【野叔管理研究】

“我们总行机关各部门的效能比较弱，能不能帮我们做做效能提升的培训？”这是金融野叔经常遇到的一个课题，而且来自从省级联社到农商银行多个层面，甚至来自一些支行行长层面。由此可见，部门的组织效能（organizational effectiveness）不强，可能真是目前农商银行（特别是县域小型机构）所面临的突出经营难题。

所以，金融野叔计划至少用3篇短文，分别从概念与问题、影响因素与主要原因、提升方法三个方面对这一课题进行简要分析。

附图一

部门组织效能的概念

首先，企业的组织效能概念比较复杂。有的将之定义为一种效率，有的则认为是一种能力。管理大师彼得·德鲁克认为：效率是指充分利用可获得资源完成目标的能力，效能是指选择适当目标并实现目标的能力；前者侧重于“正确地做事”，后者侧重于“做正确的事”。

所以，目前对于企业组织效能比较主流的定义是，企业根据社会期望、客户需求和自身发展需要制定正确的战略目标，并且充分利用已有资源（特别是人力资源），实现更为符合主要利益相关者的目标的能力。据此，一般来说农商银行的组织效能，就是制定服务实体经济、满足客户需求、应对市场竞争、实现自身高质量发展目标，并且确保实现目标的经营管理能力。

当然，大部分情况下效率与效能具有明显关联，至少高效能一般需要高效率的支撑；但是，有时候组织的高效率并不等于高效能。例如，一家企业生产能力很强、投入产出率很高、产品质量也很好，但是由于并不符合客户需求变化而市场占有率不高、利润率不高，这时就是相对的低效能；又如一家企业生产能力很强、销售情况很好、利润率很高，但是对于环境影响很大，这时对于社会期望来说就是相对低效能。

其次，部门的组织效能概念。明确了企业整体的组织效能概念之后，作为企业的管理机构，各职能部门的组织效能相对就容易确定内涵了。直接到农商银行这类银行金融企业，金融野叔认为，其总行管理部门的组织效能就是服务总行战略目标和阶段任务、辅助高管人员管理工作、辅导支行等营业网点经营工作的专业能力。

而且，只有从农商银行面临的形势和工作大局出发，来考虑总行部门的机构设置、职责确定、人力配置、评价薪酬等多种因素，才可能使得部门效能能够适应工作要求。

部门组织效能的标准

首先，衡量企业整体组织效能的标准比较复杂。因为企业的目标往往是多重的，有的在一定条件下还可能相互冲突。例如，从不同利益相关者角度看，农商银行的股东期待的是“利润最大化”和资本增值，可以在当期和未来有更多分红回报；而贷款客户希望是比较低的贷款利率，而利差收窄则会影响营业收入和净利润，无法做到“利润最大化”，而只能“利润合理化”。

又如，从地方管理者角度看，期待的主要是两方面，一是多放贷款，贷存比越高越好，但是无论从客户个体还是从区域经济整体看，授信过度、杠杆过高会形成更多的风险；二是多交税收，但是这又影响股东分红和机构资本补充。这两方面如果过多，并不利于农商银行长期稳健发展。

所以，衡量农商银行组织效能的标准肯定是综合性的，兼顾主要方面利益诉求，兼顾长期和短期目标，兼顾经济效益和社会效益。这里不详细比较斯坦利·西肖尔（Stanley E．Seashore）与约翰·坎贝尔的相关效能标准，仅仅从当前农商银行的角度看，主要有三个层面的标准。

一是社会贡献指标，包括贷存比、贷款增速、贷款结构增长（涉农贷款、小微贷款等）、税收等；二是市场服务指标，包括客户覆盖率（小微、农户等结构性指标）、客户满意度，以及存款和贷款的区域市场份额等；三是质量效益指标，包括不良贷款率、资本充足率、收入成本比、平均资产利润率（ROA）、资本利润率（ROE）等。此外，还需要考虑员工相关指标，例如满意度、薪酬增长、培训与职业发展等。

附图三

其次，衡量部门效能的标准相对比整体的更为复杂。一是因为经营与盈利单位（例如农商银行的支行）的各类效能指标比较容易量化，而职能部门的相对较难。二是各经营与盈利单位功能、任务基本一致，相互好比较；而职能部门各有各的功能、各有各的任务，相互不好比较。所以，无论是公共部门还是企业部门，其效能评价是世界性难题，就是因为标准的不易统一、不易量化。

因此，对于部门效能的评价更要考虑定量与定性的结合。前者可以考虑适度与不同联系的盈利单位进行“联点挂钩”，可以考虑将全员综合任务适度分配到部门（以不影响职能工作为前提）；后者例如“360度评估法”。总之需要根据各家机构的不同实际进行实践，探索最适合自己的评价标准与方法。

附图四

部门效能不强的表现

明晰了部门的组织效能概念、明确了效能评价标准之后，对照一下就可以发现诸多农商银行的总行机关各职能部门工作中还是存在一些效能不强的表现，金融野叔其中主要的归纳为五种现象。

第一，“竖井”现象。设立不同的职能部门的初心是通过细化专业分工以提高效率和效能，但是如果过分强调分工就会导致“竖井现象”。一是部门人员缺乏宏观视野、系统思维、大局意识，可能会更多强调部门事务、强化部门利益；二是缺乏信息沟通和工作协同，各家挖各家的井。

第二，“皮球”现象。对于评先、升职、加薪等有利的事，部门之间可能就是“抢篮球”；对于工作任务（特别是困难的任务）与责任，以及支行的请求，部门之间可能就变成“踢足球”。当然，趋利避害、争功诿过也是常见的“人性的弱点”。

例如，一家农商银行发生了员工违法放贷的案子，原因肯定是多方面的；那么在开始对部门进行问责的时候，有的会强调主要是人事部门“定期轮岗”没有做到位，有的会强调是信贷管理部门“贷中审查”没到位，有的会强调是合规部门对于员工异常行为排查没做到位，有的会强调是稽核部门检查工作没到位。

附图五

第三，“衙门”现象。有的农商银行总行机关不像金融企业，倒像是“衙门”；不是服务于基层支行，而是把人事调动、贷款审批、专业辅导等当成权力；不是主动深入一线、了解情况，而是在机关里坐等汇报。其中，主要是态度动力问题，缺乏服务意识、责任意识和协作意识，工作不够主动，作风不够踏实。

其次是方法能力问题，一些部门负责人和工作人员学风不浓、学历不高、学研不深，因此缺乏金融专业知识和经营管理能力，以及对市场和一线情况的掌握，无法当好高管的参谋、其他部门的伙伴、基层支行的教练。

第四，“打齿”现象。如果把企业管理机关比喻为一台精密的机器，各部门就像是不同的齿轮，只有啮合良好才能形成高效率与高效能。但是，正如机器会出现啮合不良的问题一样，部门之间也可能出现相同情形，甚至是互相“打齿”。

第五，“大锅饭”现象。一是总行机关整体上容易“吃大锅饭”，部门与部门之间没有因为效能不同而形成薪酬差异；二是部门内部员工之间更容易“吃大锅饭”，部门负责人不敢给员工拉开薪酬档次，当然一般机构也没有部门负责人参与本部门人员薪酬确定的流程。

第六，“漏斗”现象。层层的努力只要打一小点折扣，经过几个层级之后，整体执行力就大打折扣。

附图六

野叔的结语

综上所述，农商银行的总行部门需要“正确地做事”，更需要“做正确的事”，即提升部门组织效能。但是，我们看到“竖井”现象、“皮球”现象、“衙门”现象、“打齿”现象和“大锅饭”现象等效能不强的问题经常发生。

那么，出现上述五种现象和其他效能大打折扣表现的背后，有哪些深层的原因呢？请继续关注和阅读金融野叔的下一篇文章《农商银行：总行部门效能不高，原因如何？》。