任正非：如果谁要来跟我谈一谈华为公司的战略，我都没有兴趣！

用辩证法研究华为任正非的创业思想，以下引文出自——《在实践中培养和选拔干部————任正非在第二期品管圈活动汇报暨颁奖大会上的讲话》

案例

“他（管理干部）就是一个胶水、浆糊，他把所有有用的要素都粘合在一起了，形成了新的成就，我认为那就是他最大的能力。”任正非对干部能力的认知非常独特。2015 年 12 月任正非在接受采访时说：“我什么都不懂，我就懂一桶浆糊，将这种浆糊倒在华为人身上，将十几万人黏在一起，朝着一个大的方向拼死命的努力。”

辩证法分析

这是团结和斗争的正反面，通过把华为人团结起来，走向对外的斗争力。团结，又是创造大量的共同点、强大的共同点，因为人是通过共同点、通过共识来结合的。

所以，团结，又是形成上下一致。而形成上下一致的一个办法是对事物进行一分为二，在一分为二之后，就可以让团体的力量围绕着这其一和其二专一和集中，从而形成战斗力——也即朝着一个大的方向拼死命的努力。

也是一分为二了，才能让所有人在这二上投影自己的力量——也即所有有用的要素都粘合在一起了。

如果不一分为二，而是分成了很多，有用和无用的标准也会众多，那么力量就会分散，其结果就达不到把所有有用的要素都粘合在一起了。

表面上是能力，实质上是一分为二，根据一组正反面来一分为二。

任正非：“小改进、大奖励”对我们华为公司来说，将是一个长远的政策，而不是一个短期的政策。为什么呢？我们最近研讨了什么是企业的核心竞争力？什么是企业的创新和创业 ？创业，并非最早到公司的几个人才算创业，后来者就不算创业。创业是一个永恒的过程，创新也是一个永恒的过程，核心竞争力也是一个不断提升的过程。大家可以想一想，发错货少一点，公司的核心竞争力不就提升一点了吗？订单处理速度提高 30％，我们的整个业务运行速度不就提高30％了吗？这些都有利于核心竞争力的提升。

从这个角度来说，企业就是形成核心竞争力、提高核心 竞争力的过程。核心竞争力来源于一分为二。

比如，华为根据需要和可能这组正反面，就把公司一分为二为需要（市场）和可能（技术），所以核心竞争力就围绕着需要和可能，

1）能扩大需要的、能提升可能的，就是提高了核心竞争力。

2）可能（技术）又要走向需要，才是有效的技术。需要又要走向可能（技术），这样才能形成防御力和进攻力。

这一系列就构成了华为的核心竞争力。

任正非：对于我们这样一个公司，如果谁要来跟我谈一谈华为公司的战略，我都没有兴趣。为什么？因为华为公司今天的问题不是战略问题，而是怎样才能生存下去的问题。

一方面，一个公司，甚至一个行业，往往都只有那么一两个相同的战略。另一方面，战略又是基于正反面的一分为二，根据辩证法——立足于反面，走向正面。所以，战略又分为，

1）反面阶段

2）正面阶段。

所以，战略往往是清晰的，而主要的是具体的战术，而反面阶段往往是偏向于消极的，这种消极是不容易渡过的，所以重要的是怎么才能生存下去的问题。

比如，华为在需要和可能（技术）这组正反面下，可能（技术）又是走的是从量变到质变的正反面，在这组正反面下，就要有足够的量变——才能走向质变，那就要保证在量变的过程中，能生存下去。

比如，技术（可能）又要走向需要，也即技术要实现产品化和商品化——满足用户的需要，这些都是以能生存为前提的。

任正非：如果我们再鼓励“大家来提大建议呀，提战略决策呀”，那我看，华为公司肯定就是墙头上的芦苇，风一吹就倒，没有希望。那么，怎么办呢？就是要坚持“小改进，大奖励”，为什么？它会提高你的本领，提高你的能力，提高你的管理技巧，你一辈子都会受益。

如果鼓励大家提大建议、提战略决策 ，那么公司就始终仪在战略决策 认知的阶段，而认知又是只有在实践中才能获得完整认知的，所以就会导致公司一会儿这样、一会儿那样，就没有足够纵深——也即墙头上的芦苇，风一吹就倒。

并且这种鼓励，会在公司形成务虚、好高骛远的环境，这种环境是危险的。小改进、大奖励，即是要形成持续改进的环境，这是量变到质变的正反面——因为这种环境里包含了一组正反面的走向，所以这种环境是健康的。

任正非：在坚持“小改进”的进一步，如果我们不提出以核心竞争力的提升为总目标，那么我们的“小改进”就会误入歧途。

小改进，即是因果性，因果性和目的性构成了一组正反面，以核心竞争力的提升为总目标，这是目的性。

这就使小改进实现了因果性和目的性的正反面兼具。在对公司一分为二后，所有的东西，都要投影到这个一分为二上，也即对这个一分为二的适应上，也即——核心竞争力的提升上。

任正非：如果我们不强调提升公司核心竞争力是永恒发展方向，我们的“小改进”改来改去，只顾自己改，就可能对周边没有产生积极的作用，改了半天，公司的整个核心竞争力并没有提升。那就是说，我们的“小改进”实际上是陷入了一场无明确大目标的游戏，而不是一个真正增创客户价值的活动。因此，在小改进过程中要不断瞄准提高企业核心竞争力这个大方向。

因果性和目的性，如果只有一面，那么是不健康的，也只有建立目的性，才能使事物完成工具化，从而实现人和工具的正反面兼具。

当小改进建立出目的性——提升核心竞争力，此时小改进这个策略，就成了一个工具，就可以在某些成熟的时机，以积累的小改进，完成一次大改进。

而工具，就是在需要的时候用，在不需要的时候可以不用。而单纯为改进而改进。

任正非：我们还有个政策：凡是没有基层管理经验，没有当过工人的，没有当过基层秘书和普通业务员的一律不能提拔为干部，哪怕是博士也不能。你的学历再高，如果你没有这些实践经历，公司就会对你横挑鼻子竖挑眼，你不可能蒙混过关。因此，“从实践中选拔干部”和“小改进、大奖励”是两个相吻合的政策。

这是理论和实践的正反面兼具，知和行的正反面兼具。这是没有实践经验的、也即是只有一面，此时是不健康的。同时，这也就把从实践中选拔干部和小改进大奖励这个政策一致起来了。

任正非：我很害怕我们这个公司上层中有的人头脑发热，最后导致这个公司生命的终结。

头脑发热有两个特征，

1）从好的可能性出发

2）孤注一掷。

好和坏构成了一组正反面，从好的可能性出发，往往走向反面——得到坏的可能性。孤注一掷，也即只押注于一面，而没有准备另一面，此时这种行动和准备，因其只有一面、因而不健康的。

也许一次押对了，但如果押错了——总有一次押错的，就会大损失，这不是可持续发展的道路，而是夭折的道路。

任正非：万国证券公司，是非常艰苦奋斗的，他们艰苦奋斗那段历史、那种经历应该令世人都震惊的。他们不是一个坏公司垮掉的，而是一个好公司垮掉的。他们是很有业绩，很有成绩的，做得有声有色。但是，由于内外种种压力，他们的总裁违反证券市场的操作法规，突然孤注一掷，抛空国债。

艰苦奋斗是成功的条件，还要有先立足于不败之地的策略、要从最坏可能性出发作准备的部署，才能在获取利益的时候，不被利益携带的风险所吞噬。

利益和风险构成了一组正反面，有利益就有风险 ，所以要有办法对付风险、要有办法对付失败。

只有立足于反面、走向正面，只有既能对付正面、又能对付反面，只有正反面兼具，只有能对付失败、又能对付成功，才是立足于不败之地，才是可持续发展之路——才能避免发展之后的突然夭折。

因为猎人和猎物构成了一组正反面，所以在市场中的猎人，同时也必然是猎物——一旦成了猎物，就有突然夭折的可能性。

任正非：现在我们需要大量的干部，干部从哪里来？必须坚持从实践中来。如果我们不坚持干部从实践中来，我们就一定会走向歧途。是不是外来的“空降部队”就一定不好呢？很多公司的历史经验证明，“空降部队”也是好的，但是其数量绝对不能太大。问题在于我们能不能把这支“空降部队”消化掉。如果不能消化掉，我认为我们公司就没有希望。那么，我们现在有没有消化“空降部队”的能力呢？没有。因为我们每级干部的管理技能和水平实际上都是很差的，对不对？

同化和异化构成了一组正反面，如果不能同化，那么最终公司就出现各种各样不同的人，也就难以形成上下一致，也就难以团结——四分五裂，就会内耗，而不能形成对外的战斗力，也即无法与外部对手竞争。

同化和异化应该是9：1的关系，能实现这种比例，这种空降部队就是好的，此时空降部队就融入了集体。

同化和异化是1：9的关系，能实现这种比例，这种空降部队也是好的，这会使公司获得前进。

比如，华为请IBM来做老师，就是希望实现异化的效果，这种空降部队也是好的——这也是创造大量的同，只是以对方为同的模板。

如果既没有同化、也没有异化，也即是不适应，此时这种空降部队就是不好的。

任正非：所以，我说我们现在还没有消化“空降部队”的能力。比如说，从哈佛大学来的几个博士，他们做的那套东西我们适应不了，结果，我们既没有受到教育，他也没有发挥作用。如果我们把他用到负责岗位上，他那个指挥系统可能就会搞得乱得一蹋糊涂。但是，如果我们不用他呢，象我们这样的“农民”，何时才能革命成功呀。

双方不能形成共同点——也即既不能同化、又不能异化，结果就无法结合。如果说哈佛大学的几个博士，他们形成的是一个点，那么，这也是点不能走向华为的面、华为的面也不能走向点。双方必须找到一个从点到面、从面到点的一个路线，才能实现点和面、面和点的相互走向。

所以，要通过小改进、大奖励，通过自助和他助实现自力更生，实现内生长。

任正非：如果，我们在今年“小改进、大奖励”中，一个是提高了我们产品的质量；二个是提高了我们的工作效率；三个是降低了我们的成本，那么，我们的市场竞争力就会进一步大大提高。

提高产品的质量，质量，既有需要的成分、又有可能（技术）的成分，工作效率和降低成本，都会扩大需要——也就得到了市场竞争力的提升。

任正非：我们在工作中的每一项改进都直接关系到公司的生死存亡之命运。大家会想，这公司跟我没关系，我就是打工的。但是如果总以这种“打工仔”观念来想问题，你就没有跟公司建立起一种生死与共的命运观念。

就是打工的，这就是义务的一面，而义务和权力构成了一组正反面，所以要找出工作中权力的一面。

就是打工的，这是集体的一面，集体和个人构成了一组正反面，还要找到个人的一面，实现个人和集体的正反面兼具。

生和死构成了一组正反面，施加以生和死这组正反面，就会更有力量。而就是打工的，这是生的一面，而没有死的一面，这样就是不健康的——所以，要形成生死与共的命运观念，即生和死的正反面兼具。

任正非：华为公司拥有的资源，你至少要利用到 70％以上才算创新。每一个新项目下来，就应当是拼积木，只有最后那一点点才是不一样的，大多数基础都是一样的。由于一些人不共享资源地创新，导致我们很多产品进行了大量的重复劳动，根本就不能按期投产，而且投产以后不稳定。

新和旧构成了一组正反面，新和旧应该是1：9的比例关系 ，或者9：1的比例关系，才是健康的。

70%应该是不够的。

不共享资源地创新，也即只有自助，自助者是自胜，自胜者强。也即自己局部是强了，但却造成了整体的弱。

而自助和他助构成了一组正反面，借用他人的劳动成果，就是他助，这样就实现了自助和他助的正反面兼具。

所以，创新（自助）要通过他助来规定创新的质。也即要通过他助来评价自助，这也是辩证法以反面评价当前面的原理。

任正非：我刚才讲了研发系统，有些项目研发的时候连一个简单东西都自己开发，成本很高，他不是创新，他是消耗、浪费了公司的宝贵资源。一个大公司，最体现降低成本的措施就是资源共享。人家已经开发的一个东西我照搬过来装进去就行了，因为没有技术保密问题，也没有专利问题，装进去就行了，然后再适当做一些优化，这样才是真正的创新。那种满脑子大创新的人实在是幼稚可笑的，是没有希望的。

每一个部门、每一个项目的自助，因为缺失了他助的一面，所以就不健康了。这样就不成其为一个公司，也即只有部分、而没有整体，只有局部、而没有全局。

大创新和小创新是质变和量变的关系，质变要立足于量变——有足够的小创新后，才能实现大创新。

一开始就大创新，这是忽视了小创新的积累，也即跳过了量变，只有质变，这是不健康的，也是不符合辩证法的。

任正非：我曾经给市场部的人讲过一个故事：50 年前有两个青年在抬石头修教堂，一个智者问他们：“你们在干什么”？一个青年告诉他“我在抬石头”，另外一个青年则说“我在修教堂”。50 年过去以后，大家回过头来看一看，说抬石头的人还在抬石头，说修教堂的已成了哲学家。这个故事谁告诉我的呢？是阿塞拜疆科学院院长到我们公司访问的时候，他跟我谈到这个故事。他讲华为公司现在每天都在修教堂，为什么？我们瞄准了一个发展大目标，做的事情是天天在搬砖头、搬石头，但是总目标是为了公司的核心竞争力的提升。所以我们每天都在修教堂，50 年后你们可能就修成了，大家都成为哲学家，成为企业家，成为一个很好的管理者，很好的工人，很好的专家。

我在抬石头，这是自己的动作没有建立出目的性。我在修教堂，这是为自己的动作建立了目的性。没有目的性的因果性，是不健康的。所以，说修教堂的获得了前进，而没有目的性的仍然在原地。

建立了目的性之后，就可以把事物工具化，从而实现人和工具的正反面兼具，比如这个修教堂的，就是通过教堂这个目的性——有意识的研究成为了哲学家。

任正非：除了为公司的发展大家要同心协力之外，更重要的是你个人也在塑造自己。

这是集体和个人的正反面兼具，既然获得了公司这个集体的发展，也获得了个人的发展——塑造了个人自己。

这个塑造，是在集体中完成的塑造，这是辩证法立足于反面、走向正面的原理——即从集体中完成个人的塑造。

这也是建立起个人的一种目的性，从而加速个人的发展。

任正非：我希望大家要把自己的经验告诉别人。为什么呢？我们已经确定了，华为公司将来选拔干部要使用导师制，就是你培养别人你就是他的导师，导师要优先得到使用。比如说，一个组长大家考评他没有什么能力呀，但是你这个组怎么成绩这么大，做出很多成绩来呢？我认为那就是他最大的能力，他就是一个胶水、浆糊，他把所有有用的要素都粘合在一起了，形成了新的成就。其实，他就是领袖呀，他就是管理天才，领袖不就是干这个事吗？我们哪一个领袖可能是什么都会呢？他就是把人用对了，把组织流程搞清楚了，把运行机制搞明白了，所以他就取得了很好的成效。

这是把华为塑造成学校型的组织，从而提升华为对各种环境、各种情况的适应能力，从而增加华为的生存能力。

这也是个人和集体的正反面，评价个人，要从集体那一面来评价——一个组长大家考评他没有什么能力呀，但是你这个组怎么成绩这么大，做出很多成绩来呢。

集体的强大，正是证明了那个个人的强大。

他实现了集体里个人和集体的自助和他助的兼具，使人人自助，这种自助又走向了他助，这种他助又走向了人人自助。这就是组织才，也是领袖才。

任正非：我主张你们在实干中不断提升自己的实际能力、管理能力，对人的团结能力。但是团结要讲原则，要加强原则性的团结。

团结要讲原则，即是在原则上作斗争，这样就能获得团结，而不是乌合之众、而不是一个混合体、而是一个有机体。只有团结了，才能得到对外的竞争能力（斗争力）。

能力是实践的结果，而不是实践的原因。

管理，即是

1）实现从个人走向集体，

2）从他助走向自助，然后又从自助走向他助。

3）又是建立因果性和目的性的正反面兼具。

4）实现个人和环境的正反面兼具。

5）实现个人和工具的正反面兼具。

6）实现需要和可能的正反面兼具。

……

任正非：公司的发展是阶段论的，是一个阶段一个阶段地发展，但是，核心竞争力的目标是不断论的。

一组正反面就构成了两个阶段，比如，量变到质变，所以是量变阶段、质变阶段，这是阶段论的。比如，需要和可能，就是需要阶段、可能（技术）阶段，这是阶段论的。

但这些阶段，都是围绕着核心竞争力的目标的。核心竞争力是围绕着阶段的——每个阶段，都是实现自己的力量越来越强。