消费数字精细化战略分析教室与应用中心

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怎么走好“下坡路”

在历史的实践中，我们其中的绝大多数人都会把努力奉为圭臬，的确，在全球化引擎轰鸣带动中国齿轮发动的过去几十年里，速度是更重要的事情，跑马圈地，而后治理。

但是当探险者揭下地图的最后一片阴影迷雾，整个商业世界转向存量时，努力被急速地去杠杆化，甚至不当的努力会招致粉身碎骨。

这件事儿，放之四海而皆准；无论是金融业，制造业，服务业还是消费业，正都经历史无前例的大挤压，那么企业的“下坡路”怎么走不至于车毁人亡，怎么走才能走得安全，顺畅，不至于赔大了家底，怎么走还可能走出一条独善其身的康庄大道是心系所有转型企业的大难题。

我在战略深潜系列文章的第一篇，已经为大家详细介绍了什么是战略，为什么要用数据呈现战略，战略与运营的关系，以及精细化战略在存量时代承担的责任。今天，就让我们延续上期话题，更进一步，回答几个常见的战略问题，希望这些问题的答案可以令你拨云见日，走出迷雾，找对“下坡路”，正确面临企业经营的困难并在“方向”和“努力”之间取得一些平衡；这些问题建构于以上这些答案，如果你对上述结论还不足够清楚，那么可以通过上面的超链接回顾了解。

我们如今讨论的战略以消费品电商作为主体出发点，其中以线上经营的具体场景作为案例说明，但个人认为广泛适用于消费业的角角落落，欢迎取用参考。

当下消费品牌为什么要重视战略？

要解答这个问题，需要从生意的本质出发。

首先，消费品之所以能有好生意，取决于“铁人三项”，一个消费品的快速发展，可能是获得了其中一项，但消费品想要基业长青，必须将这3项全数纳入囊中才行，我把这三项要素分为：

①友好的生存空间

②具备竞争力的产品

③优秀的销售技术

逐一解释，友好的生存空间是一个相对概念，对于早期品牌而言，这样的空间是被找到的，而对于成熟品牌而言，这样的空间是通过一系列经营动作构建护城河产生的；具备竞争力的产品不言自明，我们稍后还会更详细说明；优秀的销售技术，在电商领域，狭义指的就是运营能力了，如果用更为广义的视角来看，它可能还指代你的渠道开发能力，门店拓展能力，客户管理能力等等。

要形成这几项要素自然需要背后的能力支持，一般认为，怎么找到或巩固友好的生存空间，需要战略筹划能力主导；建立具备竞争力的产品不光需要战略眼光提前预知一些趋势并提供与竞品比较的情报，也需要营销技术参与包装和宣发，更需要产品研发投注技术实现更为卓越的功效结果；在电商领域，运营技术几乎覆盖了所有销售职能，大到旗舰店，渠道，淘客，小到流量，人群，老客一应俱全。

我们在文章开头时提到过，努力的去杠杆化，这种努力在电商范畴直指运营。过去，品牌只要拥有一个强有力的运营团队堪比上了16核处理器，便可大杀四方；不知是不是周围的朋友都有相同的体会，运营的能力边界在近些年愈发体现，不再能提供超额的增值。那么，究竟是什么原因导致企业的运营活动再难创造迅速的增长？顺着时代发展的脉络，我认为或许有3大重要的原因：

①经济下行导致消费力受挫，消费力受挫某种程度可以视为流量的价值降低，以流量活动为核心的运营工作管理半径在流量价值矮化的背景下缩小并随之贬值

②运营能力差距随着时间推移进而缩小，这一点非常容易理解，放在10年前，不同团队间的能力差距或许相当巨大，但如今之间水平几乎被抹平

③产品的同质化和运营的同质化（运营水平雷同就可以视为一种能力的同质化）直接产生杠杆性质的转换，以前是用能力换销售，现在是用资金换销售；运营杠杆转变为资金的杠杆

也就是上述这些重要原因，企业在用完浑身运营营销（没有在上文详细展开营销能力同质化的逻辑，但大抵与运营能力趋同的逻辑相当）解数后需要转向其他能力项（产品和战略）的加持，不然，品牌的凋敝只是时间问题。

我们今天不展开产品研发的技术问题，但就战略可以覆盖的射程来看，至少可以帮助企业在新一轮的大逃杀中寻找差异化的生存空间（市场初始状态），和确认产品如何与他人表现出不同（差异化定位）；但有一说一，战略技术和产品技术是一组攻守关系；战略主攻，迅速指明开拓方向，产品主守，立住市场后的防御工事；这部分的内容在下一个问题里还会详细和大家介绍。

发展中品牌（新品牌/小品牌）如何通过战略工具突围（出圈）？

这是一个困扰咱们国货的核心问题，尤其是一头栽进消费创业大潮的各位创始人们，但可能回答要让你们失望了。

多少年来，我们都带着无限增长的叙事和记忆行事，也虔诚希望这些能给我们带来好运。但不存在永恒的增长，当你在一个负增长的新环境中仍然路径依赖，使用历史思维，能力和工具，失败就已是确定性极高的结局。

讨论破局出圈就好比选秀比赛，你身上若没有点特色，凭什么你脱颖而出呢？

这样的问题延伸到企业这儿，就是优势问题，那么如果我们问，对于绝大多数的发展中品牌来说，他们究竟拥有哪些显而易见的，具备绝对领先的优势？供应链？成本？产品？渠道？营销？等等。有一些较为张狂的品牌动不动就会从口中说出诸如“我要成为中国的欧莱雅或宝洁！”这样的话，但若真把他们与欧莱雅和宝洁进行对比，他们又有哪些实质性的可圈可点之处？相信连这些只剩理想的创始人可能也会顿时语塞吧。

我并不是批判理想不好，恰恰是理想驱动我们去做一些事情，但是在怀有抱负之前我们不能把实干给忘得一干二净。

回到这个深刻的问题，当我们还小还弱的时候，怎么办？

你唯一的选择，是挑选一块没有“主权”的市场率先登陆，并期待在你形成一定护城河前不要有“天外来客”抢了你的饭碗。

永远不要去做拿鸡蛋砸石头的事情，在我看来，前两年拿了大钱的很多项目，动辄在营销上挥金如土，指望着可以用短期的，丝毫没有任何持续性可言的“资金优势”企图撼动那些老牌玩家的地盘，这样的行为本质上，和用一箩筐鸡蛋使劲扔向石头无疑；这世上没有一种神奇的炼金术可以把100颗鸡蛋合成为1颗可以征服石头的“硬鸡蛋”。

我们把没有“主权”的市场称为竞争环境友好的市场，发现这些市场这需要战略技术的参与；一般来说，它们普遍具有这样的特征：

①大牌正在撤退的边缘市场（经济好时大牌们纷纷扩张，但在经济不好时边缘类目的投入通常会被收回加注到更为核心的生意里，这将导致这些市场出现一段时间的“权力真空”）

②老化或问题品牌占据寡头的边缘市场（一些边缘市场并不引人瞩目，有一些品牌在无意中进入，因为没有竞争者导致其常年居于头部，这些品牌形象不佳，管理能力表现出明显的缺陷，但凡你发现了这样的市场，极其容易从它们口中抢到饭吃）

③大量品牌（通常是不知名品牌/场牌/白牌）同时增长的市场（前阵子数里话观察婴童洗浴市场，发现在这个市场中，无论你处于销量带的哪个分组，各个销量带都呈现不同程度的增长，这意味着市场迎来全面爆发，无论什么品牌，什么产品，多少都能找到用户）

很多人会质疑是否新品牌的成长只能从边缘市场开始，我的回答是确实如此，但需要说明的是，不要误解了边缘市场的含义，很多时候，我们会把边缘市场和边缘类目混为一谈，但边缘市场准确的含义是指有大量用户还尚未被覆盖的市场，它未必以品类为主，比如提供一种超低价的主流产品解决方案供穷人使用，也是面向边缘市场的重要技术手段；这些内容在克里斯坦森教授的《颠覆式创新》和《繁荣的悖论》中有详细的案例和解释。

当你在一片竞争环境友好的市场播种，接下来自然会遇到防守问题。

就像我们在上一个问题结尾处所述，战略指导你进入，产品指导你防守，“易守难攻的市场”是个相对概念，它的对象是对手，而不是你自己，“难攻”是因为你已经在这个赛道开挖了护城河并形成足够强大的防御工事，我们认为这些工事可能包括：

①小场景（能为消费者带来说得清且确定性结果的产品），硬需求（在经济下行期间仍然值得消费者分配一部分费用，不会被那么轻易被抛弃的必须产品），新形式（具备一定的体验革新，以便于在诸多产品中形成必要可感知的差异化）

②较为显著的产品技术壁垒，以换取其他品牌进入在时间上的成本（比如国内大语言模型要追上GPT的技术水平，保守估计需要3-5年时间），在一个市场化的环境中，时间壁垒足以使你获得足够的发育时间，将壁垒进一步升级为由规模主导的其他竞争优势

③供应链和经济化生态位置，背后是难以突破的成本优势在发挥作用；这点值得深度聊聊，举一个实际的案例，化妆品行业的至本；很多人对至本的成功有不少阐释，但是我对这个品牌获得不菲成绩的看法仅回归到最重要的2点，其一是这家公司具备强大的供应链能力，如果稍微熟悉至本的朋友就知道这家公司每年都要发布不少皮肤科学论文，如果我没有记错的话，其中还包含一部分应用生产类的内容（应用学科的论文不光讨论技术的革新，是否能够批量化生产以及如何低成本地批量化生产也是重要议题）；虽然我没有深究至本上游的制造体系，但我可以确认的是这些研究成果多多少少奠定了至本在产品层面的卓越及相对的低成本。其二是生态经济化的位置，我不认为至本的创始团队在十年前就预测了国内经济的衰退，从而提前占领了如此性价比的品牌定位，这部分或许是老天有幸赏饭吃的逻辑，但不妨碍我们看到一个有效经济化生态位置如何号令消费力趋之若鹜的显著成就。并且，这样的位置在战略中，是可以被设计出来的。而至本的短期成功，恰恰依赖这一经济化的生态位置，至本是否能够长期获得成功，需要依赖之前提到的领先成本和高品质产品。

看到这里，我们可以说，即便你是一个再小的品牌，在成功面前几乎都不存在侥幸这一说。从进入到一个富饶安全的市场开始，到形成足够高的壁垒都将由你的战略和上游技术保驾护航；试想一下，至本一支洁面卖55元，你是否也能在保证足够毛利的情况下整合出与其品质相同的产品，你的毛利纵深是否支持你长期与其正面对抗，甚至向消费者提出更为经济的定价提案？如果可以，恭喜你，喜提一个可以取代至本的经济化生态位置席位；如果不可以，那这正是至本占据当前市场经济化生态位置护城河的直观表现。

品牌突围成长大体如此，是一个不断进入“边缘”，巩固成果再进入“边缘”的循环。

品牌或者产品制定增长战略时应该关注哪些数据？

很多朋友分不清数据分析和战略的关系，认为数据分析等于战略策划。首先数据分析只是一种工具，这种工具可以帮助我们解决很多问题，战略只是其一，你同样可以使用数据分析进行运营分析和其他各种应用分析。

另外，增长策略也并非像很多人想当然那样，觉得他可能是一串公式，我只要掌握了几个关键指标，就可以断定什么可以增长，什么不可以。也就因为很多人心存这样的误解，才会问出“我们应当关注哪些数据”这样的问题。

当我们寄希望某个产品或品牌增长时，一个合适的姿态，是再问一个一体两面的问题“这个产品或品牌，他凭什么增长？”这个问题把我们带回前面那个问题的开始，我问新品牌究竟具备什么优势一样。

虽然画布中我把增长的可能分为了软硬两种，但为了便于大家理解，我把增长需要考虑的要素进一步扩展为了内在优势，消费红利和竞争机会这三个部分（与课件略有不同）。

内在优势：

①资金优势：我们必须承认资金在有些时候可以办成很多事儿，比如打营销战，价格补贴等，但资金优势也须进一步鉴别，它是可持续的还是不可持续的；比如你的利润形成了很好的循环，这部分利润作为子弹投降市场，这就是一种可持续的资金优势，相较之下，融资所获得的资金本质上就不算是一种资金优势，因为这种优势的延续性几乎没有任何确定性可言

②产品优势：在之前的篇幅中，我们几乎详尽解释了拥有产品（技术）优势的各项好处，但在普遍的消费品市场中，产品在没有其他优势加持的情况下，几乎很难脱颖而出；原因和这个阶段平台的流量驱动机制有很大关系，市场营销泡沫大面积推高了销售费用，加之消费产品优势大都是改进型优势，消费者的价值感知并不明显；除非，我们看到一些革命性的技术开始流通（苹果手机在当年就是一个例子）

③成本优势：全新的制造技术和规模效应都可以创造成本优势，只是前者不需要规模支持，后者需要；但在一般消费品市场中，企业用以维持成本优势的方式主要以规模为主，前者需要品牌自己拥有这项技术并握有放大技术的生产平台，这是相当困难的事情；当然成本优势除了上述两个主要实现路径，还可以通过产品方案来体现，可以说，成本优势有时候和产品优势是孪生的

④用户优势：如果你的品牌已经积累了一定体量的忠诚用户，那么你很可能在启动一些新品或高单价产品增长计划的时候比别人更容易；这就是热启动和冷启动之间的区别

消费红利：

①用户数量增加：我们说2016年前参与电商吃到的就是这波红利；手机的渗透带来APP的渗透，APP的渗透带来电商应用的渗透，电商应用的渗透使得所有商家暴露在天量的消费增量下；那么即便当下应用下载人数已不再增长，我们是否能够通过观察人口统计意义下的结构性变化捕捉数量级增加的机会？这是需要进一步讨论的

②用户可支配收入的变化：经济好的时候，大家更愿意消费，也更愿意为一些非必要消费品溢价；经济差的时候，则正相反。这种变化有时候也能带来机会，如果用电商的语言来讲，便是价格带的迁移；在第二个问题中提及的品牌经济化生态位置讨论的就是品牌向消费者以什么价格履约的相对最优解

③消费理念的变化：今年开始，有一类功效性产品迅速在市场上蹿红，那便是防晒；请注意，我这里说的防晒，可不光指化妆品中的防晒，它覆盖了儿童及成人服饰，户外装备和各种极限运动产品。如果要去溯源这一现实的增长，我们发现事实是，消费者焦虑来源于光老化共识的普及，而预防光老化又成为对抗这一焦虑的新武器

④人口结构的变化：我相信老龄化的趋势已经是无人不知无人不晓的公共议题，而事实上，老年人甚至是中年人的消费需求远远没有被满足；举例来说，你是否知道市场中20%的儿童辅食是被老年人消耗掉的，这些老年人面临牙齿不好，吞咽不便，消化不良等各种挑战，但却因找不到合适的食品最终只能购买儿童辅食

竞争机会：

①竞争者数量的多少：一块蛋糕5个人分和100个人分，你所分到蛋糕多寡的数学预期完全不一样，这严重影响着品牌是否可以在市场中脱颖而出

②竞争者实力的强弱：判断竞争者的实力是一个较为复杂的问题，但我们一般可以从对方的渠道分布，控价水平，运营的精细化程度，费用的集中程度这几个大方面来断定其是强是弱。如果我们发现一个品牌使用许多渠道铺货，这些渠道之间价差很大，不同的产品之间甚至使用几乎相同的素材，且销售遍地开花没有突出的销量积累，那大抵就可以断定对手不怎么样

③竞争者的多样化程度：当一个品牌选定某个市场预备发力的时候，市场中产品的多样化程度也会客观反应机会；根据我们的经验，如果一个市场出现了许多不同“样式”的产品并保持着比较好的涨势，那通常市场标准尚未被确定下来，此时参与乱斗大概率可以分到一杯羹；但如果与之完全相反，市场的供给换汤不换药，几乎完全相同，这种待打破的同质化寂静也可能会给品牌带来巨大的增长机会，但前提是品牌计划投入增长的产品确实与众不同并能提供额外的增值体验

④竞争者变故和错误：这部分的情况有许多种，甚至没有办法一一说明，有一些情况是对方主动为之，比如内部经过研究战略性地撤出某些市场从而释放了大量份额；我们也看过数个竞争对手完全摸不着头脑却为其他品牌做了嫁衣的案例

现在，你还会认为增长策略是仅仅关注几个关键数据就能作出的决定吗？显然不是。

品牌面临经营危机时怎么通过战略视角撤裁项目？

品牌经营半径受到挤压，不同业务线接连失血，相信这是消费品项目当下普遍遇到的挑战。那么，让我们现在解答今天最后一个，也是这个阶段最具备回答价值的问题。

我敢打赌，绝大多数的管理者在撤裁项目或产品时，基本都只看这个项目和产品本身的经营表现。虽然一些大公司的组织结构也的确只能允许我们这么做，但我想说，这只是撤裁依据中的一小部分，我们很有可能会因为这些决策而买更大的单。

展开撤裁，主要分为2大步骤。

第一步是诊断问题，又分为2个角度，财务视角和业务视角。财务视角相对简单（当然也受限于我较为有限的财务技能），如若产品发生问题，我一般将他们分类为利润表问题（营收/利润），资产负债表问题（库存/周转/应收/应付），现金流量表问题（现金效率），这三类问题分别进行诊断（我同时也建议公司有必要建立针对不同SPU或产品线的独立财务报表）。业务视角的下，同样也分为三个角度，简称“人，钱，事”，“人”对应的是流量问题（拉新/中转/沉淀），“钱”定义出毛利受损情况（裸成本/弹性成本/营销成本），“事”界定问题的边界（单品/局部/系统性）。

当你分别从这2大角度锁定出具体的问题，接下来就进入第二步，评估影响。诚如我之前所言，一般对影响的评估仅仅停留在“就事论事”层面上，但这里的“就事论事”绝不是一种称赞；企业经常牵一发动全身，特别对于一些上了规模的企业来说，“头疼医疼，脚疼医脚”甚至会丢掉性命。那么，我们需要通过哪些方面来评估撤裁项目产生的实际影响呢？战略而言至少分为4个重要视角：

单品的角度：

①产品提供的规模价值

②产品提供利润价值

③产品占用资源或现金的价值

业务上下游的角度：

①产品是否是影响力结构（在市场上有很大的规模，但本身步挣钱；但这本身不一定是一件坏事儿，因为你占有多少规模，对手就损失多少规模，这是一种影响力的来源）

②产品是否是承重墙结构（产品在销量层面和用户层面的富集特征通常不同，这会使我们定义产品的重要性也不尽相同；比如在同等规模下，一个产品的用户结构均是新客，而另一个则是老客，显然，这两种产品是两种不同的“承重”结构）

③产品是否是内在同质化结构（有一些产品只是形态上不同，但本质确实相同的，比如婴童润肤乳和婴童润肤霜这样的产品；但这并不代表同质化结构只能二选一，具体需要将具体的竞争环境代入来判别它们彼此之间的关系和重要性）

品牌心智的角度：

①理念产品（比如汽车行业的概念车，服饰行业的走秀款）

②时令产品（比如服饰行业每一季根据设计理念推出的成衣，节日礼盒，联名等）

③功能产品（鲜少带有品牌附加值，基本款产品，甚至是刻意去品牌化的产品）

竞争关系的角度：

竞争关系角度是战略衡量中最为复杂的分析范畴，有成百上千种形态，于是不能逐一列示，但为了说明这部分的重要性，我在这举那么个例子帮助大家理解这一部分的内容：

l我经营了一个品牌叫A，A有2条产品线分别是a1和b1

l市场中还有另外两个品牌，别是B和C

lA的a1和B的产品a2有较为激烈的正面竞争

lA的b1和C的产品b2有较为激烈的正面竞争

l与此同时，我们发现B和C还有另两款产品c1和c2在市场上打得不可开交

l现在我们假设，上述提及的所有产品对B和C这两个品牌来说都很重要

提问：我现在要撤裁我的a1产品线，是否会为我的b1产品创造更好的生存条件？

答案：肯定是。

我甚至可以说，一个品牌做减法，尤其在业务非常复杂的情况下，难度和增长策略并非一个量级。做对减法，如虎添翼，做错减法，插翅难逃。

上坡简单下坡难

大家都有过爬山的体验，“上坡简单下坡难”这句话一点儿不假，它符合我们对事实的认识，也映射了品牌经营遇到的现实情况。

开篇时我有用到“努力”这个词，“努力”非常应景地表达了上坡时的状态，只要使尽宇宙洪荒，冲就是了；下坡与之相反，你不能一个用力就一跃而下，越是碰到陡峭的情况越谨慎；下坡不光要动脑子，要找到每一步踏实的着力点，全身的肌肉也完全备战紧绷，就怕一个不小心失足成了千古恨。

下山下坡确是如此，何况消费当下挑战，应该在战略上花点儿心思。

"《数里话》是一家快消产业微观经济与市场问题研究机构，通过融合多门学科的研究思想和工具，如哲学，经济学，生物学，运筹学，统计学，战略，市场与运营等，致力于提升市场从业者的分析思想和执行能力，并为品牌提供各种业务战略解决方案 "

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