1300亿蒸发！旺旺自救失败，曾经的高端零食，如今为何无人买账？

先说一个容易被忽略的数据。旺旺这两年花了大力气搞新品创新，招人、组队、上项目，热热闹闹忙了一整轮，最后拿出来的成绩单是——儿童纯牛奶收入超过一个亿，其余所有新品加在一起，每款收入都突破3000万元。

这数字放在一家上市公司的财报里，几乎可以忽略。要知道，旺旺2025财年的营收盘子是244亿。

我看到这个数字时的第一反应是：这不是＂创新不足＂，是＂创新失灵＂。

钱花了，人招了，营销做了，但市场根本不接。这才是最要命的地方。

一家企业最怕的不是没钱去试错，而是试完之后发现，自己已经不认识市场了。蔡衍明在8月上旬那封内部信里用的词很重——＂重大经营危机＂，还给员工放了狠话，说没功劳的都要被淘汰。

一个把公司做到过1700亿港元市值的老板，肯在内部把三十年家底自我否定一遍，只可能是账本上真的顶不住了。

7月26日盈利预警一发，画面就清楚了：2026财年一季度，预计营收同比降了大约6%，归母净利润却直接砸下去38%。

营收只掉了个位数，利润断崖式下坠，这一进一出之间藏的东西，比标题里那个1300亿港元蒸发的市值还要刺眼。我的判断是这样的：单看营收，旺旺没有崩盘；但单看利润，旺旺已经在流血。

而失血比失能更可怕，因为失血意味着一边跑一边掉钱，你越努力卖，可能越亏。利润为什么塌？账拆开看有三块。

第一块是原料。全脂奶粉是旺仔牛奶的命脉，棕榈油是米果饼干里绕不开的油脂来源。

前者单位耗用成本涨了＂中双位数＂，后者涨了＂低双位数＂。整体毛利率从47.6%被压到46.3%，看起来只差1.3个百分点，可乘上244亿的营收，若按本期收入静态测算，相当于三个多亿的毛利凭空没了。

第二块是费用。组织变革、招兵买马、赞助音乐节、搞IP联名，钱哗哗往外流，回来的却是那可怜的3000万新品增量。

第三块是渠道，也是我认为最狠的一刀。传统批发渠道一季度收益同比出现双位数下滑；新兴的零食量贩这块占比从大约10%提到了15%，合作SKU超过400个。

表面看渠道结构在优化，实际上是一场极其被动的替换。这里我想多说两句。

零食量贩这个业态，做的就是一件事——把中间商砍到最少，用极致低价拉流量。品牌方要进它的货架，就得让出利润。

旺旺过去几十年赚的是＂层层分销、层层加价＂的钱，走的是金字塔式的经销体系。现在这个金字塔的下半截被量贩连锁抽走了，它只能亲自跳进去和量贩谈判。

谈判桌上，定价权在人家手里，旺旺再是老牌子也没用。旧渠道流失一单高毛利，新渠道补上两单低毛利，这道算术题的答案，就是净利润38%的塌方。

所以我一直觉得，旺旺遇到的不是消费者不爱吃仙贝了，也不是雪饼过时了。它遇到的是——三十年的商业模式被时代掀翻了桌子。

定价权从品牌方手里，滑到了渠道方甚至消费者手里。而旺旺还在按老剧本演戏，观众早换了一批。

再说自救。眼下旺旺在做几件事：7月连推两款青梅泡酒、一款辣椒配制酒；线下开咖啡馆；还准备做旺仔IP主题酒店。听着挺热闹，也踩了低度酒和微醺经济这个赛道的风口。

行业数据摆在那里，低度酒的年轻消费群体，八成以上偏好20度以下。方向不算错。但我想直接说结论：救不了。

原因有三层。第一层，品牌认知的天花板。旺旺在消费者心里是什么？

是童年记忆，是过年礼盒，是电视广告里那个咧嘴笑的娃娃。你让四十岁的人拿着旺仔辣椒酒微醺，让二十岁的人相信这瓶酒代表潮流，中间的认知鸿沟不是投几支广告能填的。

品牌是护城河，也是天花板，这两面永远绑在一起。

第二层，赛道拥挤。低度酒这块，RIO、梅见、江小白的果酒线、贝瑞甜心、落饮，个个都不是省油的灯。旺旺属于最晚上桌那一位，前面的座位早坐满了。

第三层，也是最根本的，跨界解决不了核心矛盾。你换赛道卖新产品，还得面对同一套渠道逻辑，还是要被量贩、被电商、被直播间反向定价。

换汤不换药。依我看，能真正把旺旺捞上来的，不是它去卖什么，而是它敢不敢重构＂怎么卖＂。

做直接触达消费者的会员体系，做自建的私域和直播矩阵，把过去付给多层经销商的那笔钱，一部分让给消费者、一部分留给自己。这条路可口可乐走过，农夫山泉走过，元气森林从起家就在走。

旺旺不是不知道，是不敢动。因为一旦动了经销商的奶酪，短期内销量必然先塌一大块，对一家已经在被逼到自己下场回购股票稳信心的公司来说，这个手术风险太大。

顺便说一嘴回购这件事。从7月底到8月中下旬，旺旺连续二十来个交易日在港交所回购自家股票，累计投入超过两亿港元。

可就是这样不停砸钱护盘，股价照样没能拉起来，股价常年在3港元出头徘徊，比年初高点跌了将近四成。市场投的这张不信任票，其实比任何分析师报告都说明问题——投资者不是不知道你在护盘，是根本不信护盘之后能有反转。

于是就出现了眼下这个尴尬的局面：老板在内部信里喊＂重大经营危机＂，公司在市场上做增量试探，账面上靠回购粉饰门面，但真正需要动的存量革命——也就是那把砍向老渠道体系的手术刀——迟迟不敢落下去。所有动作都停在＂表演救场＂的层面。

写到这，我更想说的是超出旺旺本身的一件事。中国有一大批和旺旺同期起家的国民品牌，都正在集体走进黄昏。

它们共同的画像大概是这样：在90年代到2010年前后抓住过一次红利——要么是电视广告的红利，要么是KA商超的红利，要么是全国分销网络的红利——然后靠一两款超级单品滚雪球滚了二十年。

等到红利消退、消费者迭代、渠道洗牌，这些企业才发现，自己既没建立起面对消费者的直接连接，也没培养出应对渠道革命的组织能力。它们的护城河，是消费者信息不对称时代的产物；一旦信息透明了，护城河就成了泥潭。

我个人有个观察：品牌的黄昏，从来不是消费者不爱了，而是消费者能选的东西太多了。以前是品牌定义消费者，现在是消费者定义品牌，中间的渠道也翻身当了主角。

谁能看清这层错位并且真下手改自己，谁才有资格把丢掉的市值找回来一部分。谁看不清，或者看清了但下不去手，那份内部信里的＂淘汰＂两个字，最终淘汰的不会是员工，而是企业本身。

旺仔那句＂你旺我旺大家旺＂，是80后、90后一代人的童年配乐。可00后打开手机，刷到的已经是完全另一套话术、另一套审美、另一套消费习惯。

三十年的舒适区，恰好就是一个消费世代的长度。时代从来不催人，但它也从来不等人。