同样是吃一顿饭，有人花12块，有人花80块。怪就怪在，两个极端都活得挺好，中间那批却悄悄退了场。

这天中午，一个在写字楼上班的年轻人点了一份标价14.9元的照烧鸡肉饭，用完平台券实付不到12块。晚上七点，同一个商场二楼，一位刚下班的白领走进Wagas，点了份三文鱼牛油果能量碗配鲜榨果汁，配文“下班犒劳一下自己”。

同一个城市的两个人，一顿12块，一顿80块。

你可能会说这是消费降级，或觉得是消费升级，都不太对。真正发生的事，藏在两家店的后厨里：一个把成本压到极限，一个把“新鲜”做到了同行难以复制的程度。这才是当下中国餐饮最真实的分水岭。

那么这道分水岭，到底划在哪里？

图源网络 wagas

定价权，藏在看不见的地方

先讲个最朴素的道理。过去一家饭馆赚不赚钱，看厨师手艺；现在看的是另一笔账：一份菜要几个人、几分钟、多少损耗。

同样一份鸡肉饭，A店三个厨师做二十分钟，B店中央厨房备好、门店三分钟出餐。B店就能卖得比A店便宜，还照样赚钱。省下的人工、时间和损耗，都变成了价格空间。这就是效率。

再看现在的餐饮市场就清楚了。它正在变成一副中间细的哑铃：30元以下的性价比门店在扩张，90元以上的品质门店也在扩张，中间31到90元那段反而最难受。这是行业呈现出的结构性趋势，不是每个品牌都能简单套用。

为什么偏偏是中间最难受？因为两头各有各的活法，中间两头不靠。便宜的靠效率把成本压到极限，贵的靠稀缺把价格顶到高位，中间这批，既没压下去的规模，也没顶上去的本事。

图源网络 连锁餐饮智能化中央厨房备料车间

这里说的稀缺，不是东西少，而是供应链复制不出来的价值。流水线能统一味道，却给不了现切现做的新鲜感。谁有这份别人给不了的东西，谁就敢把价格顶住。

这里头有个容易被忽略的变化：人并没有被分成两拨。同一个人，工作日中午只想省钱，周末又愿意为新鲜多花几十块，正是这一人两副面孔，挤掉了中间档。

再看数字。2025年全国餐饮收入57982亿元，同比增长3.2%；同期收录餐饮商户757.77万家，比2023年底多出72.14万家。收入慢慢涨，门店却堆得更快，供给跑在了需求前面。

道理很简单：供给一多，价格就不再由情怀决定，而是由效率决定。谁的链条更短、更快、更省，谁就把定价权攥在自己手里。你先别急着骂谁涨价谁降价，菜单上每个价格，都是后厨效率算出来的。能定低价的靠效率，能定高价还卖得动的靠稀缺。

过去一年主要餐饮业态门店数量同比变化 数据来源：中国饭店协会《2026中国餐饮业年度报告》

必胜客的15元，是流水线算出来的

那必胜客的15元，到底是怎么算出来的？先看规模。到2026年第二季度，门店已达4549家。一次采购、一次配送、一次研发，能摊到几千家门店头上，单店成本自然就薄。

再看一个很多人忽略的动作。2026年6月，百胜中国签署协议，以12亿美元买下必胜客中国内地的品牌所有权，8月完成交割。过去每卖一份披萨要分一笔特许经营费，现在这笔钱省下来，能直接投进供应链和价格。

门店多、链条短、数字化程度高，这几件事摞在一起，把单店成本压得很低。有了这个底子，它才敢把招牌鸡肉饭卖到15元，敢做28元的四件套。

图源网络 必胜客招牌鸡肉饭

最能说明问题的是客单价。2026年第二季度，必胜客客单价68元，同比下降11%。而这家品牌1990年进入中国时，人均消费就是62元，三十多年过去价格几乎没动。不是它不想要利润，而是它用效率换来了“卖得便宜还能赚”的空间。

外卖也在帮忙。现在必胜客外卖占比已达52%，超过一半生意不走堂食，没有服务员成本、没有翻台压力。

还有个细节：它把汉堡模块“肩并肩”塞进现有后厨，用同一套设备、同一批人手多做一个品类，已落地200多家门店，2026年底目标500到600家。

降价从来不是情怀，是算得过来的账。

2026年第二季度必胜客关键经营指标 数据来源：百胜中国财报

Wagas的80元，是一道效率翻不过去的墙

既然效率这么厉害，为什么Wagas还卖80元，而且活得不错？

因为它卖的，恰恰是效率做不出来的东西。

Wagas品牌1999年在上海开出第一家店，走了二十多年，如今约250家直营门店，基本都在北上广深的核心商圈。2022年，安宏资本收购了它60%的股权，交易金额未对外披露，看中的不是扩张速度，而是那道其他品牌短期内难以逾越的壁垒。

这道墙叫“新鲜”。你想想，轻食的烹饪特别简单，沙拉、三明治、能量碗几乎不加掩饰，食材新不新鲜一口就吃出来，没法靠重油重盐遮盖。所以“当天新鲜、现点现制”不是卖点，是命根子。

图源网络 Wagas新鲜食材

而这件事，恰恰是中央厨房最难做到的。它能把味道做统一、成本降下来，却送不出“刚切好的牛油果”和“刚洗好的菜叶”。

消费者的选择也印证了这一点。据艾媒咨询《2025年中国轻食行业发展状况与消费者行为调查数据》，人们挑轻食最看重食材新鲜度，占56.12%；营养配比55.23%排第二；口感40.76%；“性价比”反而垫底，只有36.08%。

你看到没？在轻食这件事上，“便宜”根本不是第一诉求，他们愿意为一份看得见的新鲜多付钱。这就是溢价，就像同一瓶水，超市卖两块，景区卖五块，多的那三块不是水的成本，是你愿意多付的钱。

要说清楚的是，身份感、场景感确实能让人多掏一点，但那是结果不是原因。真正的原因，是这份“新鲜”别人给不了。

消费者可接受的轻食单份价格区间 数据来源：艾媒咨询《2025年中国轻食行业发展状况与消费者行为调查数据》

巨头想两头通吃，为什么更难

看到这儿你可能会问：既然便宜和贵都能活，那做中间行不行？既便宜又精致，两头的好处都占上。

问题是，那道缝没那么好钻。这两年，肯德基的KPRO、奈雪的green轻饮轻食、乐凯撒的能量碗，都往20到40元这个价格带挤。方向没错，这段确实是空档，但有消费者反馈，这类产品吃起来有点“工业味”：食材少了现切现做的鲜活气，更多是预制加工带来的统一口感。

这个反馈不能简单归到“态度不认真”上。根子在于，快餐的供应链逻辑是为“快、稳、便宜”设计的，天生就很难复刻轻食对“新鲜”的苛刻要求。用快餐的效率做轻食的新鲜，等于拿自己的短板去打别人的长板。

数据也在提示难度。过去一年，中式正餐门店减少17.8%，火锅减少15.5%，烘焙饮品小幅增长2.0%。收缩的基本都是中间那批，既没有规模效率，也没有足够稀缺。

这就是“既要又要”的代价。一头要极致的效率，一头要极致的品质和信任，两头的活儿都得干到最好，才有资格站中间。可大多数品牌只做到一半。

消费者选购轻食时最看重的因素 数据来源：艾媒咨询《2025年中国轻食行业发展状况与消费者行为调查数据》

这一步，日本三十年前就走过了

眼下这一幕，日本餐饮三十多年前就走过一遍。

1989年平成时代开始后，日本经济由盛转衰，餐饮客单价此后二十年缩水约两成。据日本厚生劳动省《卫生行政报告例》统计，日本餐饮门店数在2001年前后见顶，此后一路收缩。

这不是因为大家不吃饭了，而是供给自己洗了牌：留下来的要么特别便宜，要么特别有特色，中间两头不靠的先退场。

你会看到，这条路不是餐饮消失，而是分层：效率型品牌让大多数人吃得起，特色型品牌让一部分人吃得值。中国正走在这条路上，连锁化、外卖渗透率、数字化水平都比当年日本更成熟，同样一场洗牌，国内的节奏大概率会更快。

当然，两国的家底不一样，人口结构、连锁化基础差异很大，日本的结论不能直接照搬，但演进的路径值得参考。照着日本的经验推演，接下来几年，国内50到100元价格带的品牌或将面临更大的生存压力。能活下来的中间品牌，门槛就一条：要么成本比同行低，要么稀缺得别人抄不走。

图源网络 日本街头的平价餐饮店

效率让饭变便宜，稀缺让饭变值得

其实就一句话。

效率负责让饭变便宜，稀缺负责让饭变值得。夹在中间的，既不够便宜，也不够值得。

必胜客的15元是效率的胜利，Wagas的80元是稀缺的定价。看着是两个极端，其实是一件事的两面，都在回答“顾客为什么选我”。而那些又想便宜又想做精的餐厅，恰恰答得最含糊。便宜不过工业化流水线，精致不过现场手作，两头都想要，结果两头都够不着。

更要紧的是，服装、家电、饮料、汽车都在上演同一出戏：中间最难熬，两端各有各的生态位。

这一轮效率革命，改变的不只是菜单上的价格，是每个行业“谁该留下”的规则。对开店的人来说，先想清楚自己靠效率还是靠稀缺，比什么都重要；对吃饭的人来说，想省钱有大把连锁可选，想要好体验，就得接受更高的价。

你身边有没有那种“不上不下”的店，悄悄就不见了？

（本文部分行业数据来自第三方行业报告，仅供商业分析参考，不构成投资建议。）