导语

4月25日，沃尔玛成都凯德广场金牛店完成改造重新开业。

这家2006年入川、运营了20年的老店，是沃尔玛在四川的首家门店。

如今又多了个身份——新一代店型的全国首店，年内超100家门店将以此为蓝本进行升级或新开。

一家20年老店的“瘦身”实验，背后是沃尔玛对大卖场业态的重新定义。

走进改造后的金牛店，变化是物理层面的——从原来上下两层7000平方米缩成单层3000平方米，生鲜挪到入口最前方，高频刚需区域前置。

店内按消费场景划分为16个功能区块，抛弃了以采购品类为核心的排列逻辑，烘焙和鲜花放在入口。

自有品牌“沃集鲜”几乎随处可⻅，覆盖烘焙、饮料、零食、生鲜等多个品类，1至3天短保鲜食比例大幅提升。

现场还增设了不少试吃点位，营造出美食市集的氛围。

改造的动因并不复杂。

沃尔玛中国高级副总裁祝骏在接受采访时提到，这家店开了20年，设备老化是一个原因，更核心的是顾客反馈——“太大了，逛起来太累了”。

消费者购物习惯变了，以前一家人周末推着车逛一两个小时是消遣，如今更多人追求“15分钟搞定今晚吃啥”的高效采购。

大卖场的“大”从优势变成了负担。

沃尔玛方面透露，全国门店90%至95%的商品结构保持一致，仅根据各城市本地需求补充5%至10%的特色产品。

新一代店型目标客群锁定为40岁以下城市中产小家庭及单身人群，选址城市高势能商圈，对标的是盒马、奥乐齐等精品社区商超。

金牛店的改造，不只是装修翻新，背后藏着沃尔玛对“大卖场该怎么赚钱”这个老问题的重新回答。

过去，大卖场的核心盈利模式是“二房东”：收进场费、堆头费、促销费，把货架租给供应商。

祝骏对此直言不讳：改造不是简单的装修、设备升级或灯光色彩，而是重构人与商品、人与卖场的关系，核心在于改变盈利逻辑。

逻辑变了，卖谁的货、怎么卖，都得重新算。

沃尔玛给出的解法是：自己做产品经理。

沃尔玛自有品牌“沃集鲜”2025年完成焕新升级后，商品规模从年初的几十个SKU迅速扩展至近千个。

在金牛店内，“沃集鲜”明显占据了大量核心陈列位——面包、果汁、酸奶、坚果乃至鲜切牛肉都有它的logo。

自有品牌省掉了中间环节，品质可控、毛利空间更大，让沃尔玛在同等价格下能提供更高品质的商品。

上新机制也被激活。

沃尔玛内部目前没有固定的上新频率，各品类根据消费者数据自行推进。

新品多数与供应商“共创”，上市前需经过至少50人盲测，上市后有三至六个月评估期，反馈不佳的产品直接迭代或下架。

这个机制能不能持续跑通，还要看后续迭代速度和全渠道执行力度。

线上也没有被忽视，金牛店内设置了专门的线上履约区域。

目前沃尔玛已构建涵盖准时达、全城配、全国配及供应商直配在内的全渠道配送矩阵，门店周边五公里内即时达。

金牛店的改造，放在2026年零售业的大盘里看，只是行业整体转型的一个切片。

今年以来，大卖场调改密度明显加大，模式的分化也开始显现。

永辉超市今年一季度已完成327家门店的调改，聚焦商品结构和自有品牌。

3R产品占比和品质升级是核心动作，2026年计划从快速调改进入精细化深耕阶段。

永辉的路径偏向“胖东来模式”的自主调改。

奥乐齐则在走另一条路。

自2023年以来，奥乐齐中国门店数量以年均40%的速度增长，今年计划新增超50家门店。

其中国门店SKU精简到约3000个，自有品牌占比超90%，走的是极致效率和高周转的硬折扣路线。

再看盒马，旗下超盒算NB全国门店已突破400家，仅2025年就新开超200家门店。

盒马鲜生大店则在商品力和就餐场景上持续打磨，强调“门店+餐饮+即时配送”的复合业态。

几家的做法看着各不相同，但底层的方向是一致的：都在告别“大而全”，做聚焦、做效率、做差异化。

具体到每家选择什么路径，取决于各自的供应链、客群基础和城市战略，没有统一的标准答案。

沃尔玛新一代店型能否顺利铺开是长期命题。

百店升级计划背后考验的是标准化复制能力——如何在一线城市之外确保供应链效率与单店模型稳健，如何在不同商圈精准适配本地需求。

首批门店的客流和坪效数据出来之后，路径会更清晰。

结束语

沃尔玛金牛店的重装开业，表面上看是一家20年老店换了新装。

实际上是零售业“甩掉包袱”逻辑在大卖场业态的延续——大卖场不是没价值，是过去那种“大而全、铺货架”的低效模式走到了尽头。

从“我有什么货”转向“你要什么我才卖什么”，这条路永辉在走、奥乐齐在走、沃尔玛也在走。

谁能把这种转型从首店验证阶段推进到上百家店的标准化落地，零售眼界将持续关注。