2010年9月27日，午后的深圳宝安机场，人声鼎沸。

王传福注视着一架NetJets缓缓降落，当巴菲特与芒格出现在登机口时，他的心里只有一个想法：

救星来了！

此时，比亚迪正处于至暗时刻，面临着内部组织臃肿，净利润下滑，股价下跌等问题。

然而到了2022年，比亚迪已经成为中国新能源汽车的领军者，跻身世界500强，销量也屡破新高登上全球新能源的销量榜首，市值更是一路狂奔冲破了万亿大关。

从风雨飘摇的一叶扁舟，到万人追捧的“迪王”，坊间将其成功归结为新能源汽车的井喷与未来，却鲜有人知比亚迪走过了长达10年的自我革新与开放。

1、发家之本

垂直整合模式，是比亚迪的发家之本，却也是将其置于困境的推手。

90年代末，闯入电池领域的王传福在实践中摸索出了一套屡试不爽的打法：将自动化生产线分解成“人工+设备”，凭借成本优势击垮对手。

比亚迪凭借“人工+夹具=机械手”的模式，直接将成本干到了同行的十分之一，产品价格不到同行的40%。

也是这套模式，让比亚迪夺下了镍镉电池、镍氢电池、锂电池的全球前三，王传福也被冠以“电池大王”的称号。

事实上，垂直整合模式的核心就一点：所有零部件自给自足。

从另一个角度讲，这种模式进行到最后，往往会催生一个巨无霸，最近的例子就是上世纪的福特胭脂河工厂。

这座工厂的占地面积为540个足球场，从制造发动机、底盘、轮胎的车间，到发电、炼钢的工厂，再到医院、学校、警局一应俱全。

人数更是超过10万，相当于一座小县城。

2010年的比亚迪，旗下配套工厂多达上百家，从产品设计，到生产环节，再到成品验收，甚至自己设计广告，自己生产油漆。

其内部体系的封闭，俨然已经成为了另一个胭脂河工厂。

尽管外人多少有些不理解，但只有站在比亚迪的角度，才能发现另一个真相：全球化陷阱。

2、全球采购更便宜？

千禧年后，随着全球化分工的成熟，各大汽车厂商的零部件自制率不断下降。

以福特和克莱斯特为例，分别是38%和34%。

而比亚迪却是垂直整合模式的坚定信奉者，原因是外购零部件太贵。

一方面，西方国家掌握了核心技术，在汽车领域早已形成全球封锁；另一方面，中国起步较晚，很多技术还处于“摸着石头过河”的阶段。

因此，汽车零部件就出现了外资坐地起价的现象，中国企业要么认栽，要么自己回去硬啃。

比亚迪电子部总工程师分享过一个故事：

早年比亚迪向博世采购刹车系统，对方报价2000元，当他们自己搞出来后，拿着自家产品去找博世，对方立刻将报价下调至800元。

这段经历，让比亚迪对全球化有了新的认识：全球采购就是对中国企业的洗脑术。

国际巨头时刻宣称，全球化分工与采购能降低成本，但真正的策略却是——你没有，我就高价宰你，你有了，我就低价干掉你！

在此背景下，比亚迪毅然拥抱了半自动化的“人海战术”。

以至于，在生产F6汽车时，比亚迪的车间常常人满为患。

这种方式虽然导致产品存在或多或少的缺陷，却极大程度做到了降本增效。

如果F6外包生产，时间需要2年，费用至少1.5亿，而比亚迪只用了8个月，成本更是控制在了8000万。

比亚迪依靠垂直整合模式不断攻破一个个技术难题，王传福也一度产生了“一切技术专利都是纸老虎”的感受。

2009年，王传福登顶中国首富，并斩获“股神”巴菲特2.3亿美元入股，一时风头无两。

然而，随着人口红利的退坡，垂直整合模式也让比亚迪陷入困境之中。

3、寒冬

2009年“十城千辆”项目启动，新能源汽车补贴计划公布：混动5万/辆、纯电6万/辆、10米以上电车42-50万优惠。

力度之大，前所未有。

王传福敏锐的意识到，新能源汽车将会取代传统燃油车，便带领比亚迪兴致勃勃的杀了进去。

垂直整合模式这个独门武器，也被复制了过来，王传福还想搞从光伏到整车的上下游一体化。

然而，此次复制并没有带来预期的效果，反而暴露了垂直整合模式的弊端：资产重、组织平庸、抗风险能力弱。

为了打造“光伏+储能+汽车”的产业链，比亚迪员工人数从9.7万增至18.3万，事业部多达19个，资产负债率更是高达60%。

与此同时，效率低下还导致燃油车业务开始倒退。

当时，比亚迪汽车销量下滑、股价下跌，市场还传出巴菲特减持的消息。

为了稳住军心，王传福专程请来了巴菲特与芒格。

在巴菲特访问比亚迪的四天中，除了出席一场慈善晚宴，其余时间都在为比亚迪站台，他提及了芒格说服自己买入比亚迪的理由：

第一次，芒格说你不买就会错过亨利福特；第二次他说你会错过爱迪生；第三次他说你会错过比尔盖茨。

尽管有“股神”造势，但当时的比亚迪依旧处于寒冬之中。

王传福也意识到垂直整合模式的红利已经见底，比亚迪要想活下去，必须革自己的命。

4、改革与开放

进入2012年后，比亚迪开始在内部推行“事业部公司化”，模具、橡胶等业务被相继关停。

同时，王传福还主动打破了垂直整合模式的内部闭环，开始用先进设备取代人海战术，并对外采购零部件。

一通变革下来，比亚迪的零部件自制率从80%下降至50%，接近国内平均水准。

经过三年的调整期，比亚迪的汽车销量有所回升。

但在新能源汽车领域，比亚迪销量依然低迷，员工人数却不减反增。其组织平庸、效率低下的弊端愈发明显，这时的比亚迪急需一场大手术。

于是，王传福严格要求各事业部摸查外部供应资源，进行内外对比，能采购的采购、该关门的关门。

为了防止出现阴奉阳违的状况，他还规定了各种车型的外部配套率。

在供应链的新一轮换血后，比亚迪开始缩减庞杂的事业部，并在公司23周年大会上宣布：将事业部划分为乘用车、商用车、云轨、电子、电池五大事业群。

在完成内部整改后，比亚迪再度扩大了“对外开放”的步伐。

2018年，王传福密会北汽、长城创始人，探讨电池外供问题。

2年后，比亚迪推出“弗迪系”，成立了5家零部件公司。

紧接着，比亚迪又推出了安全性超高的“刀片电池”，将磷酸铁锂电池密度做到了与三元锂电池接近的水平。

而在其“E3.0”纯电动平台上，更是实现了电车1000km续航的解决方式。

当时间回到巴菲特来华的2010年，面对一个全面恶化的比亚迪，没有人会想到王传福会自内而外地打破“大锅饭”。

因为，在企业发展中最难的就是打破成就自身的模式，并在黑暗中重新摸索，开启二次创业。

比亚迪从12年前的全民质疑，到如今的“迪王”圈粉，无疑走出了一条自我革新的道路，也实现了二次创业的成功，故而才能在新能源的风口上一飞冲天，冲破万亿市值。

2022年7月3日，比亚迪公布的上半年累计销售数据约为64.14万辆，累计同比增长314.9%，位居全球榜首。

到了7月份，比亚迪销量再创历史新高，达到了16.25万辆，同比增长183%。

与此同时，最新一期的世界500强名单，还出现了比亚迪的身影。

当把一系列事件与中国“光伏+特高压+电动车”的能源大三角战略联系在一起时，能发现一条泾渭分明的主线：

新能源汽车被推上历史舞台时，经过10年的厚积薄发，以比亚迪为首的中国车企，已成为了全球新能源领域的先行者。

但在这个新能源汽车大爆发的时代，面对一个不断拓展的星辰大海，要想不断保持领先世界水平，比亚迪们还有更多的河要过，有更多的石头要摸。