依然存在，本土制造具有价格优势。而且出口流通还会遇到汇兑风险，申报出口单、检验成本等等都是不可忽略的。

第四，政治保护。部分高价商品具有较强的政治属性，如军工产品出于保密性、安全性等方面的要求，大部分只能供应给本国。又比如大飞机的订单通常成为国际政治博弈的筹码，成本并不是唯一的考量因素，而本土企业就不必面临类似的市场限制。越重要、价格越高的产业越不能用成本来衡量市场范围。

第五，文化差异。文化是一种说不清道不明，但又具有强大作用的社会属性。通常是全球化企业所面临的主要难题之一，如谷歌败退中国。

当然，市场方面的限制还有很多，包括地理限制、经济水平、人口结构等等，但只需要记住一条：对于中高价商品来说，市场在哪里，供应就在哪里，对于低价商品来说，哪里成本低，供应就在哪里。

7、资源：稀缺成就定价权

企业的垄断性不一定来源于技术方面的优势，也有可能来源于关键原材料方面的优势。如果某个企业掌握了大部分的稀缺原材料供应，那么这家企业的壁垒相当森严。

如农夫山泉掌握了国内大部分的稀缺优质水源地，国内稀土企业占据了全球绝大多数的储量和加工产能，部分房地产企业囤积大量优质土地，中东掌握全球大部分原油供给。

而这些资源的垄断可能暂时在报表上并不明显，但会在未来给企业带来巨额的利润。如房地产企业的一块地没有开发之前，只能躺在资产负债表的资产一列，价值几亿元，但如果开发出来，可能就会带来数十亿的收入，最终体现在报表中的利润表上。

8、生态：转换与学习成本黏住用户

互联网时代，人与人的联系从而如此紧密，也由此诞生了极强的生态。在生态中，不同用户相互依存，用户的转换成本较高。

互联网将马太效应运用到了极致，因为互联网不存在地理环境带来的成本，在信息空间内企业急速扩张。且互联网链接的用户越多，用户的使用成本越低，用户的使用体验越好。随着系统复杂度的提高，用户转换与学习成本太高，从而黏住用户。

相关的例子有很多，如超级应用微信、谷歌、苹果IOS等等。

通常，对于这类企业来说，先发优势尤其重要。一旦用户形成粘性，其他竞争者基本上就没有了机会，而在这个生态的基础上，企业还有无限扩张的可能。

互联网时代，只要有了流量，一切皆有可能。

9、领导者：壁垒的创造者

这里手的是领导者而不是管理者，一家企业的灵魂可能与创始人的格局、品质、能力、性格等有极大关系的。如华为和联想的创始人面对财富的两种态度，20年后走出了截然不同的道路。

一个合格的领导者不一定需要是某一方面的专家，但一定要是一个性格坚强、具备战略眼光的管理者，在关键时刻做出正确的决策。就像苹果一样，乔布斯走了，但苹果依旧还在吃它的老本。所以，有人说，投资就是投人。还是那句话，是金子到哪儿都发光，不管是逆境还是顺境。

一个伟大的企业，可以没有其他壁垒，但不能没有一个伟大为领导者，因为一个伟大的领袖可以创造壁垒，进而创造一个伟大的企业，但一个伟大的企业不一定有一个伟大的领导者。

小结

巴菲特对于护城河有这么个解释：如果你有同样多的钱，你现在能不能做这件事情？如果做不了，就说明对方建立了极宽、极深的护城河。所以，竞争壁垒=重置成本，即你花钱的钱-他花的钱。但我们也需要注意，任何壁垒都是阶段性的。

【风险提示】

投资有风险，入市须谨慎