30多一杯的星巴克竟然被瑞幸打到几块钱！中国消费的逻辑变了？

曾经三十多块一杯、代表着都市白领生活方式的星巴克，如今怎么就被外卖平台摁到了十块钱以内？这背后到底是一次促销活动，还是整个中国消费逻辑正在发生根本性的转变？

一位在星巴克待了十三年的老员工，用他的亲身经历给出了另一个视角的答案。肖阳还留着那条老旧的星巴克黑围裙，胸前的位置一行小字已经快洗掉色了。

很多年前，他的店经理问过他：一杯咖啡三四十块，顾客为什么要在你这儿买？从进门到出门，你能提供什么，让这杯咖啡值这个价？

后来他明白了，那句话说的就是这个——从咖农到烘焙师，整条链条上所有人的努力，最终交到吧台前，这最后一米由他来完成。他在星巴克待了十三年，从值班经理做到华北一家甄选门店的店经理，这条围裙曾经是他的勋章。

在星巴克想从绿围裙变为黑围裙，需要通过严格的咖啡知识和技艺考试。考过了才佩戴上，围裙内侧那行字是对穿这条围裙的人说的：你就是品牌和顾客之间的最后一步。

新版的黑围裙上，这句话不声不响地消失了。他很想问问公司，这小小短短的一行字，难道是因为钱、因为成本吗？为什么没有了？

过去两三年，他眼看着很多东西和这行字一起消失了。

转折点在2023年，这一年，瑞幸单季营收首次超过了星巴克，也是这一年，财务出身的高管升任星巴克中国联席CEO，数字化工具开始渗透到门店运营的每一个环节，开店速度骤然加快——一年净增近900家门店，其中大量在三四线城市。

"效率"成了公司最高频的词汇。而后便是2025年，博裕资本完成对星巴克中国的收购。

肖阳看到的变化很具体：全职岗位被压缩，招聘需要重重审批，店经理开始被要求同时管两家店。他眼看着很多优秀的学生兼职想转正，但没有名额；也眼看着受不了压力的同事一个接一个离开。

"以前有人离职，我会难过一周。与博裕的交易达成后，星巴克实行了三十多年的咖啡豆股票计划被取消，原因是交易落成后，中国区员工不再隶属于美国星巴克公司，而是合资公司员工，根据美国证监会的规定，不能持有美股。

十三薪目前还在，但肖阳担心未来也说不准。肖阳失落于星巴克不再把传播咖啡文化作为自己的使命，员工福利也面临成本和效率的重新审视。

星巴克创始人舒尔茨曾说，如果我们仅把伙伴视为生产线上的零部件，视为成本中的一项开支，我们就不可能实现自己的目标和价值。他们的激情和贡献是我们的第一竞争优势，失去了这个，我们就会全盘皆输。

这不只是一句口号，也是肖阳过去十来年里切身所感。但他也知道，星巴克之外一切都在变化——十三年间，中国市场环境、竞争对手、社会环境和消费者的观念都在剧烈变化，甚至星巴克才是变得更慢的那一个。

大量使用兼职、裁员、强考核，在整个餐饮业，星巴克是最后一个这样做的。以下内容根据肖阳的口述整理。

我一开始在一家大型连锁餐饮做门店管理。2013年，我从前司离职找工作，朋友介绍我来星巴克试试。

起初我只是想工作两年，把星巴克作为跳板，没想到一待就是十多年。对很多像我一样在2010年后加入星巴克的老星巴克人来说，星巴克的工作远不只是一份工作，我们都把它当事业。

我刚入职时从值班经理做起，跟员工干的活一样，只是多担一些责任，多拿一些工资。星巴克门店营运的晋升路径是咖啡师、值班经理、门店经理、区域经理，每次有空缺职位，会优先对内部员工开放，在我们内部的APP发通知，员工如果符合条件就可以报名面试。

很多管理层都是从一线升上去。刚入职的时候，我去北京总部上课，看到一张咖啡公室大赛的海报，它在内部是一个非常大的盛事，每年都有很多人参加。

我以前也有餐饮的经验，但内部并没有这样的竞赛或是对员工个人技能的培训，这让我觉得星巴克对咖啡文化有追求。也许是这个时候我选择接纳了这家公司。

我发现这里的工作不只是在吧台做咖啡、收拾桌子、清洁、卖东西，还有更加多元丰富的东西。入职不久，我看到内部APP上发了一个讲师的招聘。

看到消息时已经晚了，但我还是问我的店经理能不能去试试。店经理说，你发个邮件吧。上午发完邮件，下午我就接到了通知让我去面试。

同期还有很多职位比我高的人。最后，我通过面试成为了讲师。

我至今记得做讲师的时候培训过一点：当你的价值观和公司的价值观一样时，就会创造很大的财富。我还记得大概是2015年，我去城市东边一家写字楼门店支援。

那几年我觉得最开心最有动力的时刻，就是我的leader看到我做了一杯非常好看的咖啡：漂亮的拉花，非常薄的奶沫，干净的吧台。我看着他，能感觉到他也很想喝这杯咖啡，边上其他伙伴在和顾客聊天成为朋友。

后来我晋升成门店经理，一开始也没有什么管理经验。星巴克内部的沟通和联系很紧密，总裁、经理这种大领导也会到门店，我有什么问题都可以找他们聊。

沉浸在这种文化和氛围里，我开始有了很多想法。那时候还不像现在有企业微信群聊，我自己建了个群，每周举办咖啡教室，做咖啡品鉴会，每一季节咖啡豆上市之前邀请顾客来品鉴咖啡、提一些建议。

这些是有人规定我去做的吗？不，我真心想和顾客们分享。星巴克对伙伴的投入非常真实，伙伴也因此有很多收获和成长。

星巴克有一个文化传统：每次活动，不管是会议还是比赛，在开始之前会先做一次咖啡品尝作为一个小小的开始仪式，聊聊今天这款咖啡口感怎么样、背后有什么故事。

大概2019年之前，一年两到三次大型研讨会，新产品上线或是到新的产地，整个大区所有店经理聚集在北京，三百多人同时喝一款咖啡，讨论销售计划、产品，特别热闹。他的门店也有这个传统，上班之前两三个伙伴一起冲一杯咖啡喝、聊聊天。

那时候还有纸质版的咖啡护照和咖啡邮票，每喝一款咖啡写上风味、口感、酸度、醇度、产地、器具、想推荐的人等等。对咖啡的热情融入到了我的生活家庭里，我的业余时间也是去逛咖啡展会，参加不同咖啡品牌的发布活动，钻研不同咖啡比赛。

这些现在都没有了。品尝活动没了，比赛代表团的人数也减少了，护照变成电子版，没什么仪式感，有些员工自己都不爱喝咖啡了。

黑围裙也没什么人愿意考了，考也就是刷刷题。如果让我的员工也像我当初一样去参加比赛、研究不同的器具、练习拉花，他会问我：能涨多少工资？

我说：对不起，涨不了，只能给你条黑围裙。他说：那我不需要。十年前，如果有人跟我说"涨不了一分钱，你考吗？

"我肯定说：考啊，这和钱没关系。人的价值观变了，但我的价值观怎么来的？

不是我自己凭空产生的，大部分是星巴克的企业文化和这个环境塑造的。现在店里走了一个人，我没法立刻招，得先在系统里申请，总部用数据分析我的生意、地区的营业额，看是不是真的缺一个人，再决定我能不能招人。

这个周期可长可短，我经常没人可用，到处借人。作为管理者，光是招人借人就花了太多时间。还不止这些，我还得照顾00后的情绪。

有个员工上班没精打采，我问他昨晚几点睡，他说三点。我以前带员工，第二天有班前一晚肯定早睡，但现在的年轻人不是。

经济环境也变了，开始出现大量进店不消费的情况，比如在门店坐一天打麻将的，以前没人有空做一天，都忙。星巴克过去因为第三空间，开的都是大店，租金很贵，如今也在缩小门店面积。

有时候眼看快亏了，就只能和商场谈：给我们降点租金吧，你拿的房租是抽点的，我挣得多你才能拿得多，我赔了你也挣不到钱。但商场的态度也在变化，星巴克已经没有以前的品牌优越性了，商场很多资源给不到我们。

这显然是出于成本的考虑。2023年左右开始降本增效之后，有一段时间，我每天都在看大群里离职人数和新入职人数，离职的人比新入职的人还多，很多人都因为受不了压力离开。

以前每次身边有人离职，不管是一线伙伴还是办公室的，我都会难过一周，舍不得。现在离职的消息频繁到我会说：走了啊，恭喜你。

今天跟他聊聊天，下个月可能就走了。马上要到中秋节，星巴克又要开始卖月饼了。

有个店的店长，以前是我同事，也在星巴克很多年，他就受不了卖月饼、卖粽子离开了。其实要说销售压力大，以前也大，但如今人的关怀少了，显得压力更难以承受了。

近几年，星巴克又在通过发优惠券变相降价，优惠一多就影响客单价，另一边又要求门店提高客单价，没办法，就只能通过卖月饼这种客单价高的商品。月饼这几年的压力变大，一方面也有咖啡降价的影响。

对于现在员工的反馈、乃至互联网上的发酵，我感觉领导们态度不是很积极。以前肯定会发微信去联系你，姿态平等，尊重地和你沟通，想帮你解决问题。

现在只会看门店的营业数据，哪个数据低了，问你原因是什么，要求大幅提升，但在我看来，咖啡和服务才是最重要的，而要实现这一点根本是员工体验——店是人在开，不能用人去开店。

但是对人又不好，像熟客率100%的门店，我相信如果在今天，那个伙伴也没办法做到，每天卖月饼、借人，有时还要应付有关部门检查，肯定烦得没心情和客人聊天。人文关怀不止体现在对员工，也体现在对社会。

很多进店的客人一坐一天，星巴克于是把插座变少了很多，开发部门让新开的门店少装，已经开的门店把插座改掉，不愿意让客人久待，以至于让员工们都有点歧视这类客人了。肖阳讲述的是一家公司内部文化的消退，而窗外的市场也早已换了逻辑。

就在立秋这天，"星巴克秋天第一场商战"直接冲上热搜，外卖平台在星巴克五折、七五折的基础上又叠了平台券，算下来基本半价以内就能拿下活动款，甚至出现12块9的兑换券，明摆着要跟瑞幸一个价。

有人晒出订单，一杯咖啡到手只要4块、6块，一杯平时三四十的星巴克，就这么被摁在了十块以内。这不是临时促销，而是一个信号：中国消费市场正在从"认牌子"转向"认性价比"。

星巴克能卖三十多一杯，核心卖点从来不是咖啡豆有多好，而是"第三空间"——你花的钱买的不是那杯咖啡，是那个沙发、那个环境、那个身份感。但当瑞幸、库迪用9.9教育了一批消费者，越来越多人开始把咖啡看作平价饮品。

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