山东小伙，将亏损147万的冰箱厂，打造成世界500强，年营收3327亿

曾有人向张瑞敏请教：“企业家首先应该懂哪些知识？”

张瑞敏回答：“要懂哲学。”

哲学，是对人生经验做全面的反省。

在大多数人印象中，属于玄而又玄的冷门学科。

一个企业家，不是应该专攻经营、管理、市场等“实用”知识吗？

说要重视哲学的这位回答者，应该是相关学术研究人员吧？

可事实上，张瑞敏本身就是一位企业家，而且手上的企业还不小，品牌价值高达4575.29亿元。

（张瑞敏）

《道德经》云：天下万物生于有，有生于无。

他创业的这家公司情况，恰合此意：

从几近破产倒闭，到起死回生，再到屡创辉煌，成为世界500强。

他刚接手时，公司亏空147万元；执掌37年后，在2021年，公司营业额高达3327亿元。

张瑞敏有何神通，能让一家公司从无到有，从有到一，再生万物呢？

1949年，随新中国一同出生的张瑞敏，成长在山东莱州一个普通家庭。

母亲是那个年代的大家闺秀，颇有学识涵养。

在良好家风的熏陶下，张瑞敏耳濡目染，身上自有一股子儒雅气质。

六十年代，青春年少的他，作为老三届学生，随时代沉浮。

该上学的时候没机会求学，在大浪潮中上山下乡。

张瑞敏天生一股韧劲，虽失去了高等教育的机会，但从没有放弃学习。

在动荡的大环境中，他始终坚持上职工夜大，弥补文化缺失，勤学苦读五年。

良好的文化修养，加上顽强的实干精神。

张瑞敏的事业，从工人阶层起步，一步步做到车间主任、副厂长、厂长。

常年的基层经历和经验，让他对困难企业的问题，了解得比较清楚，把控比较准。

因此，他才被选中派往青岛电冰箱厂当厂长，即海尔集团的前身。

这个厂的情况就十分困难。

（年轻时候的张瑞敏）

张瑞敏本是青岛市家电公司副总经理，深受领导赏识。

而这个冰箱厂，在他来之前，已经换了三个厂长。

工厂异常凋敝，产品严重滞销，生产设备老化，员工纪律涣散。

全年营业额仅348万元，而亏空竟高达147万。

用张瑞敏的话来说，就是“已经烂到底了”。

这么个烂摊子，谁都不愿意接，张瑞敏也不愿意。

但没办法，摊子落在自己手里，只能自认倒霉。

他很实诚地说：

“别人都不愿意来，所以我只好来。到底行不行，我心里没有底。”

就这样，1984年，35岁的张瑞敏走马上任，成为冰箱厂的新领导。

虽然来之前，他已做好思想准备，但真到现场，还是不免吃惊。

80年代，光天化日的工厂里，居然还有人在车间随地大小便。

张瑞敏震惊之余，深入了解后才知道：

工厂就一个厕所，建在车间外面，路是泥地，遇到下雨天，根本走不出去。

人有三急，只好就地解决。

还有偷窃问题，也是屡禁不止。

有天晚上，一个工人从窗户爬进车间，偷走一箱零部件，第二天被揪出来。

保卫科的人出主意说，把窗户钉死焊紧，这样就没法偷了。

但张瑞敏认为这是治标不治本，问题的关键不在这里：

“窗户钉死，他还会从别的地方进来。”

长久之计在于人心。

厂里已经半年多没发工资，工人没米下锅，又看不到改善的希望，难免顺手牵羊。

张瑞敏刚来没多久，收到的第一份见面礼就是53份请调报告。

这种情况下，人心都不稳，谈何生产？

攘外必先安内，张瑞敏立马出台一份管理规定，整顿纪律，即有名的“海尔十三条”：

不准迟到早退旷工、损坏设备、偷盗财物、带小孩和外人进厂……

更让人啼笑皆非的，还写上了：

工作时间不准喝酒、睡觉、赌博等一系列。

现在看来理所当然应该遵守的上班规矩，可见当时厂里风气之糟糕。

稳住了内部，最重要的还是要发展，产品是关键。

同年6月，张瑞敏带领团队出国考察，白天与32家制冷厂家洽谈，晚上开会对比选择。

经过反复论证商讨后，最终选定德国一家高质量冰箱生产线，引进厂内。

因此，集团的第一代标志，就是两个象征中德儿童的“海尔兄弟”。

外援有了，自己也得争气。

车间需要改造扩建，旧设备要拆搬，技术人员要学习。

光把“家里”这一摊子事协调妥当，起码一年半载。

但张瑞敏可没这个耐性，他下达死命令：

当年施工，当年引进，当年安装，当年投产。

领导发话，谁都不敢怠慢。

张瑞敏身先士卒，和设计师通力合作，把研发改良时间缩短到一半；

他和工人一样挽胳膊撸袖子干活，改建厂房只用了两个多月。

组装线仅用一周，生产线提前一个半月搞定。

那段时间，张瑞敏忙得昏天暗地，连独生子高烧40 ，都没空去探望，更别说亲自照料；

除夕夜，他因去长沙讨要施工图纸，而滞留在火车上过春节……

职工们评价他：“张厂长把整个身心都交给了企业。”

1985年5月，厂里第一台四星级电冰箱诞生。

刷新当时国内同行从引进到出产的效率记录，从一年半时间缩短到10个月。

一位日本专家惊叹：“中国人的时间概念变了。”

张瑞敏奉行“高效率带来高效益”的原则，曾在一次内部培训上专门提及。

会上，面对70多位中高层员工，他突然提问：“你们说，如何让石头在水上漂起来？”

有人说：“把石头掏空。”

有人说：“把石头放在木板上。”

还有人说：“做一块假石头。”

……

张瑞敏首先明确告诉大家：石头依然是石头，没有木板，不能造假。

然后揭晓谜底：靠速度。

他说：“《孙子兵法》上有句话，‘激水之疾，至于漂石者，势也。

速度能使沉甸甸的石头漂起来。速度决定企业的成败！”

张瑞敏雷厉风行的行事作风，很快发挥作用。

新产品一经投放，迅速风靡全国。

当年老厂的负债就全部清偿，实现净盈利107万元。

量上来了，质也不能放松。

紧到什么程度呢？直接导致张瑞敏怒砸冰箱。

有一回，他收到用户来信，反馈说冰箱存在质量问题。

他马上去仓库检查，结果发现有76台冰箱，因操作过程中的粗心大意成了不合格品，被截留在质检处。

按理说，出厂前能发现问题，退回返修就好了，没多大事。

但张瑞敏非要把事情“闹大”。

看起来温文尔雅的他，一反常态，直接下令砸毁这几十台问题冰箱。

为什么要“出此下策”呢？

在那个物质匮乏、凭票供应的年代，报纸上有句话：纸糊的冰箱都能卖出去。

既然纸糊的都能卖，谁还会关注质量好不好。

再加上一般工厂处理残次品的办法，大都是折价便宜卖给职工。

如此一来，工人做好了，不一定有奖金。

做坏了，说不定还能捡漏得台大冰箱。

张瑞敏对这种思想意识深恶痛绝：

“当时整个行业最大的问题，就是质量上不去，必须有一个事件彻底改变这种根深蒂固的想法。”

于是，他把全厂员工召集在一起。

让责任者在众目睽睽之下，亲手把自己造出来的劣质产品砸了。

愧疚、惊讶、心疼、不解……在场的人什么情绪都有。

那个时候，工人的平均工资是40块钱，一台冰箱的售价是800多块。

对于普通工人来说，一台冰箱，等于他们近两年的收入，是很大一笔财产。

而现在就被张瑞敏这么一锤一锤地给砸没了。

张瑞敏严厉地说：

“自己做坏的，就自己来砸。就是让他们接受这种观念，不能做坏。”

之后，他宣布，从自己起，到所有管理人员，一并受罚扣钱，并举办“劣质工作展览”。

这番雷霆之势，效果奇佳，起到了非常明显的震撼作用，全厂上下逐渐形成“质量为王”的名牌意识。

甚至有工人自发提出“谁砸冰箱的牌子，就砸谁的饭碗。”

1988年，工厂产品荣获中国冰箱史上第一块国优金牌。

这把具有划时代意义的大锤，也被国家博物馆收藏，作为狠抓质量的见证。

1991年，张瑞敏兼并即将破产的青岛电冰柜厂和空调器厂，组建海尔集团。

规模大了，担子更重了。

在保质保量的进程上，张瑞敏又提出更高阶的要求：抓服务。

他敏锐地认识到光是生产得多、质量没问题，还远远不够。

要想长盛不衰，服务好“上帝”很重要。

他提出：“我们企业有两个原则，就是两个千方百计：

一是千方百计满足用户的需求；一是千方百计满足员工的要求。”

怎么满足用户需求呢？

厂里刚开始卖空调的时候，生意红火，供不应求，很多人要大排长龙才能拿到货。

有位老太太好不容易买到一台，叫来出租车拉回家。

到楼下后，她让司机等一下，她上楼去找人下来帮忙搬。

可等她找来人，车早就跑得无影无踪。

《青岛晚报》报道了这则民生新闻，一面斥责黑车司机的恶行，一面同情老太太的遭遇。

张瑞敏从报纸上得知到这件事后，当机立断，给老太太家送去一台新空调。

照理说，这事跟公司没有任何关系，张瑞敏这么做，似乎全无必要。

但他认为：

“既然都说用户永远是对的，那么出了问题，肯定是我们的责任。

如果我们能把这台空调亲自送到老太太家中，就不会出现这种情况。”

因此，张瑞敏规定，为每一位客户提供送货上门、代为安装、现场调试、售后维修等服务。

这一年，集团冰箱产量突破30万台，产值破5个亿。

成为唯一一家产品无积压、销售无降价、内外无三角债的“三无”企业。

张瑞敏提出的另一个千方百计，是满足员工的要求，他称之为“无情的制度，有情的管理”。

其中之一，就是帮助员工打通职场晋升通道。

他提出“赛马不相马”的选拔制度，集团每个月都有一份人才登记表，谁行谁就上。

集团内二十多岁的小年轻，进厂两三年，只要有能力，就可能当上处长、厂长。

有人质疑，这些大学毕业没几年的愣头青，晋升太快，合适吗？

张瑞敏引经据典答到：“三国时期，三分天下蜀先亡，我觉得其中一个重要原因，是诸葛亮不放权，事无巨细揽权的结果。”

因此，他放弃伯乐角色，转而搭建平台，鼓励员工尽情施展才华。

除了大方向的引导外，在小事上，张瑞敏也积极“推行仁政”。

有一年，厂里来了第一批液化罐，数量有限，怎么分配成了大问题。

人人一罐，不现实；从上分到下，容易引起民愤。

多方考量后，张瑞敏把液化罐全部发给了一线员工，尤其是两班倒的工人；

厂里第一次买了14套房，所有人眼巴巴盯着，他同样都先配给了一线工人；

厂里最好的小轿车，规定有三种人可优先使用：

來厂的中外专家，相关方面的贵宾，以及结婚的职工。

张瑞敏曾表明志向：“我推崇孙中山先生的一句话：要做大事，不要做大官。”

要做大事，就不能囿于方寸之地，张瑞敏很快就把目光，从国内转向国际：

他力排众议，在美国南卡州建立起生产基地；

远赴国外，积极参与达沃斯经济论坛；

应邀出席在日本横滨举行的“生产革新综合大会”

……

每一步，都是为了扩大集团在世界范围内的影响力，促成多方合作。

张瑞敏对外说过一句“大话”：

“如果你有一套空房子，我希望我们能提供你需要的所有电器。”

付出终见成效。

一家准备到中国投资的日本老板，走进集团厂房，随手摸了摸备用器材的模具，没有一丝灰尘，于是满意地与张瑞敏签订合作协议。

集团产品始终坚持高质量的做法，还令一位德国专家折服钦佩，真诚地对张瑞敏说：

“如果我的朋友要买冰箱，我建议他来中国青岛，不买德国的。”

事无万全，当面对一些国际友人的刁难时，张瑞敏同样自信满满。

有家美国大公司在谈判中傲慢地说：

“如果我们在中国大陆另选一家稍具实力的企业合作，作为竞争对手，你们将受到致命的冲击。”

张瑞敏微微一笑，得体回应：

“我引用你们美国历史上，唯一一位连任四届总统的罗斯福的话：‘我们唯一害怕的，就是我们自己’。”

有实力，才敢如此傲娇。

1993年，集团产品的四分之一远销欧美地区，争雄国际市场；

1995年，法国巴黎举行世界最权威空调展，海尔空调成为展览会上最受欢迎产品，扬名国际；

1996年，美国优质服务科学协会，向张瑞敏颁发“五星钻石个人终身荣誉奖”，这是全球服务领域的最高荣誉。

该协会负责人特意郑重声明：张瑞敏是协会成立以来，第一位获得此殊荣的中国企业家。

截止1997年，集团通过多种并购方式，已拥有企业18家，盘活资产15.2亿。

正式走出多元化扩张路子，并打出口号：进军世界500强。

既然立志成为500强，那光是砸冰箱的力度还不够，张瑞敏开始砸仓库。

这次，他提出取消物流仓库，从以企业为中心，转型为以用户为中心。

实行周下单、下单周，按单生产。

决策一出，最先反对的，就是内部市场人员：

“这是不可能的。有仓库都未必能满足客户需求，更别说取消了，销售肯定会大幅下降。”

还有来自合作方的压力：

“你们要取消仓库，这是违约的，咱们合同签的就是客户可以在当地提货。

没有仓库，交货不及时怎么办？”

张瑞敏心意已决，顶住层层施压，推行新规。

按需生产，优化供应链，把仓库“搬”到公路上、集装箱上，实现即需即供。

结果证明，时间才是检验真理的唯一标准。

不久之后，金融危机爆发，波及中国市场，各行业库存大幅上升。

而集团凭借张瑞敏的先见之明，安稳度过危机。

张瑞敏带领集团乘风破浪，紧握时代脉搏，在新形势下开创新方向，规划新目标：

2008年，集团全球经纪人年会上，他提出“人单合一”模式，把员工和用户结合到一起；

2012年，创业28周年之际，他宣布集团进入网络化战略阶段，坚信“不触网，就死亡”；

2019年，他预言：“产品会被场景替代，行业会被生态覆盖”，放出生态品牌大招……

从1984年接手“烂摊子”至今，张瑞敏以掌舵者的姿态扶大厦于将倾，把一个本将淹没在经济浪潮中的小工厂，打造成闻名全球的国际化企业。

有记者问他：“是否担心有一天你不在这个位子做了，你辛苦创立起来的集团会出乱子？”

张瑞敏说：“我每天努力工作，就是为了打好基础，以避免一个企业，因一个人而改变。”

2020年，中国管理科学大会，授予张瑞敏“管理科学特殊贡献崇敬奖”，他因而成为该奖首位企业家得主。

张瑞敏传奇精彩的创业故事，被改编成电影《首席执行官》。

不仅为记录个人成就，还借此弘扬民族精神；

日本漫画家以他为创作灵感，编绘《挑战世界的中国第一CEO》漫画，中英日三国语言出版，风行各国；

他亲自著书立著《海尔是海》，阐述一路走来的心路历程。

早在多年前，就有人问张瑞敏：“是否会在意自己终有一天要退下来？”

他坦然回答：“老兵不死，只是淡出舞台。”

这一天，终究还是来了。

2021年11月5日，在集团代表大会上，张瑞敏主动请辞，不再担任董事，只保留名誉主席一职。

荣退之际，72岁的他再次发声：

“今天，也是如此，集团的创业精神不灭，但我会逐渐淡出。”

在历史的舞台上，每个人的存在都不过如沧海一粟般微不足道。

对个人而言，能在有限的时间、空间内，施展自己的才能，做出有益于当代的贡献，就可算不枉此生。

子曰：逝者如斯夫，不舍昼夜。

人生总会落幕，我们终将退出。

唯一值得怀念的，不过就是曾在这个舞台上，留下过什么样的痕迹。

功成身退也罢，平淡安然也好，只要尽心尽力活过，就是精彩的一生。

作者：朱小畅&雯鲛