大量闭店，海底捞最强副牌突然不香了？

排队热潮之后又接连关门，焰请烤肉铺子只用了一年不到的时间。

曾经开出80多家店、被期望达到“三年五百家”的海底捞最强副品牌，为什么突然会大规模收缩呢？广州全线撤店、温州、苏州接连关闭门店，一次性关闭了27家门店——这是偶然失败的结果，还是海底捞有意踩下的战略刹车？

被曝大量关店

焰请烤肉铺子是海底捞旗下主打中端市场的烤肉品牌，单店面积在300-500平米上下，被誉为“海底捞基因最强”的烤肉铺子。

选址上，更偏向西安、北京、广州、杭州等一二线城市核心商圈的核心商城，如万象城、龙湖天街等，而且不少门店就开在海底捞隔壁。

为了和商圈价值匹配，门店装修走轻奢风，主色系以黑色为主，墙壁和服务员着装均为黑色系。为突出质感，店内还搭配暖色调的灯光与黄棕色座椅，让门店既神秘，又兼具活力。

店内设有标志性视觉装置：中央火焰主题LED立柱、黑金发光品牌标语；配套独立洗头专区，配备电动按摩椅、美妆镜。

服务上，其将海底捞洗头、编小辫、助考等基础服务迁移了过来，而川剧变脸、夜间DJ互动、人工代烤等特色服务也进行了复制。

定位上，主打中端烤肉，人均100-110元，其中牛肉类菜品在38-78元上下，海鲜和猪肉类控制在26-46元左右。

凭借海底捞式烤肉模式、基础流量以及成熟运营，焰请烤肉铺子初期发展相当良好。如西安不少门店，刚开业就登上了大众点评好评榜，且引发不小的排队热潮。

这让海底捞高层对焰请烤肉铺子寄予了厚望。股权上，海底捞持股22.5%，并将部分股权让给创业团队；资金上，先后三次为其提供财务支持，贷款额度也提升至5亿元；扩张上，曾规划三年要开400-500家门店。

在这一系列加持下，其发展确实迅猛，巅峰时期门店高达80多家，遍及全国各个城市。然而才过几年时间，焰请烤肉铺子却出现了连续闭店的情况。

近期，有不少媒体报道，海底捞位于广州的焰请烤肉铺子全线闭店。据悉，海底捞于去年5月在广州连开了三家焰请烤肉铺子，分别位于白云区五号停机坪商圈、佳兆业广场和颐高数码广场，形成了首店集群效应。

然而才过一年时间，就相继撤店。有记者在美团平台搜索“焰请烤肉铺子”，结果页显示位于广州地区的三家门店均显示“歇业关闭”状态，这也意味着广州焰请烤肉铺子全线撤店。

除了广州焰请烤肉铺子闭店外，其他城市的焰请烤肉铺子也在相继闭店。如位于温州印象城的焰请烤肉铺子温州首店也在6月8日正式结束营业，这让不少网友感叹“可惜呀，之前还挺火的”。

还有细心的网友发现，位于龙湖苏州相城天街的焰请烤肉铺子也倒闭了。某位苏州的网友发帖直言：“刚开业吃过一次，还送了水果，可今天路过发现竟然关门了。”从闭店通知可中可以看到，该店于6月10日正式关停。而距离该店8公里和25公里的观前街店和吴中永旺店还在营业中，告示中提请顾客可去就近门店继续消费。

除了上述城市出现闭店情况外，海底捞也相继关闭了其他城市的焰请烤肉店。根据职业餐饮网报道，目前，焰请烤肉铺子沈阳、郑州、晋城、天津、临海等门店全部闭店；长沙、温州、石家庄、苏州等城市部分门店关停，关停总店数高达27家，目前还在正常经营的还有62家，闭店力度相当迅猛。

最强副牌为何突然不香了？

要搞明白海底捞焰请烤肉铺子为啥会大面积收窄，我们就将视角拉回海底捞目前的增长重心方向。

从宏观角度看，这次关店不是局部失利，而是红石榴计划从“粗放孵化”转向“择优验证”的战略收缩。

这三年来，它的增长重心有三种：一是寻找存量增长，对原门店进行再改造，引入新品类、新服务、新模式，为老店注入新活力；

二是放大蜀海全国冷链供应链护城河，发力外卖、预制零售等轻量化业务，依托现有门店前置仓、标准化半成品实现轻资产增量；

三是依托海底捞多年在供应链、服务等方面积攒的优势，去做0到1探索新业务，于是才有了红石榴计划。

据海底捞2025年年报显示，该计划已为海底捞孵化出“焰请烤肉铺子”“小嗨爱炸”“喵塘主麻辣烤鱼”等20个餐饮副牌，旗下品牌门店共计207家。

截图来自海底捞2025年年报

效果也相当明显，实现其他餐厅收入15.21亿元，同比增长214%。

截图来自海底捞2025年年报

从今年开始，海底捞也更多将重心向红石榴计划偏移，为此不惜请回张勇把控战略方向，还将正在负责海外业务的杨丽娟重新找回统筹红石榴计划整体，这意味着目前红石榴计划已然成为了集团的第一战略。

他们的回归，意味着红石榴计划要面临全新的调整，不再走“批量孵化”的粗放式运营，而开始向更精细化的“择优验证”，对经验数据反馈良好、盈利更稳的品类和门店加大投入，而对盈利体量小、波动大、模型尚未跑通的品类和门店进行剔除和闭店。

在这种思路下，海底捞自然会彻底摒弃此前“先开店、后算账”的扩张模式，对未达标品牌和门店直接收缩止损。

所以焰请烤肉铺子中盈利不好的门店自然被剔除，而盈利好的门店不仅会保留，还会加大探索和投入。

从模式角度说，浅层跟风复制导致核心优势被多品类分散，每个副牌都难以打磨出独立的盈利模型。

从宏观角度来说，这次焰请烤肉铺子的收窄是红石榴计划精细化运营自然而然的战略决策，但一次性关停20多家门店，如此果断的断腕式调整，背后肯定还存在其他一些理由。

如果我们把视角切换到红石榴计划中焰请烤肉铺子的商业模式本身，还会发现许多潜在的漏洞。

红石榴计划本质是“摘桃子”战略，就是对市场已验证的品类，直接用海底捞供应链优势，通过复制某品类成熟模式+海底捞服务基因+个性化微调整的方式，实现赢者通吃。

本质上这属于典型的风口跟风模式，什么品类热度高就立刻入局、对标同行模仿，再叠加自身服务逻辑做浅层改造。

该模式有一个无法规避的弊端，那就是优势无法集中，被无限次分散。

一是海底捞核心团队和骨干人员被分散到各个新品类的新门店中，去探索他们从未涉及的领域。虽然可将海底捞运营和管理经验迁移过去，但也难以在短时间内与各个品类下的特定模式进行结合。

二是资金投入分散，没有足够资源打磨单一品牌盈利模型。以焰请为例，集团仅复制基础烤肉框架，没有划拨充足资金长期打磨专属腌料、特色爆品、适配烤肉的轻量化运营模型。

三是红石榴计划同步铺开烤肉、寿司、寿喜烧、大排档等二十余个差异巨大的品类，各类食材采购需求零散、加工标准各不相同，无法形成火锅式规模化集采效应。

从品牌角度，褪去的热度、分散的客流也拖累了部分焰请烤肉铺子的盈利。

要知道，焰请烤肉铺子的经营逻辑，不是从0到1去获得新客群，而是将海底捞客群导向焰请烤肉铺子，实现客流二次转化。

所以绝大多数焰请烤肉铺子直接开在海底捞主店隔壁，或者同一楼层。这种做法的好处是共享同一商圈客群，粉丝听到海底捞旁边新开一家烤肉店，会去看看、尝一尝。

从真实的顾客反馈来看，“海底捞旗下”确实是驱动进店的首要动因。有消费者评价：“跟家人来的这家海底捞旗下烧烤店，他家有自助99一位……肉质也不错毕竟有海底捞背书。”另一位顾客也提到：“万和城的楼上这家烧烤，是海底捞旗下的烧烤店，各种服务人员的服务都很好。”这些评价说明，品牌背书在早期为焰请带来了天然的信任和好奇心流量。

但这同时埋下一个潜在的风险：一旦焰请烤肉铺子热度褪去，或者随着门店增多、稀缺性被稀释，还有多少客群能沉淀为稳定复购客群？门店又能否靠自身造血实现单店盈亏？

因此，目前来看，笔者认为，这20家关停的门店中，至少有相当一部分，是当新鲜感退潮、消费者重新流向性价比更高或专注烤肉本身的品牌前，未能有效转化为高频复购的客群。

所以，一旦单店盈利模型跑不通，经营中的其他压力也可能被同步放大。客流方面，同一商场内同时存在海底捞火锅与焰请门店，客群存在一定重叠，可能进一步收窄单店可触达的稳定消费基本盘。

成本方面，需要配置专人全程代烤、洗护、舞台表演，人力编制远多于普通烤肉店，人力成本占营收比例显著高于行业均值。

写在最后

即便如此，我们不能说海底捞红石榴计划的焰请烤肉铺子模式不行，毕竟其还有60多家门店在，且多数门店还在盈利中。

不过这也给海底捞提了个醒：一是依靠优势批量复制开店，不能过于盲目，不然会稀释整个品牌价值；二是靠主业导流玩法确实能给副业带来热度和关注度，但用户后续停留与再消费，还得靠子品牌自身吸引力。

所以从这个角度来说，海底捞红石榴计划对其他业务的探索还处于初步阶段，虽然副牌种类多，看得人眼花缭乱，但给整体营收带来的体量并不高。

这意味着红石榴计划下的副业并未成为海底捞主业之外的支柱性业务，还有很大的进步空间，比如还未基于自身优势，找到与优势完美匹配的品类，以及多品类共同复制的模式。

来源丨新零售

编辑丨郭美杉