蜜雪冰城的长期主义：安全与品质、三年升级周期与长期信心

来源：中国企业家杂志

蜜雪冰城进入了一个新的发展周期。

文｜《中国企业家》记者 胡楠楠

编辑｜米娜

图片来源｜受访者

8月27日，蜜雪集团（02097.HK）公布2026年中期业绩。公告显示，2026年上半年实现收入152.2亿元，毛利46.3亿元，净利润23.2亿元。截至2026年6月30日，包括蜜雪冰城、幸运咖、鲜啤福鹿家在内的旗下品牌，蜜雪集团已在全球17个国家开设约64000家门店。

1997年，从河南郑州一家街边店开始，蜜雪冰城经过近三十年的发展，已成为了国内规模最大的现制茶饮企业。随着规模与行业的变化，蜜雪冰城正从“高速发展”进入“高质量发展”的新阶段，发展重心也从“增长与扩张”转换为“安全与品质”。蜜雪冰城需要回答的不再只是如何高速扩张，而是如何走得更远、更稳、更久？

对此，蜜雪冰城给出的新解法是“刀刃向内”。在27日中报公布后，下午5点的业绩说明会上，蜜雪冰城CEO张渊坦承，今年上半年蜜雪面临着行业竞争和业绩压力，但他同时也表示，这也是蜜雪冰城进行深入耕耘的时期，“该投入的时候投入，该收获的时候收获。”

今年上半年，蜜雪冰城开启了新一轮投资周期，主动加大对内投资，围绕“安全与品质”，在供应链、门店运营和品牌IP三个方面加大战略性投入。而供应链是投入的重中之重，目前正围绕“真、鲜、纯”的产品理念，进行新一轮的供应链升级。

回到蜜雪冰城创办的初心：让全球每个人享受高质平价的美味与快乐。在业绩会上，张渊明确表示，供应链升级的战略投入成本，不会对外转嫁给消费者和加盟商，而是靠提升供应链效率、规模效应和数字化能力来消化。

“过去30年，我们始终坚持提质不提价。”张渊说道，今天蜜雪冰城所拥有的这一切，都是“提质不提价”的因自然结出的果——这是蜜雪冰城发展的根基。

从“高速发展”到“高质发展”，围绕“安全与品质”开启新一轮投资周期

张渊明确表示，主动放缓国内开店节奏，不是阶段性调整，而是公司主动选择，并会长期坚持的发展方向。

“蜜雪集团发展到今天，我们所处的行业环境和自身规模都在变化，发展逻辑也需要同步调整。过去近三十年，我们从河南郑州的一家门店，成长为覆盖全球、拥有64000家门店的现制饮品企业，这个体量意味着任何一个环节的疏漏，都可能被规模放大。但反过来，任何一点优化，也能释放出巨大的价值。”

为此，蜜雪在国内与海外业务都重点加大对“安全与品质”的投入，具体包括“三个安全”和“三个品质”。“三个安全”包括食品安全、生产安全和信息安全。“三个品质”具体指产品品质、体验品质和内容品质。对于“三个安全”，将用最高的标准、最严的要求，最彻底的执行。

张渊强调，这六个方向的能力提升，不是半年、一年的事，而是未来长期的工作重心，是为了把公司的能力底盘打得更牢，让后续的增长更健康、更可持续。

与此同时，张渊表示，放缓国内开店，不代表放缓成长。他从三个维度分享了关于未来成长空间的思考：

第一个维度，精耕国内市场。在国内已经拥有近6万家门店的基础上，通过产品品质与体验品质的升级，带动门店经营质量的提升，就足以撬动巨大的增量。同时，将制定差异化、精准化的区域门店拓展路径，有序布局空白商圈、乡镇等市场，并积极推广交通枢纽、景区、产业园区店与旗舰店等新店型。

第二个维度，全球化。这是蜜雪冰城最重要的战略方向之一，整体策略是深耕东南亚，同时稳步渗透美洲、中亚等新市场。经过过去两年多的调整，东南亚业务已经看到经营拐点的到来。仅东南亚一个区域就有近7亿人口，人口结构年轻，气候条件适宜，现制饮品行业处于快速发展阶段，今年进行的冷链物流改造正是为了海外业务长期发展打基础。

第三个维度，IP的长期布局。雪王IP已经超出了“品牌符号”的范畴——现在的雪王，是一个有性格、有故事、有粉丝的文化IP。围绕IP，持续加注内容创作，雪王乐园、动画番剧、实体图书都在顺利推进。今年1～7月，文创周边产品营业额同比增长近200%，周边产品已在东南亚、美洲等市场开始销售。

张渊总结，蜜雪冰城整体围绕“安全与品质”加大投入，国内业务推进高质量发展；全球化打开地域的新空间；IP布局则打开了品类和商业模式的新空间。三条线并行，他对公司的长期成长性充满信心，也会继续沿着“高质平价”的初心，一步一个脚印地往前走。

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供应链升级：围绕“真鲜纯”，三年完成端到端全链路改造

为巩固供应链优势，今年上半年，蜜雪围绕“真、鲜、纯”产品理念，加快端到端供应链体系升级。蜜雪集团执行董事、执行副总裁兼首席供应官蔡卫淼，集团执行董事、执行副总裁兼首席制造官赵红果分别介绍了相关进展。

在采购端，蜜雪加强源头直采、锁定优质原料，优化鲜奶等短保食材的采购节奏、加快周转效率，保障原材料的新鲜度。

在生产端，依托自研自产能力，进一步推动常温食材向冷冻、冷鲜升级，相应产线已逐步投产，本轮生产端投入包括HPP超高压处理产线和鲜奶产线，也包括云南工厂等新产能。

在物流端，配套原料端的冷链升级，重点提升多温区仓储和冷链配送的能力。仓储端对原有仓库进行常温、冷冻、冷藏三温同园改造；配送端推进三温同车配送。同时，把门店端卸货方式由“车尾交接”免费升级为“送货入店”，虽然一定程度上增加了配送成本，但更好地保障冷链原料品质，也切实减轻了门店运营压力。

原料端能力升级的核心是“锁鲜”，蔡卫淼表示有三个重点：一是进一步推动常温原料向冷冻、冷鲜升级；二是在冷冻原料基础上进一步做复配与拼配，通过不同品种的搭配来平衡口味、丰富口感层次；三是提升采购、生产的敏捷性、加快周转效率。

具体进展方面，鲜奶在国内蜜雪和幸运咖门店逐步落地，2个月短保咖啡豆逐步上线，蜜雪经典产品“棒打鲜橙”原料已完成升级。

不只国内，蜜雪也在海外强化供应链建设。目前已在海外9个国家建成本地化的仓储和配送网络，上半年开始在东南亚启动冷链物流改造。

同时，蔡卫淼也坦承这一轮供应链升级复杂度超过上一轮，他预计这轮升级需要3年左右的周期。上一轮大的供应链升级发生在2020年到2023年，历时约3年，核心任务是把门店大部分的果类常温原料升级为冷冻锁鲜原料。相比上一轮，本轮所覆盖的广度和复杂度更具挑战性：上一轮升级时国内只有约1万家门店，本轮面对的是6万家国内门店网络；本轮升级涵盖短保原料迭代、咖啡机等新设备引入、门店水电改造、冷链末端铺设等系统性工程。

但蔡卫淼同时强调，本轮升级是“在已有能力上延伸”，上一轮已经证明蜜雪能在复杂线路中把冷链网络搭起来，本轮将在这些经验上继续推进。

自产能力则是供应链稳定性的底层支撑。赵红果表示，随着云南工厂的投产，蜜雪在国内已经建有六大生产基地，在行业内已是供应链做得比较重的企业。自产能力对蜜雪的意义，不仅在于成本控制，更在于对供应链稳定性和品质一致性的底层支撑。

一方面，当外部供应商出现产能波动或供应风险时，自有产能能及时顶上，确保门店不断货，不被外部供应链卡脖子。另一方面，自产的存在能让团队更了解从农田到产线的一系列流程，从源头把控生产工艺和原料标准。自有工厂十几年的积淀还让生产和原料之间建立了深度理解，这种理解最终会反哺前端的产品创新。

蜜雪冰城中国大区：聚焦门店经营质量，产品与体验升级

2026年，蜜雪冰城在国内主动放缓开店，聚焦存量门店运营质量提升。

蜜雪冰城中国大区首席执行官马俊伟表示，秉持质量优先的发展战略，蜜雪冰城2026年主动放缓了新店开拓节奏，将更多资源与精力聚焦于存量门店的运营扶持与效益提升上。

在区域发展策略上，以单店营业额增幅、门店布局密度等核心指标为依据，制定差异化、精准化的区域发展路径，有序开拓空白市场，如交通枢纽、景区等特色场景门店，同时持续推进门店场景创新与业态模型升级。

对于上半年主品牌店均营业额出现双位数下滑，马俊伟坦言，上半年是蜜雪“升级调整的测试期”，大量升级举措正处于规划和测试阶段，效果并没有在当期业绩中体现。

外部因素方面，一是外卖大战的后遗症——去年外卖平台之间的补贴大战大幅推高了门店的外卖单量，直接拉高了店均基数；二是竞争格局的变化——品类界限和价格带界限都在模糊化，茶咖融合趋势加速，行业价格带下移，对店均造成进一步承压。

但店均下滑的核心原因，还是这轮升级需要时间来落地见效。“真鲜纯”战略和推广现磨咖啡，都是2025年底至2026年初才最终确定的方向和路线，上半年消费者确实还没有明显感受到产品端实质性的升级变化，这是一个时间差问题，而不是方向问题。

从战略层面来看，“真鲜纯”升级不是简单的配方调整，而是背后一整套冷链供应链能力的代际切换。目前，门店的产品升级正在稳步铺开：鲜奶和短保鲜咖啡豆已覆盖了6000多家蜜雪冰城门店，希望2028年能够全国覆盖；百香果、茉莉绿茶、椰乳等原料升级从7月以来也在陆续推进。现磨咖啡方面，上半年以测试验证为主，目前铺设了6000多家门店，预计今年全年可铺设1.4万家。从试点数据来看，已上咖啡机的门店店均表现优于大盘。

上半年，蜜雪冰城品牌对棒打鲜橙等经典产品进行了升级，提升食材品质，强化“新鲜”口感；同时将“鲜萃”咖啡升级为“现磨”咖啡；还推出了蜜瓜系列冰淇淋，以及薄荷、香蕉和大橘系列饮品等多款新品。

马俊伟表示，这轮升级的最终目标，是站在消费者视角实现产品和体验的感知提升。下半年及未来两到三年，在提升消费体验层面重点做四件事：

第一是门店形象升级。近期推出了第九代门店的更新版本，在视觉设计和空间体验上做了进一步优化。这是一个长期工程，策略上按照点位分层推进，既能保证核心商圈的体验升级，又能兼顾下沉市场的成本效率，不让加盟商承担过重的投入负担。

第二是门店迁址。主动筛选近半年来日均营业额不及预期的门店，分析其背后原因，如果判断是选址问题而非经营问题，就帮助它们搬迁到更优的位置，并提供适当补贴支持加盟商。迁址是让老店重新释放价值的有效手段。

第三是旗舰店。旗舰店是提升品牌势能的重要载体，承担的不仅是销售功能，更是品牌文化的输出窗口。旗舰店的设计会深度融合本地文化元素，融入当地的历史、人物、饮食、风俗和非遗等，形成独特的打卡点和社交传播力。截至上半年末，蜜雪冰城旗舰店已覆盖国内26个城市。

第四是线上消费体验提升。持续深化数字化运营能力，优化消费者的线上触达和互动体验。在营销触达上，围绕重点时段和消费场景做更精准的活动推送和转化，让线上流量更高效地引导到门店端；在会员体系上，在App和小程序端推出专享价格和权益，提升会员黏性和复购率。

此外，配合产品升级，蜜雪冰城今年会投入1个亿的营销资源，将产品升级加速转化为门店营业额的切实提升。策略不是单纯追流量，而是把品质认知和场景认知做扎实。

幸运咖：“升咖”战略全面推进，三鲜一现夯实国民咖啡定位

2026年上半年，幸运咖锚定中长期高质量发展战略，主动启动了系列结构性调优，整体处于门店提质、夯实内功的过渡期。各项“升咖”举措正按计划稳步推进，对门店业绩提升属于渐进式释放。

幸运咖中国大区首席执行官潘国飞介绍，幸运咖围绕“鲜豆、鲜奶、鲜果、现场制作”的“三鲜一现”原则进行全面革新。

关于鲜豆升级，全国门店已于7月完成短保鲜烘焙咖啡豆的切换，切换完成首月，美式咖啡的销售额环比增幅超20%。下半年还将推出一款更适配鲜果咖啡的咖啡豆，以丰富风味层次。

关于鲜奶升级，截至上半年末，全国已有约50%的门店引入低温鲜奶。随着秋冬季奶咖需求提升，鲜奶升级将持续释放积极效应。

关于鲜果升级，即由传统果酱向HPP工艺及冷冻果块迭代，能够最大限度锁住鲜果的原生风味与新鲜感。目前已储备多款HPP冷冻果块产品，将陆续上线。

在品牌营销方面，上半年，幸运咖进行的双代言人营销活动拓宽了品牌人群受众，推动幸运咖从“平价咖啡”向“高质平价国民咖啡”的认知跃迁。此外，幸运咖今年预计投入数亿元用于品牌营销、小程序App、空间体验等方面，以重塑消费者的品牌认知，积极拥抱顶流代言、异业联合、短剧植入、IP联名、跨界破圈等形式。

在门店形象升级方面，今年已新落地了2家品牌旗舰店，以升级空间形态展现幸运咖的专业咖啡品牌形象。相较于标准门店，旗舰店空间面积显著扩容，并增设品鉴体验区域，强化咖啡制作的可视化展示，让消费者能够直观感受从咖啡豆研磨到萃取出品的完整流程。

在拓店布局方面，在稳固现有门店布局的基础上，加速向高价值商圈渗透。上半年聚焦地级市优质点位门店，集中资源打造了一批具有示范效应的城市标杆门店，以点带面推动门店运营质量整体提升。下半年，将通过设备补贴等政策降低优质点位的准入门槛，引入更多优质加盟商。

东南亚大区：主动调改见成效，质量优先稳健拓展

上半年，蜜雪集团东南亚大区以长期高质量经营为目标，继续围绕“深耕、提质”主动推进系统性调改。

蜜雪冰城东南亚大区首席执行官于鑫介绍，从目前进展来看，东南亚市场在门店质量、消费体验及产品上均有明显改善，为后续恢复门店增长和稳健发展打下了基础。

在门店质量方面，上半年重点围绕“开好店、关差店、提老店、防再发”推进调改。通过提高客户和点位准入标准，新开门店平均店均销量明显高于存量门店；通过活动扶持、培训赋能和搬迁拓店，提升老店业绩。同时，不断完善客户池、点位池和加盟商画像，持续沉淀调改经验。

在消费体验方面，上半年重点围绕门店形象本地化改造、装修降本，本地化、场景化营销和数智化运营推进。门店形象上，根据东南亚消费者驾车、骑行较多的特点，重构门店招牌展示逻辑，提升门店发现感。营销方面，建立“一国一策”营销日历，围绕当地节日和消费场景做精准推广。

在产品升级方面，上半年重点围绕引入国内成熟产品、冷链改造和拓展新品类推进。一方面，把经过国内验证、供应稳定的成熟产品引入海外市场，并适当延长重点新品售卖周期。另一方面，重点建设冷链能力、上新冷链产品，其中马来西亚除东马外已基本完成冷链改造，上半年在东南亚的冷链物流升级门店上新了“芋圆葡萄”等冷链产品，备受当地消费者喜爱。

与此同时，全球化门店网络进一步拓展，上半年，“蜜雪冰城”先后进入墨西哥、吉尔吉斯斯坦和巴西市场。

对于海外市场的门店拓展，于鑫表示，海外市场长期空间广阔，但也面临本地化运营的巨大挑战，仍需积极夯实发展基础。海外各国的文化风俗、消费习惯、基础设施与经营环境迥异，不仅不能直接复制国内经验，还需要对每个市场做深度的本地化适配。

海外业务坚持高质量发展的方向，不会快速盲目扩张门店。这一方面是为了让加盟商获得持续良好的收益，做长期生意和全球化长期布局；另一方面，东南亚现制饮品行业还处于发展早期、尚不成熟，希望以更加稳健的发展节奏，维护行业在当地人民心目中的形象，把赛道做长做远。

品牌IP与数智化：三位一体能力升级的另外两翼

围绕“雪王”IP，蜜雪持续打造多元化的内容，逐步构建起动画、漫画和周边产品的内容生态。今年6月，推出了“雪王爱中华”漫画，助力中华文化启蒙教育。此外，还通过花车巡游、节日互动和快闪店等线下活动，与品牌代言人和跨界联名等多元营销活动，拉近与消费者的距离，扩大品牌影响力。

对于数智化能力，张渊坦言，数智化能力是蜜雪的相对短板，正在快速“补课”。目前，数智化系统已初步覆盖集团各个业务环节，成为优化消费体验、提升运营效率的重要助力。

在消费者端，通过App、小程序和会员体系直接与消费者建立连接，同时积累第一手的消费洞察，反过来支持产品创新和经营决策；在运营端，引入更先进的生产设备、优化制造管理系统，持续升级智慧门店解决方案，供应链和门店效率稳步提升。截至上半年末，智能出液机已覆盖超过18000家蜜雪冰城门店，门店效率和产品标准化水平明显优化，食品安全风险进一步降低。

展望与长期信心：三年三个目标，穿越周期行稳致远

对于下半年，张渊表示，对内部的供应链、门店运营和品牌IP能力建设会保持耐心、坚定投入。外部环境上，去年同期受“外卖大战”影响的高基数挑战仍将延续，行业竞争也可能进一步加剧。

蜜雪集团财务负责人崔海静也表示，2026年上半年，集团的经营节奏，可以概括为“夯实内功、蓄力长远”：收入端保持稳健增长，利润端则因为“真、鲜、纯”供应链升级、门店运营能力升级和品牌IP建设投入而阶段性承压。这些投入在短期内影响了集团利润，但正在夯实我们的长期竞争基础。上半年净利率同比下降3个百分点，主要是因为公司主动承担了品质升级和战略投入带来的成本费用上涨。

随着下半年核心原料进一步升级、鲜奶鲜豆覆盖范围扩大、三温配送和送货入店的持续铺开，供应链升级对毛利的影响还会进一步体现。

但蜜雪冰城管理层对长期效果充满信心。张渊表示，公司历史上穿越过多轮周期，竞争优势从来不是一蹴而就的，也不是一成不变的，它是在长期投入和日积月累中一点一点夯实起来的。今天，蜜雪正站在新一轮“三位一体”能力升级的起点上，希望用三年时间集中投入，实现以下三个主要目标：

第一，通过强化冷链供应链建设，在国内与海外市场实现产品的“真、鲜、纯”代际升级；

第二，通过门店形象升级与数智化能力建设，提升消费体验；

第三，以雪王IP为核心，丰富内容创作，塑造品牌IP的全球影响力。

“提质不提价”会作为长期战略坚定执行

对于本轮供应链升级带来的成本如何消化，蜜雪冰城管理层强调，“提质不提价”会作为集团长期战略，坚定执行。

供应链升级，会强化而非改变“高质平价”的价值主张，让利加盟商的承诺也不会改变。升级的核心是“提质不提价”，或者叫加量不加价，这是整个蜜雪集团长期必须坚定执行的战略。与此同时，战略投入带来的成本，不对外转嫁给消费者和加盟商，而是靠提升供应链效率、规模效应和数字化能力来消化，也就是刀刃向内。

很多人会认为，蜜雪的成功来自于端到端的供应链建设，生产、仓储、物流、研发、品控等，也有人认为来自雪王IP的加持或是规模化的门店网络，但这些都不是原因，这是结果。

为什么会有这些结果？是因为过去30年，我们始终坚持提质不提价。无论是把一杯柠檬水里的柠檬从30克提升到40克~45克，还是我们在冰淇淋里面用更好的奶粉、更好的原材料，我们始终维持了友善、稳定、亲民的价格。今天我们所拥有的这一切，都是“提质不提价”的因，自然结出的果。这是我们发展的根基，未来也不会动摇。

这也是我们的初心和愿景，让全球每个人享受高质平价的美味与快乐。

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