据日本媒体消息，著名实业家、京瓷名誉会长稻盛和夫先生，于2022年8月24日去世，终年90岁。

稻盛和夫，被誉为日本的经营之圣、经营之神。

他是科学家，24岁发明了“新型陶瓷镁橄榄石”；

他也是企业家，27岁白手起家，先后创立京瓷和KDDI两家世界500强企业。78岁临危受命，就任日本航空公司会长使日本航空起死回生；

他更是哲学家，51岁成立盛友塾（之后的盛和塾），开始无私传授自己的经营哲学，成为众多企业家的人生导师；

很多公司都在学习稻盛和夫的阿米巴经营和经营哲学，希望能够像稻盛和夫先生一样，创造经营神话。

实际上，企业管理服务领域对阿米巴一直争论不断，存有许多不同的观点，甚至还引起过互联网上的公开大讨论。

本人也深受稻盛和夫先生的经营哲学和阿米巴经营的影响，稻盛和夫的著作是我曾经一段时间最爱的精神粮食，爱不释手。

实践过后，我认为阿米巴经营落地是存在一定难度的。

为什么难以实践呢？

核心在于稻盛和夫的经营哲学与阿米巴是密不可分的。

如果不理解稻盛先生的经营思想，仅仅简单地模仿阿米巴的机制，会导致很多问题。

什么是稻盛哲学？

稻盛和夫-敬天爱人

稻盛和夫先生曾经在他的演讲里强调过：

只要你相信阿米巴，坚持去做阿米巴，你的企业一定会发生很大的变化！

注意！稻盛和夫先生强调的是：

第一点，需要相信阿米巴。

实际上，除了相信阿米巴的机制，最重要的是经营者要打心底里相信阿米巴背后的经营哲学。

第二点，需要坚持。

除了相信阿米巴，还需要将阿米巴和稻盛哲学坚持执行下去才会有效。

而且稻盛和夫先生说的坚持，更多指的是企业经营者们需要坚持稻盛哲学。

仅仅这两点就已经难倒大部分的企业经营者。

年轻的稻盛和夫创办京瓷

那么先让我们看看稻盛和夫先生的经营哲学是怎么诞生的吧。

稻盛哲学，就是稻盛和夫在工作与人生的自问自答过程中总结出来的。

稻盛哲学的根本在于“人应该怎么活着”。

总是积极向上；有建设性；有感恩心；有协调性、善于与人共事；性格开朗、对事物持肯定态度；充满善意、有同情心、关爱心；勤奋；知足；不自私、不贪欲；等等。

稻盛和夫认为如果公司内的每个人都以正确的方式生活、工作，那么个人与企业都会蒸蒸日上。

而公司也将这种方式变成公司规范的一钟准则和约定。

这其中的难点在于，员工如何能够信服。

在最初创办京瓷时，稻盛和夫压力巨大。之前在松风工业的时候，只是一名技术员，没有任何企业经营相关知识和经验。

稻盛和夫总是忐忑不安，企业的重担压在心头。

稻盛和夫创业第三年的某天，发生了一件事，促使稻盛和夫创造了属于自己的经营哲学。

当时十几名前一年刚录用的高中毕业的员工，要求稻盛和夫改善待遇，还写了血书，罗列了加薪、奖金额度等待遇改善以及未来保障等要求。

他们说：“如果不答应这些要求，我们就全体辞职。”

稻盛和夫和员工们谈判了很久都没有达成共识。

稻盛和夫甚至对员工说：

你们如果有勇气离开公司，那为什么没有勇气相信我呢？

我用我的生命作赌注，为了大家我会去维护好这个公司。

如果我是为了自己的私心杂念而经营公司，你们可以砍死我。

最终通过三天三夜推心置腹地讨论，才让员工们相信了他。

稻盛和夫与京瓷的同志们

之后，稻盛和夫就开始思考创造一种能够让全体员工毫无疑义地、埋头苦干的经营理念和经营哲学。

他开始明白，最初京瓷创办的初心，其实只是为了实现他这个技术人员的梦想。

但是实际上，员工们加入公司，相当于是将自己的一生托付给了公司，他还要保障那么多员工们的终身幸福。（当时日本企业运行的是：终身雇佣制和年功序列制）

公司的目标不能只实现个人的梦想，而是要为员工谋幸福，这变成了他的使命。

深思熟虑后，稻盛和夫决定：以“人心”为本去经营企业。

整个公司拥有共同的想法，就像家庭一样相互帮助，共同前进。

但实际上，在宣导的时候，就受到了员工们的反对：“这不是思想管制吗？”

虽然有反对的声音，稻盛和夫还是坚持自己的想法。他希望把大家的思维方式统一起来，让大家拥有同样的想法，团建一致，共同奋斗，大家一起努力，实现共同愿景。

如果企业内部每个人都抱着各自的思维方式和价值观，工作的时候想怎么样就怎么样，这样的组织注定一败涂地。

就这样，稻盛和夫开始在一天的工作结束后，把在场的干部、员工都召集起来，满怀热情地向他们讲述自己的想法、哲学以及今后将要挑战的事业等。

讲话的内容包括公司的使命、对事业的思考、工作的意义、劳动的价值、如何度过人生，等等。稻盛和夫会连续不断地讲一两个小时，直到能够在员工的眼睛里看到“光”，直到所有的员工都理解、接受。

发现了吗？

稻盛和夫先生非常的知行合一，自己以身作则，不是立人设，而是发自内心地认可「敬天爱人」的哲学理念，率先垂范。

并且用自己坚定的信念、纯粹的动机、强烈的愿望、坚韧不拔的意志以及不亚于任何人的努力去实践稻盛哲学，才能取得这样世人皆叹的伟大事业。

哲学层面的内容，属于“向内求”，这类其实只能要求自己做到。

只有自己做到了，才有可能感染他人。

所以说想要落地阿米巴经营和稻盛哲学的经营者如果不肯以身作则，做不到稻盛和夫那样，单纯只是从形式上引进稻盛哲学，是毫无意义的。

什么是阿米巴经营？

那么到底什么是阿米巴经营呢？为什么那么多企业将阿米巴当成一副救命神药呢？

阿米巴，生物学里指的是一种单细胞的变形虫，仅由一个细胞构成，无法再小了，是最小单位的生命体。

稻盛和夫把公司划分为被称作“阿米巴”的小集体，这些小集体进行财务独立核算。

各个阿米巴的领导者「巴长」以自己作为核心，自行制定自己领导的阿米巴的计划，并且团结阿米巴全体成员每个人来完成目标，实现全体参与经营。这就是阿米巴经营。

但这种经营方式有个大前提，就是必须建立在前面稻盛哲学的基础上，才能实现其效果。

稻盛哲学，才是阿米巴经营的支柱。

如果缺少了让全体员工毫无疑义地全力埋头苦干的经营哲学，就算阿米巴独立核算规则制定得再完美，也可能存在恶性竞争，甚至可能某个阿米巴为了提高自己的利润，而损害了整个公司的利益。

那为什么稻盛和夫要创造阿米巴经营呢？

逐渐壮大的京瓷

随着京瓷开发出领先市场的精密陶瓷产品，企业规模也逐渐扩大，不到5年时间里从28人扩张到100人以上，之后很快就突破到300人。

但就算是300人的企业规模，从产品的开发到生产、销售，都是稻盛和夫一个人在来回奔波，充当企业内部紧急救火员。

稻盛和夫当时苦恼到甚至希望自己是孙悟空，能够变出N个稻盛和夫出来帮忙工作。

这其实就是现在大多数中国中小企业企业主的现状，每天都很忙，忙到身体都撑不住，工作也无法顺利开展。

所以稻盛和夫当时最头疼的就是中层干部的缺乏，他希望能够培养出跟他一样具备经营者意识的人才。

稻盛和夫，想到一个办法，就是通过对组织的重构，将企业内部各个可以独立核算的小集体，划分成一个个“阿米巴”部门。

划分“阿米巴”

那么具体怎么划分阿米巴比较合适呢？

稻盛和夫在他的《阿米巴经营》里是这么介绍的：

比如精密陶瓷的生产可以分为原料、成型、烧结和加工等工序，所以每道工序可以作为一个生产单元，原料部门向成型部门销售原料，那么对于原料部门来说就产生了“销售”，而对成型部门就产生了“采购”。

也就是说，如果各道工序之间采用这种购销半成品的方式，每个单元就如同是一个中小企业，成为独立核算单位，能够实际感受“追求销售额最大化和经费最小化”的经营原则，开展自主经营。

京瓷把它称为“公司内部购销”，是阿米巴经营的一大特点。

这样的职能组织，满足以下三个条件：

1. 存在明确的收入，并可算出与此对应的费用；
2. 可作为一项独立的事业；
3. 可履行公司整体的目的、方针；

也就是说那些可以形成内部购销的就是可以分为一个独立核算的小阿米巴，然后每个阿米巴以部门独立核算制度为载体，每个部门都计算自己内部的成本、收入、利润。

但是会发现，仅仅只是组织的重构结合“内部购销”，对于阿米巴里的每个人来说，还是不知道自己在阿米巴内部的贡献情况。

或者说也不清楚自己采取了创新的工作方法，是否真的提升了阿米巴的利润。

这笔账太难算了。

为了让阿米巴成员能够更好地理解，稻盛和夫还为此想到了单位时间核算表，让阿米巴能够像家庭账本那样计算组织的实际经营情况，让阿米巴清楚自己应该在哪里增加收入和降低经费。

实现“销售额最大化”和“经费最小化”的经营原则。

单位时间核算表

"单位时间核算"是指计算员工劳动1小时能够创造出多少价值。

通过单位时间附加价值，让阿米巴里的每个人都能够一目了然地知道自己所属阿米巴每小时产出多少附加价值，知道自己的产能、效率是否提升了。

单位时间附加价值的公式

而且阿米巴全员还能思考自己在以下三个方面提高单位时间附加值：

1. 提高销售额（总产值）；
2. 降低经费；
3. 减少经费；

稻盛和夫如此费尽心思，最终的目的就是：

通过与市场挂钩的独立核算制度，将经营数据公开透明化，由此在公司内部，培养具备经营者意识的领导者，同时实现全体员工参与经营的“全员参与经营”。

阿米巴成员通过报表里的数字，可以清晰地发现自己在日常工作中需要改善的地方，以及自己表现得出色的地方，并能通过数字来改善自己的工作行为。

工作行为不断精进，报表上的数据越好，员工就更能关注到自己工作所创造的价值，体会到自我能力的提升，再结合上级经营者不停地在自己身上倾注时间，员工就能慢慢理解到工作的意义。

就像民主是需要代价的那样，「全员参与经营」也并非易事。

对员工认知层面的要求是相对比较高的。

不是说每个组织想独立核算就独立核算的，如果其不具备作为一个经营者的基本素质与良好统一的价值观，利益的激励有时候反而会引导「人性之恶」，对企业反而是有害的。

这也是为什么稻盛和夫一直强调其正确的经营哲学的重要性，一切的关键都在于人心。

什么是京瓷会计学？

可能读者现在会问：单位时间核算表是不是就是京瓷会计学呢？

稻盛和夫先生是这样形容京瓷会计学的：

京瓷会计学的根本就是不拘泥于会计常识，而是回归事物的本质。

可以看出，单位时间核算表其实只是管理会计体系里的报表之一。

而京瓷会计学其实是实践阿米巴过程当中需要遵守的一系列会计原则，一共七项原则：

① 现金本位经营原则
努力坚持以现金为基础的经营，要增加手头的现金；

② 一一对应原则
物品和现金流动时必须开票，并且票据随物品和现金一起流动；

③ 肌肉型经营原则
彻底地剥离这些多余无用的资产，最大限度地发挥有效资产的作用；

④ 完美主义原则
一定要摒弃模棱两可和妥协凑合，面对任何工作都要追求完美；

⑤ 双重确认原则
所有的票据处理、进出款项处理都由两个以上的人来做；

⑥ 提高核算原则
检查提高自己公司的核算效益，员工们切实掌握自己所在部门的经营目标和完成情况；

⑦ 玻璃般透明的经营原则
必须开展如玻璃般透明的经营，这有利于构建和员工之间的信任关系。

通过京瓷会计学的会计准则，如同拥有了实时的经营仪表盘，仪表盘上显示的就是当下阿米巴的经营状况。

阿米巴的经营者通过查看财务数据，体悟着作为一个经营者所能做的一切行为，试图通过自己的能力，通过钻研创新，来提高仪表盘里的数字，来把握阿米巴的前进方向。

如果说一家企业具备了这样一套培养经营者意识人才的机制，那么这家企业具备经营者意识的管理者的数量可能就越多，那么企业基业长青的可能性才越大。

这就是很多企业主看到阿米巴经营心动的地方。

稻盛哲学、阿米巴经营与京瓷会计学三者的关系

讲到这，大家都很清楚了。

稻盛和夫，就是通过阿米巴经营、京瓷会计学再结合稻盛哲学，实现了通过机制和文化，共同影响「人心」这个因素，逐渐帮助企业培养具备经营者意识的人才。

经营者意识的培养，并非一件易事，这个和企业的创始团队有很大的关系。

其实一个组织内部的氛围就是由一个个单独的个体影响而成的。

所以培养员工的经营者意识，就像稻盛和夫所说的：要以人心为基础。

阿米巴经营、京瓷会计学和京瓷哲学的关系

本质上就是告诉每个企业主，想要真正做好企业经营，深谙人性、熟读人心是最基础、也是最有用的能力。

员工如果是为了钱才留在你的企业，总有一天也会因为钱而离开。

钱只是契约之间的媒介罢了，「人心」才是真正需要在乎的东西。

如果使用阿米巴经营模式，仅仅是因为想要通过独立核算的方式让员工积极性更高，让老板自己轻松些。

但由于缺乏信任这一纽带，人性的贪婪之欲就会逐渐控制住各个阿米巴管理者，各自独立为战，毫无合作可言。

要知道公司内部最需要的就是合作，就算是阿米巴化也依旧需要合作，需要具备共同的目标。

可若缺乏「人心」，合作必定开展不顺，同一个公司却变得多个不同公司那样。

这样的话倒不如变回原来的职能部门间的大合作。

稻盛和夫认为，想要培养具备经营者意识的领导者，同时实现全体员工参与经营的“全员参与经营”，必须从高层开始贯彻执行「敬天爱人」—— 追求正确的为人之道。

只有真正意义上地做到知行合一，再结合京瓷会计学、阿米巴经营，肯定可以实现公司的成长和发展。

也只有企业主们都做到知行合一，才有可能培养并且受到更多有能力的、具备经营者意识的人追随。

最后的话

稻盛和夫，不管是京瓷还是KDDI，还是被其拯救的日航，都是凭借着稻盛哲学、京瓷会计学和阿米巴经营这“三板斧”，实现经营奇迹。

许多企业家也都希望能够像稻盛和夫那样，在这“三板斧”里，习得企业经营的“九阴真经”，把自己的企业经营地越来越好。

但遗憾的是，企业管理没有真正意义上的绝世功法，不同公司也会有不同的现状与问题。

如果只是照搬阿米巴经营的做法，没能理解经营哲学背后的含义与稻盛和夫先生在践行哲学所付出的巨大努力，这个企业一定会出现问题。

因为阿米巴经营一定是建立在完善的经营哲学以及企业文化上的。

如果每个人都只想着自己的利益，而不考虑大方向的利益，一定会出现各种的扯皮。

这样的话就违背了我们一开始运作阿米巴经营的目的。

用稻盛和夫的话来说就是：一切始于心，终于心。

企业家的初心必须是符合正确的为人之道的，也必须一以贯之，知行合一。

海尔集团的CEO张瑞敏曾经问过稻盛和夫：

现在很多人都是敬己爱钱，而不是敬天爱人，你怎么看？

稻盛和夫回答：

在这个环境下敬天爱人要坚持下去确实很难，但还是要坚持敬天爱人。

不能跟敬己爱钱的团队同流合污，降低我们的层次，但是还有一点，就是我比他们更努力，我的努力程度超过他们三十倍。

从几十年的结果看，我们敬天爱人的团队并没有输给敬己爱钱的团队。

你光是敬天爱人不行，还要有燃烧的斗魂，还要付出不亚于任何人的努力。

所以当你想要寻一味包治百病的管理方法时，你反而应该停下来问问自己以下几个问题：

是否愿意在员工的培养和成长付出自己的心血？

是否只是想要用“钱”作为杠杆激励员工？

是否做到敬天爱人而不是敬己爱钱？

是否真的付出了不亚于任何人的努力？

希望这篇文章，能让你对稻盛和夫的经营哲学，对阿米巴经营有更多的理解。

也希望中国能够出现越来越多像稻盛和夫那样知行合一的企业家。

本文首发于“大管加ERPlus”公众号。

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参考书籍：

1. 《阿米巴经营》—— 稻盛和夫
2. 《斗魂》—— 稻盛和夫
3. 《活法》—— 稻盛和夫