华为的“全员导师制”

有句老话叫“教会徒弟，饿死师傅”。这反映了封建时代师徒关系与同行关系的一个侧面。直到今天，职场人士大多抱着同样的观念来处理人际关系。这种观念使得公司内部的经验技术交流始终停留在低水平，无法有效提升整个公司的人力资源素质。

比如，华为公司高层在很早就意识到，很多优秀老员工的经验并没有很好地普及全公司，而很多经验不足的新员工则希望能得到一位导师的悉心教导。作为一个以技术研发为看家本领的高科技企业，这种敝帚自珍的态度显然会阻碍公司整体的技术进步。

假如每一位员工都能好好分享自己的宝贵经验，大家互相学习、互相砥砺，无疑会出现教学相长、共同进步的好结果。遗憾的是，大多数员工坚信职场险恶，不愿意做与人分享的“傻子”。单从思想上动员或者组织一两次内部经验交流会，无法让员工们转变态度。只有健全而合理的制度，才能让大家敞开胸怀、相互学习。华为的“全员导师制”就是在这种背下诞生的。

华为的“全员导师制”有以下几大特征：

第一、华为导师实行轮流制，有时候一年一轮，表现优异者将获得优先晋升的机会。这意味着包括销售、客服、行政、后勤等部门在内的所有华为员工都有机会担任导师。

第二、导师通过“一对一”的方式对新进华为的员工进行指导培训，让新人培训更加有针对性与实战性，不再留下培训死角。

第三、每一名华为导师必须同时具备出色的业绩与高度认同华为文化两个基本条件，而且每位导师最多只能带两名新员工。这是为了确保他们有充足的时间和精力来提高教学质量。

第四、导师不仅在业务上要发扬“传帮带”的传统，在思想上和生活上也对新员工有指导和照顾的义务。这有点像过去国有企业的师徒制度，但又更加灵活。

第五、公司从物质上加强对导师的激励，对每一位担任导师的华为员工增发每月300元的导师补助，并且定期评选优秀导师，奖励500元。

第六、华为导师都是从优秀员工中选拔出来的，只看能力，不论资历，能上能下。新员工如果表现出众，会被破格提拔，成为工龄更长的老员工的导师。

第七、华为导师对自己培养的徒弟负有连带责任。如果徒弟犯了错误，导师也会被连带追责，甚至降职。

第八、“全员导师制”与所有华为员工的升职挂钩，没担任过导师的员工不会被提拔为干部，而不愿继续担任导师者将丧失晋升的资格。

从上述八个方面可知，华为的“全员导师制”突破了传统师徒制的小圈子，试图让每一位员工有机会扮演学生与导师的角色。而且“全员导师制”有着明确的责任要求，以及相应的激励措施。更重要的是废除了传统师徒制的论资排辈习惯，让导师选拔范围变得更广，对新老员工的激励更有力度。

华为“全员导师制”实际上已经超出了新员工培训的范畴，在某种程度上可以视为公司各个岗位接班人的培养制度。

华为总裁任正非在1995年的一次讲话说中提出：“每一位干部都要认真地培养接班人。我们的事业要兴旺，就要后继有人。工作成绩优秀的干部、在接班人培养上搞不好，就不能提拔，否则您走了，和尚如何吃水？我们要有博大的胸怀，培养我们事业的接班人，只有那些公正无私的人，才会重视这个问题。只有源源不断的接班人涌入我们的队伍，我们的事业才会兴旺发达。这些接班人中，应包括反对过自己而犯错了的同志。没有这种胸怀，何以治家？不能治家，何以治天下？”

他在1998年的讲话《小改进、大奖励》中还提出：“千千万万的员工都会成为各级岗位的接班人。群体性的接班是我们事业持续发展的保障”。

员工培训是为了让新入职的人才更好地成长。华为“全员导师制”不局限于单个员工的培训，而是把“群体性的接班”立为员工培训的目标。这种独树一帜的人才培养机制，可以有效加快新员工融入公司的速度，也能让老员工通过担任导师而树立更高的责任感与使命感，在“学生”面前起到模范带头的作用。

在中国企业联合会、中国企业家协会主办的2016中国企业500强发布暨中国大企业高峰会上，华为技术有限公司排在第27位。这家高科技公司每年推出的技术专利非常多，甚至让全球市值第一的名企苹果公司反过来支付专利使用费。华为在技术上的不断突破，一方面是因为公司坚持以技术为本，另一方面与其特有的“全员导师制”是分不开的。