四年前的今天，华为任总说我们要成立由干部组成的“军官团”教导队、“啃硬骨头”战斗队深入一线。

总 裁 办 电 子 邮 件

电邮讲话【2020】011号 签发人：任正非

任总在GTS人工智能与交付模式结合实践进展汇报的讲话

2019年12月17日

过去三年，GTS在人工智能实践上从单点突破到纵向深入、横向扩张，通过与交付模式相结合，把AI+数据嵌入流程，实现了财经-GTS-供应面向项目经营的自动化、业财联动。今天听了你们的汇报，比前几次高兴，因为逐渐在走向正轨。走向正轨的关键在执行，关键在落地，关键在组成各种“作战军团”到一线去，解决现实问题，解决卡“骨头”的问题，同时也就推动了自身提高，比如自己的职位提高、能力提高、贡献提高。

一、成立由干部组成的“军官团”教导队、“啃硬骨头”战斗队深入一线，建立咨询中心及时提供远程咨询服务，学习“罗辑思维”网上课堂培训模式，协助各个区域的改革真正落地。

我们应该建立一个开放、互动、循环的学习及推广平台，学以致用。但我们现在还做不出这种学习平台，就要组织“军官团”教导队、“啃硬骨头”战斗队、咨询中心……协助基层落实，不能只靠基层干部自己来消化我们新的管理模型。

第一，我们要真刀真枪，从难、从严、从实战出发，通过组建教导队来解决全流程拉通的问题。一是，针对交付、财经、IT部门等有关口的改革，成立以教师、“少校级军官”为主体的混合教导队，将改革规则进行培训、授课、实践，到各个区域去推动政策落地，并考核当地干部的能力，通过战略预备队培养种子；二是，组建“啃硬骨头”战斗队，哪一个环节没有搞明白，就专门去攻克那个环节。这两个教导队都是由干部组成的，成员可以互换，是战略后备队的正式编制。

我们可以组织多个教导队，教导一队、教导二队、教导三队……到各个地区去“播种”。教导队之间也要做好评比，建立竞争机制，打好项目有奖励，优秀的多涨一点奖金，差一些的就少涨一点，做得不好也有淘汰，然后大家都去推动代表处的转型。这不就是《绝密543》吗？我们可以叫“开放345”。

教导队在一线实践的过程中，就会发现干部的适配性问题，教导队可以提出建议来，通过调整，把这一段“铁路”流程打通，渐渐固化。并梳理出对应的岗位白皮书，当真正固化的时候，就会改变干部任职。比如，有些岗位不需要这样职级的人员，可以直接进入教导队，也可以去硬骨头队，这样让骨干流动起来。整个公司在流动环节中，一个一个代表处就逐渐搞明白了。

第二，结合拉丁美洲的中台管理经验，你们要在西安、罗马尼亚建立可以24小时呼叫的咨询中心，通过邮件、视频等方式给一线及时提供咨询服务。在咨询中心和前线可以都配置VR眼镜，让前方可以穿透各个环节，直接点对点进行咨询。

我们现在的咨询中心是官办的，接下来要将全体员工都卷进来做小老师，每个员工都可以担负咨询，而不局限在咨询专家。刚开始还是由一批有经验的老专家，被咨询后你来出题目，可能有人会来抢这个题目进行讲解。讲解留有记录，后续考核的时候，我们不仅能看到他学习了，而且他还进行了独到讲解，再综合考核他的业绩，数据化以后，针对他的升级考核结果也很清楚了。

第三，研发和GTS可以学习“罗辑思维”模式，由教导队公开讲座，并将培训课程放在网上，让大家自行学习，可以根据点击量拿“网红”费。这样新员工或一些边缘地区还没有改革的员工事先就了解改革要点和改革方法，也许他会突然醒悟了。你怎么知道他不是“爱因斯坦”呢？开天光、贵人指点，其实就是指你们这些教导队，无需非要摸着石头过河。

对学习情况进行统计，如一次都没有学习，就不应该考虑升级，年终奖也减少；如有学习，参加面试评估后有进步，那就把那些没有学习扣下的钱发给进步的人。这样大家就会主动去努力学习，掌握知识、掌握“武器”。在考核学习的面试中，有人好像平时没有学，但他什么都搞得明白，那这人应该是教授，就要请他来主持这个思维课程。优秀人才就是这样选拔出来的，每一个员工都可以。

二、 要贯彻边缘计算、中间计算和中央计算之间的分工，边缘计算首先能拦截并自动化解决大部分问题；围绕代表处改变作战方式，通过市场机制让平台为一线提供共享资源、能力和服务。

第一，我们要贯彻边缘计算、中间计算和中央计算之间的不同分工，大量问题在边缘计算就被拦截。首先把工作经验等注入到边缘计算中，边缘计算能拦截70-80%的问题，并且可以完全自动化解决，剩下20%在当地无法解决再上传；中台主要发挥支持的作用，上传过程中，在中台能解决的就不要送到中央计算；中央要解决战略层面的重大问题。由中央与地区部中台连接的“高速公路”接入口就是系统标准，不能改变接口代码，代表处内部流程是可以删减的，但是只要一上“高速公路”接入口，就只有统一的中央模式。中央集权的模式会蜕变成让基层有权力的模式，建立“村自为战、人自为战”的体系，这是“合同在代表处审结”的管理要点。服务也是这样，如果服务把所有数据都放到中央集权来，估计你们一个都读不懂，数据越多，专家越少。不如过滤以后，让专家能抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，还真有解决问题的能力。

那中央没有事干，怎么办呢？精减，把中央的人员往海外派，必须到前线去参加作战，回来以后才能做远程交付专家。我们不在乎一时的成本高低。在GTS交付中也要实行合同场景师的概念制度，有些是地域专家，不要随意流动；有些是技术类专家，把自己的咨询号公布在网上，专门解决某个问题。我们要推广这种模式，虽然是多细胞，但也有中心细胞。

第二，面向未来，GTS向平台型组织转型，把AI+数据融入组织基因，围绕代表处改变作战方式，让平台为一线提供共享资源、能力和服务。通过市场机制，充分调动内外组织参与变革的积极性，要向CNBG学习空载运输费用和在途时间的方法，这样促进共享中心之间的竞争。对一些新概念、新模式，允许一定的尝试空间，可以考虑优化激励和收益分配的机制。最终平台逐步向客户与合作伙伴延伸，实现平台模式的生态转换。

三、GTS改革不要急躁，不要贪功，踏实前进，建立一个扎扎实实的体系。我们的重要指标是提高服务质量，减人不是目标。

美国对我们的制裁没有想象中那么严重，我们不要那么紧张，踏踏实实一步步向前走。教导队、战斗队、咨询中心等有关口都要尽快加强建设并IT化，通过战略后备队机制、专家团机制，使技术传递通畅，新技术和商业模式随时能通过人的流动到达最基层，逐步提高服务质量，这样我们公司就会必胜。这靠每个环节苦练基本功，产生优秀的战士、管理者，在危难的时候能够“村自为战，人自为战”。减人不是我们的重要指标，我们的重要指标是提高服务质量，在服务质量提高以后再来讲效率。

通过这种循环性改革，大大提升了效率，才能有钱再进行战略投资，把多余的利润放到战略投入去，就是把“牛粪”、“猪粪”、“鸡粪”……都投入到自己的“黑土地”里，每年翻一次、晒一晒，我们的“黑土地”肥了，就能多产粮食。丁耘的战略预备队要给你们编制，坚持循环式改革，在推行方案过程中，会精简一批中方工程师，把他们集中到战略预备队循环起来，形成系统方法和机制，持续优化基层，优先使本地员工上位，把优秀员工留下来。

未来客户的网络会越来越复杂，服务也会越来越复杂，要覆盖170多个国家，GTS需要建立很宽的防御阵线，需要更多具有广泛知识并对事物有深刻理解的专家。CNBG会发生变化，GTS也会发生变化，当空间裂开的时候，就是“仙女”飞出来了，每个人都有成长的机会和空间，就看你们自己是否努力。

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