【导读】

接触过很多企业，业务增长确实是一种痛苦：忽高忽低，难以持续。纵观华为，自成立以来基本每年都在增长；当然业务能够持续增长的原因有很多：

1、企业文化与执行力

2、考核与激励带来的动力

3、产品解决方案的竞争力

。。。等等。

本文将讲述支撑华为业务持续增长的一个重要的原因和机制：销售体系与产品研发体系的“拧麻花”。

华为的销售体系和产品研发体系的拧麻花机制，实现了二者的高度协同与促进：力出一孔、利出一孔；可以说是华为业务能够持续增长的内在动力。

但是其他公司呢，做得就不到位了。销售与研发各自为战，甚至目标和利益是冲突的，对于一个产品解决方案型的公司来说，本来力量就不足，再分散为战，这种情况如何能保证业务持续增长呢？

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=========以下正文 =========

1、整个华为就是一个互相“拧麻花”的体系组织

华为可以说整个组织就是一个互相“拧麻花”的组织体系：

1. 业务与管理“拧麻花”：华为不仅重视业务的增长，更重视管理体系的构建与优化，自成立以来，华为已经投入超过400亿人民币请咨询公司给华为做管理改进。当然，管理体系的改进也是为了支撑业务的发展。
2. 产品研发体系与销售体系“拧麻花”：本文的重点。
3. 产品与技术“拧麻花”：产品与技术双轮驱动，不断支撑华为产品竞争力的提升。
4. 业务与财务体系“拧麻花”：很多公司的财务和业务基本没有关系，顶多就是个算账的账房先生，对业务指导不大。华为就完全不同了，华为的财经是和业务完全融合在一起的，“概、预、核、决”四算完全融入到了业务流程体系中（产品研发IPD、销售LTC），财经可以非常大力度地指导业务，让业务回归经营-商业组织的本质。
5. 业务体系与职能体系“拧麻花”：销售与产品研发体系作为利润中心，也和中台、后台部门紧密合作，把为客户成功作为唯一的目标。在华为没有总部的说法，只有一线和机关，都是为了客户成功，机关更要全力支撑一线的工作，业务部门可以评价职能部门。

华为整体的运作就是一个“拧麻花”的体系和机制，有力保证了整个公司全部朝着同一个目标、同一个方向发力：力出一孔、利出一孔，是华为能够持续增长的内在关键机制。

2、华为的产品研发体系与销售体系是如何“拧麻花”的？

首先说个概念。任何商业组织，其最终必须盈利，不然就不能持续为客户创造价值，也难以生存。因此商业组织-企业都必须要回归经营-获得利润，这个任务必然要落到企业里的某些组织上，也就是一个商业组织必须有承担利润经营的部门，也就是必须有利润经营中心。

但很遗憾，这么浅显明白的道理，恰恰大部分企业并没有做到。也许你会说，销售体系就是啊，实际上，大多数企业的销售部门更多是销售中心，也就是仅仅把东西卖出去，至于说利润经营（利润、现金流）则远远还未做到、甚至都不去考虑；因为大多数企业的销售体系，只要签了合同就会有提成，至于合同的经营质量（利润、现金流），销售员是不承担这个职责的；

所以大部分企业的销售组织不是利润经营中心。

很多公司的状况往往是：销售人员赚了钱，但公司却亏钱！

至于研发体系，那就更不是经营中心了；可以说，大部分中国企业的产品研发体系基本还处于被动响应销售或客户的需求、仅仅把产品做出来的阶段；或者自己闭门造车臆想“爆品”，与客户和市场脱节，因为研发也没有对应的利益，因此更不会对产品的经营结果-财务和市场财务成功负责。

所以，大部分中国企业的销售和研发无论目标还是利益都是不一致的，他们不能很好地协同工作、一致对外，更没有承担起应该承担的利润经营中心的责任。也就是因为这个原因，大部分企业的经营结果往往是一会儿好、一会儿差，很难持续增长，往往靠天吃饭、靠资源或者市场的红利吃饭，一旦遇到市场的波动或者竞争激烈，业绩就会下滑。这几乎已经成了中国大部分企业挥之不去的梦魇！甚至可以说，很多企业就没有人承担利润经营的职责，最后只有老板承担。

华为就完全不同了。华为有2个利润经营中心，一个是区域中心，也就是销售体系，华为的销售体系不仅仅是销售中心，更重要的是要对利润及其经营结果负责：收入、利润以及现金流。因为承担着利润经营中心的职责，所以他们就会主动思考如何做好高质量的合同，而不仅仅是为了拿提成而签合同，因为职责所在，他们会自发地去寻找更有价值的战略和大客户，同时对内主动驱动产品研发做改进，不断提升华为的产品竞争力。

那为什么华为的产品研发体系能够和销售一致呢？这就是华为和绝大多数公司不一样的地方：华为的另外一个利润经营中心就是产品研发体系；

华为的研发是大研发体系，和很多公司的研发不同；华为的研发体系不仅仅要做出有竞争力的产品，还必须保证能够在市场上、财务上取得成功，单单做出来并无意义；

因为华为的产品研发体系和区域销售体系一样，承担着利润经营中心的职责：财务指标（收入、利润），所以华为的产品研发会和区域销售中心一起努力追求把蛋糕做大，共同分享蛋糕做大的利益；形成了二者互相驱动的“拧麻花”机制；

所以华为的销售、产品研发会从不同的角度（战场），互相追赶、互相驱动，紧紧拧在一起，共同为客户服务，有效促进了业务的不断成长。其他公司则因为职责和机制的原因，无法形成合力，也就很难保证业务的持续增长。

3、华为的“拧麻花”的机制是怎样形成的？从IPD开始

实际上，华为早年的情况和其他公司一样，销售和研发也是各自为战；研发也是对经营结果负责。销售、研发不能互相拧成一股绳，常常互相指责对方，效率低下。

任正非敏锐地发现了此问题，并于1997年底到美国取经，请IBM给华为进行产品研发体系的变革：IPD变革！从那时起，华为的研发体系转身为大产品体系，逐步和销售体系一样，开始承担产品最终经营结果的职责（收入、利润和现金流）。

从此，华为的销售和研发从对立走向了一致，通过互相驱动的“拧麻花”机制：目标一致（力出一孔）、利益一致（利出一孔），大力推动了华为业务的持续增长！

本文转自微信公众号：原创 三赢团队 三赢咨询