市场越难，什么产品反而越赚钱？答案不是“便宜”

对于今天的中国厂商来说，选品逻辑，不是寻找“最便宜的产品”，而是寻找那些在预算收缩之后，消费者依然有充分理由购买的产品。

白酒10年掉70%，低度酒5年增长4倍；婚庆大额珠宝消费收缩，小克重黄金饰品销量大幅上涨；避孕套销量下降28%，成人玩具5年翻倍；母婴市场在收缩，宠物消费却在增长；家居市场承压，睡眠经济却冒了出来……

一个普遍的观点是：中国消费者没钱了，消费降级了。但如果把这些数字放在一起看，会发现事情没有这么简单。

营销管理专家刘春雄教授反复强调：“把转型误以为降级，是危险的。”这句话值得所有做产品的人认真琢磨。因为一旦把今天的市场变化简单理解为“消费者没钱了”，企业很容易得出一个看似正确、实际上却非常危险的结论：既然大家没钱了，那就把产品做便宜一点。于是，低价、促销、返利、降规格成为企业最常见的动作。

可是，消费者真的只是想要更便宜吗？未必。更准确地说，是消费者正在重新排序自己的消费。他不是突然什么都不要了，而是开始重新决定：什么可以不要，什么必须留下，什么值得多花一点钱。

这与单纯的“消费降级”，其实是两回事。

这个问题，日本其实早就经历过。

1990年代初泡沫经济破裂以后，日本经历了长期低增长和通缩。更值得注意的是，日本消费者并没有因此进入一个“什么都不买”的时代，而是在长期低增长中不断调整自己的消费排序：一些东西越来越便宜，一些东西反而愿意多花钱；一些传统品类萎缩，一些新的品类，例如健康、便利、宠物、兴趣等消费持续增长。

日本农林中金综合研究所对日本家庭消费的长期研究就发现，在通缩、人口老龄化等因素影响下，日本家庭一边强化节约，一边强化健康意识。日本早期家庭消费调查也显示，一些具有健康属性的食品支出并没有随着整体食品消费同步萎缩。

可以这么说：消费者并没有停止花钱，只是越来越认真地判断“这笔钱值不值得”。把日本的市场经验与今天中国正在发生的变化放在一起看，大致可以归纳出五类机会。

第一类：

不是最低价，而是“花这个钱很划算”

经济承压时，低价当然有机会，但单位价格对应的获得感足够强更重要。

日本的大创就是一个典型案例。泡沫经济破裂后的1991年，大创开出第一家直营店，此后进入快速扩张期，1997年年商达到300亿日元，1999年日本国内门店突破1000家。它提供的是100日元商品，但竞争力并不只来自低价，还来自丰富的商品组合和很低的购买决策门槛。

这对中国厂家很重要：无需把原来的产品简单砍掉20%的价格，要重新计算“消费者花10元能得到什么”。

中国市场已经出现类似答案。2025年，蜜雪集团营收335.6亿元，同比增长35.2%，全球门店达到59823家。公司公开强调的并非单纯低价，而是“高质平价”，通过供应链、品牌和门店运营形成总成本优势。

所以，选品逻辑不是“便宜”，而是：让消费者觉得，这个价格低到可以经常买，但又没有便宜到让我觉得它“不值”。

第二类：

能解决一个具体问题，尤其是健康问题

这一类在日本市场的时间跨度尤其长。

三得利1981年推出乌龙茶时，日本几乎还没有罐装茶饮，消费者习惯用茶壶泡茶。三得利通过茶叶、萃取、口感和饮用便利性的组合，逐渐把“买茶来喝”变成一种新的日常消费。进入20世纪90年代后，公司又持续研究乌龙茶多酚等成分。三得利至今仍将其称为改变日本消费者“购买茶”观念的长销产品。

这些产品并不是因为“经济不好”才突然成功，它们更能说明一个长期规律：健康、功能、便利等明确价值，可以让消费者在做预算收缩时，依然给产品保留位置。

所以，今天厂家做新品，值得追的未必是一个从零创造出来的蓝海，而可能是一个已经存在的需求：消费者原来就要，但现在对它提出了更高要求。这类需求通常比单纯的价格刺激更稳。

第三类：

把低频消费做成高频消费

日本便利店的发展，也提供了一条很有意思的线索。

1978年，7-ELEVEN日本开始把饭团作为商品销售。当时饭团在日本更多是家庭制作的食品，7-ELEVEN通过“现买现吃”的便利性以及包装、口感等改进，把“饭团”从家庭制作变成了可以随时购买的商品；随后又通过关东煮、三明治、便当等大量鲜食商品，不断扩大便利店食品的消费场景。

这里值得中国厂家借鉴的，并不是“做饭团”，而是一个商业动作：降低购买门槛，扩大消费场景，提高购买频率。

这给传统快消企业一个重要启发：

一个月买一次的产品，如果能变成每周买一次；一个只在特殊场景使用的产品，如果能够进入日常生活；一个过去需要专门购买的产品，如果能够顺手买到，那么它的抗周期能力就会发生变化。

第四类：

小钱也能带来一点情绪满足

日本长期消费研究中有一个很有意思的现象：节约与“小奢侈”可以同时存在。

日本总研对消费结构的研究发现，在消费趋于谨慎的环境里，部分品类反而出现“プチ贅沢”，即小额升级、小奢侈；2020年日本一些食品、家电、寝具甚至出现向较高价格产品转移的现象，而服装等品类则明显向低价格转移。也就是说，同一个消费者完全可能一边省钱，一边在某个地方“对自己好一点”。

这对今天中国市场的启发，比简单的“消费降级”更重要。

泡泡玛特就是一个很典型的中国案例。2025年，公司营收371.2亿元，同比增长184.7%。这显然不是刚需消费。消费者购买盲盒、毛绒、IP周边，并不是因为“非买不可”，而是因为收藏、兴趣、社交表达和即时愉悦。

不能把泡泡玛特简单解释为“经济越差越好卖”。它们的增长还有IP、门店扩张、产品创新等多重因素。但从消费结构上看，它们确实说明了一件事：消费者减少大额支出，并不等于放弃所有小额快乐。毕竟，无论何时，人们都需要让自己开心一下！

第五类：

涉及“重要的人和关系”，预算往往更有韧性

这类消费和前面的情绪消费又不完全一样。

一个人给自己买东西，可能会犹豫；但给孩子、父母、宠物买东西，决策标准常常不同。

日本宠物市场就是很好的长期样本。矢野经济研究所数据显示，日本2024年度宠物相关市场规模预计达到1.9108万亿日元，同比增长2.6%；在宠物数量增长有限的情况下，高附加值商品、健康护理等消费仍然推动市场增长。

中国也正在出现类似变化。行业数据显示，2025年中国宠物食品市场规模约1250亿元，同比增长8.9%，这类消费的特殊性在于，消费者不是简单问“我舍不舍得花这笔钱”，而是在问：“我愿不愿意给我在乎的对象提供更好的东西？”

所以，对于厂家而言，判断一个品类抗不抗周期，还可以多问一个问题：这个产品满足的是个人欲望，还是一段重要关系？

后者往往更容易获得稳定预算。
五种逻辑放在一起，真正的选品答案就出现了

日本的经验有价值，但不能照搬。

日本的消费结构、人口结构、经济周期与今天的中国并不相同，上面这些案例也不是每一个都产生于经济衰退期，更不能简单得出“经济越差，这些品类就一定越增长”的结论。

真正值得借鉴的，是一种观察消费者的方式：当收入预期变弱、预算开始收缩以后，消费者不会平均地砍掉所有支出，而会重新排序。谁能留下来，就取决于产品提供什么价值。上述五类其实可以进一步变成厂家选品时的五个问题：

便宜之后，消费者会不会觉得很值？

它到底解决了消费者什么问题？

它能不能让消费者买得更频繁？

它能不能用较低成本带来明显的快乐和满足？

它是不是进入了消费者最不愿意削减的关系型支出？

如果五个问题一个都答不上来，那这个产品真正的问题，可能就不是价格。
市场越难，越应该研究消费者“舍不得删掉什么”

今天的中国市场，很难再用一个简单的“消费降级”概括。

日本30年的市场实践留下的可能就是这面镜子：消费者不会平均地削减所有消费，他们只是越来越清楚，什么值得留下，什么可以放弃。

对于今天的中国厂商来说，选品逻辑，不是寻找“最便宜的产品”，而是寻找那些在预算收缩之后，消费者依然有充分理由购买的产品。

这，才是经济承压期最值得研究的“赚钱产品”。