如何评价，企业营运工作的业绩？

企业规模越大，覆盖的业务越多，公司内部熵增，就需要有一个高效运作的营运体系支撑管理。管理部门的营运能力，如何建立进化提升路线？管理部门的营运水平，如何评价高低？营运管理部门的价值体现，从哪些方面进行评价？可以从以下角度进行分析。

一、公司、部门、个人年度KPI指标，从预算到落实完成。首先深刻理解KPI指标设定的初衷，理解指标，把握公司经营导向。KPI指标，通常包括销售额、回款额、运营成本，衍生出成本占收比、现金流等。覆盖规模考核、效率考核。

二、公司运营政策的制定与落实。大型公司，需要通过一系列政策制度进行管理，通常包括绩效考核、员工激励、风险控制、人员晋升等。制度，要通过流程进行固化，并根据外界变化情况，阶段性优化调整。

三、内部风险洞察控制。企业发展过程中，都会出现各种风险，通常包括外在风险和内部管理风险。外在风险，需要敏感观察，提前预判预防。内在风险，先定义风险，通过流程来认定，责任到人，防止反复发生。

四、强化对公司关键岗位的评价。关键岗位人员，对公司影响较大，可能带来大的发展机会，也可能造成重大损失。关键岗位人员包括，VP、事业部管理人员、客户经理、售前经理、项目经理等。基于考核周期和发生的异常事件，对其实现客观评价，科学任用。

五、加强公司内部宣传、文化建设。公司最重要的资源就是人，对大型公司，宣传及文化建设不能缺位，将公司政策、经营导向、重大事宜，加强沟通。一是，统一全公司的认识认知，统一思想；二是，提振员工的信心，提振归属感。提供发挥能力的平台。

六、强化创新导向，促进新产品创新。通过产品创新，加强市场竞争的差异化优势。通过产品和服务，创造顾客价值，是企业发展的根本驱动力。创新营销模式、营销渠道，充分利用互联网思维，利用数据驱动发展。

七、预测能力提升。对外，是市场商机的预测，这是企业发展的开端，对市场的预测优于内部预测。对内，是成本预测、现金流预测。成本预测，是建立预算、管控预算的基础，可以通过针对性策略进行控制。现金流预测，提前建立策略，确保现金流健康。

八、发现企业短板，打通障碍，提升效率。管理的重要目标，就是提升效率。对大型企业，熵增严重，通过制度建设，简化部门间协作复杂度，减少部门内耗。