快手拿到了最“难”的明牌

文 | 孙静

「降噪NoNoise」最近对财报有点上头。当年股神巴菲特花13亿美元重仓可口可乐，一个决策依据便是看财报，研究公司最近10年资产收益率的变化。后来，可口可乐让老爷子大赚120亿美元。

当然我们的兴趣点不在于投资。拆解财报最有意思的地方，有时不是数据语言本身，而是管窥包裹在层层话术之下的战略动向、组织情绪。

比如在3月29日发布的快手2021年Q4及全年财报，除了超预期的核心数据，字里行间一改半年前的「低气压」，取而代之的是重新找回「道路自信」的松弛。

在业绩电话会上，快手CEO程一笑先后9次提到「差异化」。「差异化定位」、「差异化内容」，还是「差异化价值」，通过这些提炼和诠释，潜台词其实都指向同一个关键词：做自己。

快手似乎急于告诉外界一点：我有底气做自己，而不是成为「别人家的孩子」。

在崇尚「唯快不破」的二元对立评价体系之中，抖音就是那个「别人家的孩子」。抖音依托算法的爆发式增长，让快手的「慢」成为众矢之的。在激烈的行业竞争之中，不断被外界“拴对”比较的背景下，快手的成长节奏也一度被解读为战略摇摆。

2021年下半年是个转折。通过加强社交属性、扩展独特及沉浸式内容和组织重组，快手获得超过行业的增长速度。这种「快」，叠加数字经济新环境的变化，又把选择自由重新带回到自己手上。

01

快手不再纠结

在互联网公司流行避谈「增长」的当下，快手发布了几组值得关注的增长数据。比如：全年总营收811亿元、同比增长37.9%，超出外界预期；Q4日活3.23亿，同比增长19.2%，增幅为四个季度最高值。2021年下半年，平台总流量同比增涨58.3%，意味着快手的流量池仍处于持续增长阶段。

最新公布的财报，对于快手来说，是成绩单，也是渴望已久的胜仗。

对中国短视频行业来说，2018年12月是个分水岭。在此之前，快手沿着创始人立下的普惠价值观原则，不疾不徐地发展。直到2018年12月底，一组DAU数据对比刺痛很多人的神经。成立9年的快手，当年年初DAU是1亿，年底1.6亿；上线两年的抖音，年初DAU3000万，年底2亿，反超快手。

尽管短视频只是载体，抖音快手的产品底层逻辑本不相通，却并不影响外界把两家公司放到一起对比，核心参数简单粗暴——用户增速。

这就像学校评价学生，只看奥数分数，其他诸如素质教育、愿景抱负，统统置于脑后。身处「海淀区」的快手能怎么办呢？为了符合资本市场的期待，它只能先去报个「奥数班」，用一番苦读证明自己的「学习潜力」，之后再去追寻内心的星辰大海。

产品端，程一笑让快手从双列点选变成兼容单列、上下滑动，以效率更高的方式获取用户增长；组织架构上，2021年6月，快手将分散到四个中心的增长业务整体划归统一负责人管理；9月，以事业部模式替代职能型架构，设立主站产运线、电商事业部、商业化事业部、国际化事业部、游戏事业部。10月，两名创始人调整分工，宿华辞任CEO，负责战略和新方向探索，程一笑接任CEO。

一番调整之后，效果立等可见。在本次业绩电话会上，程一笑说，四季度达到历史新高的3.23亿DAU，进一步加强了快手实现中长期4亿DAU目标的信心。面对亏损收窄的问题，CFO金秉则明确表示，今年快手要实现季度国内业务调整后净利润转，「路径也是非常明确的」。

看得出，快手正在重拾自信，并找回自己的节奏。程一笑将此归因为快手对差异化的强化，以及对自身组织效率的提升，「社区平台的定位是快手区别于其他软件平台的首要优势，这是由我们底层价值观和流量分发逻辑所决定的，这点非常难以复制。」

快手的底层价值观是什么？如果从产品Slogon来看，抖音是「记录美好生活」，快手则是「拥抱每一种生活」。后者更为强调包容和普惠。

反映到财报中，2021年四季度，中腰及长尾创作者的内容，贡献了平台80%以上的vv（视频播放）消费，而且这个比例还在持续提升。

普惠让内容创作者积累了私域流量，长出新业务直播、电商，平台内容互动性也明显高于同类竞品。一个可以佐证的数据是，截至2021年底，快手平台累计互相关注的用户对数已经超过了163亿对，相比去年底增长了68.2%。月活用户人均建立了超200个关注关系 。

相互关注用户数在业界鲜有披露。早在2015年，拥有6.9亿月活用户的微信公布的数据是，微信用户人均好友为128个。

快手平台生态内的163亿对互关用户，某种程度上已经构建了基于短视频的一种全新社交方式。

快手在当下强化「差异化」的潜台词无非两重意思：底层逻辑上，继续坚持普惠战略；表层产品中，打造和强化基于社交属性的信任体系。

总之，这家公司在战略上应该不会再像被外部解读的那般纠结和摇摆。

02

一场关于信任的临床试验

如果说产品逻辑决定商业模式，那么快手强调的「信任」，是赚人际关系的钱，交易大多自然发生，在私域形成闭环；抖音强调的「兴趣」，则是赚人性的钱，利用算法洞察人性，主动把货品推送到潜在消费者面前。

关于「信任」，程一笑曾在快手官方出版物《直播时代》序言中，分享过他的思考。「我们的平台不仅仅是娱乐的社区，而且正越来越深地介入交易的环节，渐渐影响老百姓的日常生活，无论是买东西卖东西，还是本地生活服务。我在想，用户信任我们的主播吗？如果他们相信，我们的交易循环也好，未来也好，就会打得特别开。」

在经济学中，信任是人们为追求长期利益进行重复博弈的结果。换言之，信任是对长期主义者的褒奖，为他们的持续性经济活动充当资本，也就是程一笑期待的「打得特别开」。

在数字经济领域，最先意识到这一点的其实是马云和刘强东。

为解决交易中的信任建设问题，阿里给出的解决方案是引入第三方担保，由此诞生了支付宝。鲜为人知的是，支付宝刚开张，上来就是一笔跨国交易。2003年，一位在日本的中国留学生，把自己700元的二手相机，转卖给一名西安大学生。

京东则走出另一套亚马逊模式，通过设立自营、自建繁重物流，让用户与电商平台本身建立信任关联。

不过对于第一代传统电商而言，信任建设的角色更像是机场跑道，是基础设施中的一环，目的是促成陌生人之间的线上交易。

进入直播电商时代，信任升级为「航油」，决定平台这架飞机在起航后能够飞多久，以及飞多远。

这个阶段的信任，直接转化为GMV的一部分。在GMV=流量 转化率 客单价 复购率的公式里，复购率最能体现一个平台的信任程度。

以快手为例，在2021年3月的引力大会上，快手电商负责人笑古提到，“快手上80%的复购都来自主播自身的私域流量，私域流量可以带来长期价值与复利效益，快手电商买家平均月复购率达65%，84%的用户愿意接受快手主播推荐商品。”到2021年第四季度，快手重复购买率同比增长超过5个点。

这种高复购信任电商模式，在2021年帮助快手电商GMV取得78.4%的增长，规模达到6800亿元。

因为沉淀了「差异化」的私域流量，快手比其他平台更容易衍生信任关系。但这种交易信任原本可能只是无心插柳之举。

程一笑此前解释过，「从感性的视角来看，虽然算法特别强大，但我不觉得未来一切的事情都由算法决定，人和人之间的感情还是非常有力量的。我非常相信人和人之间的信任，或者感情的连接，这是非常有价值的。」

不过在2021年打出「信任电商」的标签后，快手开始有意识地围绕「信任」做文章。比如综合影响消费者信任的80多个动态评估指标，提炼出一个全新的概念模型——「信任指数」。

在财报之后的业绩电话会上，程一笑明确，信任指数在未来将决定商家流量的分配。

这种对机器算法的主动优化尝试，在行业竞争环境中无异于主动给自己戴上「紧箍咒」，当然，你可以当作一场公开的社会「临床试验」。

03

信任变现

说实话，在激烈的市场竞争中，能否投入成本真正让消费者参与商家信用的评估，是否敢于让有巨大变现价值的流量真正与商家的信任值挂钩，是否愿意让渡部分“挣快钱”的机遇为未来做布局建设，对每一个平台来说，都是一场灵魂拷问。

快手为何要把「信任」作为一张明牌，摆上台面？这或许是因为，信任除了影响交易复购率，更深远的价值在于反哺社区。

快手投资人张斐曾说，希望快手生态这就像亚马逊河一样，万物丛生，繁荣不息。「降噪NoNoise」认为，通过用户的人际传播、社交推荐，信任可以净化社区内容生态的「水质」，从而提升内容粘性以及用户互动频次，拉动整个社区的活力。

对于众多内容社区来说，信任原本也是衡量其商业价值的那只「看不见的手」。

另外，从平台治理层面看，「促进算法应用向上向善」正式写入《互联网信息服务算法推荐管理规定》，3月起实施。让流量为信任服务、用算法构建数字信任关系，是大势所趋。

快手自然不想陷入被动的局面。公开信息中，创始人的底层价值观原本就是关注普通人，不在乎做爆点，而要做有温度、有信任感的社区；投射到产品规则设计中，即信任早已成为权重极高的指标。

从财报数据看，快手也在享受信任带来的红利。其广告业务同比增95%，总营收占比已达52.6%。程一笑在回答分析师提问时提到，广告主对大体量且流量持续增长的视频化平台还是有预算倾斜的。2021年第四季度，快手的总流量获得同比接近58%的高速增长。这离不开信任的支撑。

程一笑很早就洞察到这一点。他曾在内部提醒，「我们和用户之间的信任度，是不是通过交易变得越来越深了，这才是我们未来真正的大机会。」