6年过去了，马云砸下400多亿收购的大润发，如今发展如何了？

文|静枫听史

编辑|静枫听史

«——【·前言·】——»

作为国内最大电商平台阿里巴巴集团的创始人，马云一直都致力于发展线上营销模式。

然而，2018年他却一改常态，花费400多亿收购了一家一直以传统线下营销的大型超市--大润发。

他这样做的目的是什么呢？大润发在他的经营下又发展如何了呢？

本文内信源来自百度百科和官方媒体界面新闻，“大润发”“欧尚”都是马云的了：阿里占股达到71.98%，2018年1月13日发布，但为提升文章可读性，细节可能存在润色，请理智阅读，仅供参考！

«——【·大润发的发展史·】——»

要谈大润发的现状，就有必要先了解一下他的创立以及被收购以前的状况。

大润发其实一开始并不是专业做商超的，它其实是一家纺织产业的产物。

上世纪九十年代，纺织产业面临人工成本高、海外低价竞争的威胁，当时规模较大的纺织集团--润泰集团，也面临着同样的问题。

于是润泰集团开始寻求转型，它将目光放在了转投资保险、金融事业上面。

当时选择投资加盟流通事业是一个非常不错的选择，于是润泰集团的总经理就集齐了一个小团队，准备在当地搞一个商品零售的商店，于是大润发超市应运而生。

那个时代大型连锁超市并不常见，于是黄明端将第一家大润发开在了比较繁华的上海。

不到几个月的时间，大润发超市就打开了当地的市场，并且在第二年就达到了200多亿的营业额。

借着大润发发展正盛的势头，黄明端又分别在大陆华东、华北以及东北地区的重点城市建立了大润发连锁店。

在这期间黄明端还与中阳集团旗下的两大品牌达成协议，结成战略伙伴，成立联合采购中心。

大润发也从最初的零食、生活用品零售发展到了销售衣服、珠宝、电器多种多样的产品。

1998年时，黄明端并购了台塑集团旗下的亚太量贩三家店，并购之后，大润发的展店规模首次超过了万客隆超市。

第二年，大润发就创下了240亿元的营收业绩，凭借着这个业绩大润发将万客隆挤下了前三名的宝座。

在2000年时，大润发就已经开设了15家店面，并且收获了超150万的会员人数。那一年，光是大润发经常性的消费人口就达到了500万人。

随着大润发连锁超市规模的不断扩大，黄明端也就更加看重商品的质量与服务人员的态度问题。

为了方便经营管理，黄明端制定了一系列相关的政策与制度，用来协调服务人员与顾客之间的关系。

«——【·人性的管理制度·】——»

这样的管理模式确实在商场经营上取得了显著的效果，但大润发的经营却遇到了其他的困难。

因为大润发连锁超市是开在全国各地的，各地的文化差异是大润发从建立以来遇到的最大的困难。

就比如说，在台湾人们可能更加倾向于购买已经加工完成的肉类制品，而在大陆则更加流行现切现卖的方式。各地的消费者都有不同的需求，而他们却不可能满足全部顾客的需求。

还有就是在大润发刚刚起步时，黄明端曾自以为在北方尤其是东北地区，棉被和羽绒服的销量肯定特别高，于是他在冬天的时候在东北订购了许多的棉被和羽绒服。

但令他没想到的是，这些货物在东北竟还不如在南方卖的好，不仅没能赚到钱，还把成本全部都搭了进去，最后还造成了大批货物的积压。

那么为什么棉被、羽绒服在东北销量不仅没增反而还下降了呢？为了弄清这一问题的答案，黄明端特地飞来了东北做调查，并且还准备了涵盖内容丰富的调查问卷。

经过半个月的调查，黄明端发现在东北，大部分人家都有着充足的暖气，平常在屋里只需要穿一件薄薄的衣服就好，睡觉也不用盖厚厚的棉被御寒。

至于羽绒服，他们商铺里卖的大多都不厚，只适用于温度比较偏低的北方城市，并不适合在零下几十度的东北穿，而东北的人们外出时大多穿的都是特意购买的加厚羽绒服或者是其他的衣服。

在这里，黄明端还发现了一个奇怪的现象，那就是在东北冬季的时候，冰淇淋的销量比夏天要高出好几倍。

为了能够更好的适应每个地区的发展，黄明端分别在各个地区都设置了区域总经理。不同的地区由不同的经理制定营销策略，目的就是为了能够尽可能地实行本土化。

除此之外，大润发在员工管理上也有一套独特地方式。既然是大型连锁超市，那每天的损耗就肯定是必不可少的。

为了将损耗率降低，大润发将它与员工的奖金挂钩，不同地方的相同部门，损耗率底的那一个部门的员工可以获得更多的奖金，而高的那个部门不仅可能拿不到奖金而且还会有会被扣工资的风险。

在这个制度的约束下，大润发将损耗率控制在了千分之二到千分之三之间，远低于同行业超市的千分之十，这也使得大润发每年减少了一大笔无所谓的开支。

在价格上，大润发也比其他连锁超市都有优势。为了确保消费者能够在大润发买到品质好又低价的物品，大润发专门成立了市调小组，来检测市场价格的浮动，以确保大润发的价格在市场上具有足够的竞争力。

伴随着大润发在大陆市场的基本稳定，黄明端也开始逐步在中型城市建立商场，并且也开始向比较有发展前景的县城建立超市。

2001年，大润发与具有40年零售经验的法商欧尚合作，大润发也因此而变成了外商合资公司。

2010年时，大润发与欧尚达成协议，决定在香港成立一家控股公司，并且实现让大润发在香港上市的愿景。

«——【·传统营销模式使它衰败·】——»

不过，大润发还没能等到成功上市，就率先面临着即将关门大吉的窘态。

从2013年开始，越来越多的人更加倾向于网络购物，不仅方便而且价格也更加的实惠，也正是因为这个原因，大润发的业绩从13年就开始发幅度的下滑。

大润发营销额的大幅度下降让黄明端意识到网络平台销售的重要性，于是他立刻推出了自家的电商平台--飞牛网，但毕竟不是专业做网销的，没几年就以失败告终了。

面对转型失败的局面，要想让大润发起死回生，就只能选择与电商平台合作，而当时最合适的电商平台非马云创建的阿里巴巴莫属。

当时正巧，做了多年线上营销的马云正想开展线上线下“新零售”的营销模式，于是在2017年，阿里集团向大润发投入了约190亿人民币，拿到了大润发36.16%的股份。

之后为了成为大润发最大的股东，更是前前后后投入了400多亿人民币，以绝对的优势成为了大润发最大的股东。

但阿里的加入只让大润发重现了短暂的光芒，之后便是一直再走下坡路了。

原来在阿里集团接手之后，就在大润发的各个门店里花大价钱投入了多个自主结账机器，并且还在网上开通了销售模式。

最开始时，人们确实因为感受到便利而多次光顾大润发，这也让大润发有了短暂的辉煌。

但随着这些高科技产品的引入，为了不让企业亏本，他们只能将货物的价格一再提高，这也引发了人们的不满。

热情褪去之后，大润发又恢复到了之前的惨状，超市里寥寥无几的几位顾客还大都是靠着之前的情怀才来光顾的。

除了价格较之前有所上升以外，大润发对食物的品控也大不如前，就在2021年，大润发还被检测出了食物安全有问题。

不过，大润发都已经在有关部门的监管下将这些问题全部整改好了。

为了将大润发的销售额提升上去，阿里集团为它量身定制了一个海鲜外卖平台--淘鲜达，这个平台上人们可以用低价买到超市里同样鲜活的海鲜，而且还可以享受送货上门的待遇，这一平台的出现，使大润发的业绩有所上升。

但随着电商平台的兴起，人们也不在只专注于一个平台而是有了更多更佳的选择。于是，大润发也没能在淘鲜达的拯救下起死回生。

为了减少更多的亏损，大润发不得不选择将商品以低价出售，然后清仓闭店。至今为止，已经约有25家门店都选择了闭店。

随着各个地区大润发连锁超市的闭店，属于传统零售“元老”大润发的时代也逐渐落幕。

«——【·结语·】——»

或许就像大润发的总经理黄明端所说的那样吧，大润发战胜了所有的对手，却唯独输给了时代。

在电商行业不断发展扩大的大背景下，传统零售行业如果不寻求转型很难能够在这个时代继续存活下去。

虽然大润发的利润在逐年减少，但马云依然还在对它投入资金，企图扭转不利的局面。希望大润发将来能够在马云的经营下，早日重现往日的辉煌。

大润发的例子告诉我们，如果一个企业想要长久的发展生存下去，那么就不能一味的因循守旧、停滞不前，积极的顺应时代的潮流，与时俱进才是硬道理。