“重仓”外卖、寿司、大排档，真的能重塑海底捞吗？

8月25日，海底捞发布2026年中期业绩。这一次，亮点依然集中在在外卖及多品牌餐饮业务表现上。

报告显示，海底捞外卖收入20.51亿元，同比增长 121.2%，占集团收入的比重由去年同期4.5%提升至9.2%。多品牌餐饮方面，其他餐厅收入达到12.71亿元，同比增长113.1%，占集团收入的比重提升至5.7%。其中，海底捞大排档火锅和如鮨寿司等业态已经形成相对成熟的单店模型，进入规模化复制阶段。

海底捞管理层在今年3月的2025年财报业绩说明会上称，“大排档模型未来3年有潜力有机会实现500家的目标，寿司模型未来2年有潜力有机会开出100家。”

事实上，2年前它也有过类似野心——2024年9月，海底捞在上半年业绩会上提出，计划在3年内将焰请烤肉铺子的规模扩大到400家至500家。但焰请烤肉铺子的门店数量至今未过百，今年在广州全线撤店，苏州、温州等地累计接连关闭二十余家门店。

对于创业品类的选择，海底捞董事会副主席兼执行董事周兆呈表示有三大原则：第一市场有需求，第二有发展潜力，第三海底捞具备能力做。

至于谁能存活，谁能走向全国，则交给市场。

这些被海底捞寄予厚望的副牌究竟如何？今年5月，《第一财经》杂志采访了如鮨寿司的全国首店和海底捞夜宵主题店等店型，探究海底捞是如何通过开拓新的入口撬动新的增长，同时，重新激发组织活力的。

记者 | 崔硕

编辑 | 倪妮

“永远不要期望顾客会永远忠诚。”

曾经一直保持高速增长的海底捞，如今恐怕已深切感受到现代营销学之父菲利普·科特勒的这句名言了。

2025年全年，海底捞翻台率3.9次/天，低于2024年的4.1次/天；全年共接待顾客3.84亿人次，同比下降7.5%；净利润更是同比下滑近14%。

“我们要在巩固社交消费场景优势的同时适应变化，提供更多元的需求，承接时间、预算、用餐场景、消费习惯的分流。”海底捞董事会副主席兼执行董事周兆呈对《第一财经》YiMagazine说。

除了翻台率下降，海底捞还将净利润下滑归因于产品、场景等创新模式的调整。“去年海底捞推出了更多更具性价比的新品，在细节创新、产品体验和店面升级改造、多品牌业务等方面增加了很多投入，而这些举措尚处在爬坡阶段，还没到具备良好盈利能力的阶段。”周兆呈表示。

上述举措的一个集中体现就是“红石榴计划”。这是海底捞2024年8月启动的多元餐饮品牌孵化项目。

截至2025年年末，海底捞旗下运营着20个子品牌，涵盖了海鲜大排档、寿司、西式轻食、小火锅及中式快餐等细分领域，共计207家餐厅，收入达15.21亿元，同比增长214.6%。今年4月，海底捞更是召回曾帮其扭亏为盈、正负责海外业务特海国际的杨利娟来主导“红石榴计划”。而已离开一线近4年的海底捞创始人张勇，也在今年年初重新上任CEO。

主品牌增长乏力的海底捞迫切需要找到第二增长曲线。

01

孵化下一个海底捞

目前，海底捞覆盖范围最广、门店数最多的子品牌还是“红石榴计划”提出之前诞生的焰请烤肉铺子。这是海底捞副总裁、时任西安片区统筹教练的杨华主导的项目，如今已覆盖42个城市，拥有72家店面。

2020年，海底捞首次提出多品牌战略，动员所有统筹教练在内部二次创业，并提供大部分启动资金和资源支持。在这样的政策鼓励下，杨华创立了一家名为五谷三餐的中式快餐品牌，但随后因为疫情，开出的几家门店持续亏损。

五谷三餐几乎是那个时期海底捞众多子品牌命运的缩影。2020年，海底捞在北京、郑州等城市密集尝试了多达11个快餐品牌，单价比市场上的同类产品普遍低3至5元，但受当时大环境的影响多以闭店告终。此后3年，海底捞的多元化再未大规模展开，只有一些零星的尝试。

直到2024年8月，海底捞宣布启动内部创业孵化平台“红石榴计划”，鼓励员工申报新品牌项目，公司全权提供资金、运营、品牌支持，项目管理团队包括负责增长业务的副总经理邵志东、负责供应链和产品管理的常务副总经理宋青、负责门店运营的轮值COO苗喜庆、负责场景营销的营销部长张关平，以及负责筛选、孵化项目的杨华，他们被称为“运营五虎将”。

该计划激发起了陈万兴的创业梦，但他当时在厦门管理着一家正处于成长期的海底捞门店，直到去年夏天，他经多轮面试后终于成功入围“百姓餐厅”的创业项目，负责寿司赛道。

海底捞对初创品牌和进入规模复制阶段的子品牌实行两套管理模式。

以供应链支持系统为例，海底捞对前者更多是帮助筛选、沟通供应商。初创品牌很难让优质供应商定制研发产品，海底捞会从中协助沟通。比如陈万兴所负责的如鮨寿司，其最受欢迎的生食品类三文鱼，海底捞过去很少采购，但依托其供应商体系，依然能很快获得资源。海底捞供应链负责人曾表示，目前子品牌所需供应，海底捞的体系基本都可以自行解决。

7月21日11:30，如鮨寿司武汉滨江天街店开业第二天，小桌排队桌数已超过100桌。《第一财经》杂志了解到，原如鮨寿司项目负责人陈万兴已转去负责日式汉堡排项目。/崔硕摄

而已成规模的子品牌会被收入海底捞整体供应链管理体系。连锁餐饮品牌可以通过规模化采购和提前预订锁价，从而节省一定成本。焰请烤肉铺子就曾受益于海底捞供应链全球集采的优势，如今其谷饲牛肉用量也被海底捞打包纳入供应链体系中。

如鮨寿司是海底捞2025年8月全新推出的寿司品牌，门店超500平方米，SKU（库存量单位）超200个，主力产品的价格集中在9.9元和15元，主打高质价比。

陈万兴对《第一财经》YiMagazine介绍，开业前三个月，如鮨寿司侧重产品打磨。他们聘请了米其林日料店的厨师担任顾问参与研发，还邀请大量顾客盲测品鉴，根据反馈不断调整口味。“根据国人的特点，我们提高了热食比例。”10月至12月，店面开始侧重提升复购率，主要围绕产品上新和迭代升级，针对寿司店的客群，推出了很多偏年轻化的创新口味，营销上也增加了一些互动玩法并更新了玩偶礼品。

作为一个全新品牌，陈万兴需要和团队定义新的服务和出品标准。如鮨寿司在前厅后厨的管理上与海底捞有一些不同，海底捞重服务，但是选择回转寿司的顾客群体不需要特别服务，如鮨寿司也因此可以节约人工。“我们需要转化为轻服务模式。”

关于海底捞提供的具体帮助，陈万兴表示，最大的支持是“安全感”。无论是法律合规、财务测算、供应链风控、选址评估，还是团队搭建、人员培训，如鮨寿司都可以直接复用海底捞的管控体系，“海底捞有专门的财务模型团队，会帮我们提前做详细的单店盈利模型，测算客单价、翻台率、人力成本等关键指标，制定合理的客单价区间。”陈万兴说，他们只需要在海底捞过往经验的基础上做一些适配的优化动作，就能避免走很多弯路。

如鮨寿司的第二站将落户武汉。这里高校密集有大量年轻人，与寿司店的目标消费者画像高度吻合。如鮨寿司的杭州首店也选择在了靠近大学城的金沙商圈。

如鮨寿司的翻台率已经从8月至10月周末的七八轮涨至如今的10轮左右，月平均翻台率稳定在6到7轮。品牌从去年冬季开始持续盈利。“消费者的需求变化非常快，如果不抓住窗口期很容易落后。”陈万兴说。

今年4月，海底捞在公告中表示，2025年，已重新梳理“红石榴计划”规则，形成“掌勺人”和“百姓餐厅”双体系孵化机制。同时，杨利娟回归接手并统筹推动“红石榴计划”。“掌勺人”聚焦员工自主创业，“百姓餐厅”则偏向自上而下推动项目孵化，寿司、大排档都属于此类。海底捞还表示，未来将策略性地寻求收购优质资产，进一步丰富餐饮业态和顾客基础。

《第一财经》YiMgazine发现，海底捞众多子品牌都有极具力度的长期折扣。如鮨寿司现在是72元代100元，折扣力度比开业之初的8.8折还大；苗师兄不同系列餐厅分别提供64元、69元代100元等折扣，有的门店开业已4年；喵塘主麻辣烤鱼提供工作日专享的79元代100的代金券；海底捞大排档海鲜火锅则提供70元、68元代100元的代金券——海底捞总部有专门团队负责价券体系，这让很多子品牌在同类餐厅中都更具价格优势。

海底捞管理层在3月的2025年财报业绩说明会上称，“大排档模型未来3年有潜力有机会实现500家的目标，寿司模型未来2年有潜力有机会开出100家。”事实上，其2年前它也有过类似野心——2024年9月，海底捞在上半年业绩会上提出，计划在3年内将焰请烤肉铺子的规模扩大到400家至500 家。

根据国信证券的测算，焰请烤肉单店模型年营收约1000万元，净利润率为12%至14%。2024年12月，集团曾一次性向焰请烤肉铺子拨款5亿元，是海底捞近年来对子品牌最大的一笔投资。

但焰请烤肉铺子的门店数量至今未过百。“焰请的月营收和现在最受商场欢迎的某家烤肉品牌很接近，但焰请的员工更多。”华东某商场的一位餐饮招商负责人对《第一财经》YiMagazine表示，如果焰请的扩张速度不够快，会导致商场里的好位置被其他烤肉品牌抢占，而好位置越少，扩张速度就会越慢，难以形成正向循环。

从2014年第一家子品牌U鼎冒菜算起，海底捞已累计探索了30余个餐饮品牌，它们大多分布在二三线城市，其中亦有几个进入规模化复制阶段，有机会从区域性品牌迈向全国，但均未能完全跑通。

一位与海底捞合作超过15年的食材供应商认为，海底捞如今这些子品牌大多是“什么火做什么”——如鮨寿司结合了寿司郎的互动点餐屏幕和滨寿司一次最多点4款的模式；海底捞大排档海鲜火锅的模式很像福建的区域平价海鲜火锅之王朱富贵火锅；小嗨爱炸则带有快餐品牌魏斯理的痕迹。

在浦银研究的首席消费分析师林闻嘉看来，不同餐饮业态的经营逻辑完全不同。“无论是开店位置还是引流策略，所选品类的细微差异最终影响可能很大。”林闻嘉对《第一财经》YiMagazine说，“我觉得海底捞的运营能力更多局限于火锅品类，对其他餐饮赛道缺少经验和深度洞察。”

此外，上市公司必须为股东负责，试错成本有限。“这是最大的问题，当你发现这个东西（子品牌）短期内跑不通，就无法无限制投入或者承受亏损。”林闻嘉说。

对于海底捞创业品类的选择，周兆呈表示有三大原则：第一市场有需求，第二有发展潜力，第三海底捞具备能力做。至于谁能存活，谁能走向全国，则交给市场。

02

重新撬动增长

相比“红石榴计划”，或许更能让资本市场满意的是海底捞的外卖业务。2025年该业务收入为26.58亿元，同比增长111.9%，是增长最快的新业务，占整体营收比重已经从2024年2.9%提升到6.1%。海底捞在3月的业绩会上预估，今年外卖的营收仍将翻倍。

2025年海底捞外卖业务的营收占比已提升至6.1%，是其增长最快的新业务。

周兆呈在接受《第一财经》YiMagazine采访时特别强调，做外卖不是在参加价格战，而是围绕主品牌和供应链的优势提供产品。他把外卖业务的增长归结为做品类、拓门店、错时段和做渠道四个维度：海底捞的外卖从火锅外送拓展到下饭菜等一人食产品，拓宽了消费场景，又覆盖一日三餐、夜宵等时段，突破了传统火锅消费时段的限制。

海底捞三里屯SOHO店店长李晓鹏对《第一财经》YiMagazine透露，其店面的外卖营业额一个月能达到十几万元。《第一财经》YiMagazine了解到，海底捞还为外卖业务专门采购了炒菜机器人。

三里屯SOHO店成为北京首家海底捞夜宵主题店。摄影／王晓东

海底捞今年还会增加外卖的SKU和品类。李晓鹏如今经常要对送到店里的米粉、冒菜、盖饭等十多款外卖新品做“平行品鉴”。对海底捞来说，外卖能发挥海底捞的供应链优势，直接将门店的原材料转化成外卖产品，形成“到店+到家”双轮驱动。今年5月，海底捞还在广州、北京等地推出家常小炒纯外卖专营店，人均客单价在20至30元 间。

一位曾在华南某商场投研部门工作的人士对《第一财经》YiMagazine表示，外卖业务的快速增长让她看到了海底捞尝试不同业态的“真正可能性”，这是海底捞2025年年报中最让她兴奋的部分。

但林闻嘉对海底捞外卖的利润率持保留意见，在他看来，外卖可以拉动收入增长，“但外卖整体的客单价偏低，利润率远低于堂食，所以外卖占比提高，短期对公司盈利能力和利润率反而可能会有负面影响。”

海底捞主品牌，近两年其实也在不断求 变。

海底捞多年来最为人津津乐道的，除了服务，还有标准化出品。但标准化也意味着每道菜品需要经历漫长的上架流程。以2021年上新的沙棘锅底为例，它经过了20余次内测品鉴会、前后19次产品迭代，历时8个多月才上市。

2023年前后，一家海底捞门店的顾客想吃鲜鸭肠，但这道在大部分川渝火锅店里常见的涮菜，却因为品类过小没能进入海底捞的全国供应链系统。在2023年4月有全国600多位“黑海”会员参加的“抱团大会”上，不少会员也提到希望海底捞加快菜品上新频率、增加地域特色菜品。

两个月后，张勇公开提出，“一味标准化会抹杀区域之间需求的差异”。同年5月，张勇和时任CEO的杨利娟要求海底捞的产品研发部门做“主题店”。

其实，海底捞素有向下放权、鼓励创新的机制。2023年10月，海底捞成立了联合评审会，鼓励员工提报创新模式方案，并按级别评比、发放奖金。总部会将较好的创新模式分享给各门店，由门店自行根据实际情况决定是否引入。最高峰时，总部每月会收到5000到6000条创新建议。

2024年，海底捞进一步下放产品上下架的权限，店长和大区可以根据本地化需求调整产品和服务，提供更多个性化产品。门店把需求交给产品团队，后者负责研发落地。

海底捞的众多模式创新更多是围绕场景展开的。

近两年，海底捞在上海先后开出了设有甜品站、糖水铺子的“店中店”。糖水铺全国首店虹桥南丰城店的店长曹亚云告诉《第一财经》YiMagazine，该店模式是上海大区经理申请的，由原先的海底捞门店等位区及奶茶档口改造而成，周末一天能卖300碗。而甜品站的产品由海底捞中央厨房统一制作，受欢迎的产品也会输出给部分门店试点售卖，糖水铺子内就售有甜品站的雪域草莓蛋糕等多款甜品。

李晓鹏的三里屯SOHO店曾是北京知名度最高的海底捞门店之一，地处北京核心商圈，还曾是纪录片《人生海海》的取景地。疫情前，其月营业额高峰时曾达到五六百万元，但近两年的月营业额再也没有达到过那样的高度了。

2025年1月，海底捞在广州推出第一家夜宵主题店，引发各大区效仿。李晓鹏也决定把餐厅整个二层改造为“嗨区”，SOHO店由此成为北京首家海底捞夜宵店。目前，海底捞夜宵店已布局了近30家。

不过历时3个月改造的SOHO店最初的生意不及预期，翻台率只有3出头。那段时间，李晓鹏每天都跟团队复盘，他把北京知名的夜间娱乐场所都调研了一遍，还去了杭州、深圳、东莞的夜宵模式标杆店学习。

李晓鹏发现，最大的问题出在距离感。夜场需要先通过预热把客人聚拢，而他们将用餐区与舞台隔出了很大距离，顾客需要专门离开原先区域互动。为此，李晓鹏调整了用餐区的动线，将舞台移至离餐桌更近的位置。而两轮表演的时间段也试运行了三四个版本后才确定为21∶00和23∶15，从而与夜宵顾客的用餐、上客节奏保持一致。

李晓鹏还动员所有员工在社交平台上发布内容引流，最终在2025年7月，该店诞生了一条百万级播放量的出圈视频，SOHO店也终于迎来了久违的等位盛况。9月，门店翻台率同比提高35%，李晓鹏为此还新招聘了七八个服务员，此后，店内客流逐渐平稳。

据李晓鹏介绍，海底捞会成立专门项目组负责每一个类别的创新门店。

掌管夜宵店后，他新增加了一项任务：每天拍摄门店的夜场视频，上传给公司。公司会根据夜宵场的氛围、翻台率等生意情况提供运营指导。如果有合适的热点话题、事件，营销部会立刻现场指导如何做新媒体运营，每个区都会有一位营销部的工作人员专门协助指导。

海底捞营销部长兼大区经理张关平在2024年时曾表示，针对不同地域、不同客群，海底捞的1000多家门店可以有1000多种玩法，“店经理只要不违反红线，就应该放开去跑”。

截至2025年年末，海底捞已累计完成特色主题门店改造近300家，形成了鲜切店、夜宵店、亲子店、宠物友好店、社区店等多种模型。其中，亲子店被广泛看好，它也代表着海底捞对中国未来消费的趋势判断。

海底捞亲子店北京首店选在了惠多港，一个本就主打亲子友好的商场。店内有一片70平方米左右的儿童活动区域，分为海洋球区、手工区和猿辅导区三个细分区域，满足12岁以下不同年龄段儿童的需求，店内的顶灯是红白相间的暖色旋转木马风格。

海底捞惠多港亲子店店内有一片70平方米左右的儿童活动区域。摄影／崔硕

该店店长高晓凤特别向《第一财经》YiMagzine提到，儿童活动区内的洗手间是她坚持安装的。身为母亲，她知道小朋友大多等不及脱鞋套出门找洗手间。而在讨论如何布置儿童活动区时，高晓凤还否定了买大量图书的提议，“上学已经很枯燥了，好不容易放个假就要玩啊。”最终，儿童活动室只放了些漫画书。

不同于常规店，高晓凤可以申请招募此前并不存在的岗位，比如亲子客户经理、游乐员等，亲子店就这样多了3个编制。她对游乐员的硬性要求是幼师或学前教育专业毕业，这样的员工通常会更有亲和力，更懂得如何与小朋友互动。

亲子店的麻酱也特别准备了面向儿童的低盐款，儿童餐具则是找供应商单独采买的，光定制就花了一个月。该店还准备了加入胡萝卜、山药泥的现熬胚芽粥，每天分两班熬制，“不会熬很多。”高晓凤表示，“小朋友饭量小，我们又提供免费的鸡蛋羹、宝宝面，每样吃一点基本就饱了。”高晓凤此前已在海底捞工作11年，了解家庭用餐习惯，因此在选品时会严格控制采买量，避免压 货。

不同于夜宵店，亲子店尚处在探索阶段，没有统一标准，“我们在设计门店时做了用户调研，带着产品去几个亲子桌数占比高的门店请小朋友品鉴。”高晓凤说，最后他们淘汰了带冰的饮品，并将饮品的容量由500毫升减至300毫升。

今年2月8日，惠多港店开业，虽然头一个月亏损了，但金额远低于海底捞门店首月平均亏损额。第二个月，惠多港店就实现了盈利。目前这家门店的带娃消费者，平均客单价达到了330元。高晓凤估计，带娃顾客的占比接近30%，“整体来说达到我的目标 了”。

无论是“红石榴计划”“一店一策”，还是外卖业务，海底捞都是在通过开拓新的入口试图撬动新的增长，同时，重新激发组织活力。

“红石榴计划”取的是“多籽多福”之意，石榴在希腊神话中还象征着死亡、重生与轮回，且它从种下到开花结果通常需要3到5年甚至更长时间——重塑海底捞，或许同样需要向死而生的决心以及耐心。

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