企业数字化转型建设实施过程卡点知多少

都说企业数字化转型难，在老杨看来并不是难在技术，而是难在改变、难在融合、难在长期，正因为太多的难点造成了数字化进程中的各种堵点与卡点，大部分传统企业做数字化往往堵在立项期、需求期，卡在实施期，败在应用中。今天老杨就来聊一聊实施阶段的那些卡点。

众所周知，凡事都是一个因果关系，事有起因必有其果，数字化转型建设本就是一个系统工程，任何一个节点的问题必将影响后期的建设进度与效果，例如前期选型失误，后期必将实施难、应用难；老杨看来，在整个数字化建设过程中人是最大的因素与变量，技术可以改进，可以升级，但人的意识转变难、习惯改变难、工作协同难、数据共享难，所以在整个系统实施阶段最关键的工作就是把握人。

总结起来在实施阶段经常遇到的卡点有两种，一种是来自企业内部的，称之为业务卡点；而另一种则是来自于外部软件公司的，称之为技术卡点；

首先我们来看一下来自内部的业务或者管理上的卡点：

1. 业务部门不配合:

总是以各种借口例如“工作忙”、“软件系统技术太专业”、“没有得到领导指示”为由拒绝参与，认为系统建设就是信息部门的事情，事不关己高高挂起，以“多一事不如少一事”的心态来面对，导致信息部门孤军奋战；

2. 需求收集难，具体表现如下：

第一，业务部门对于数字化需求是模糊的，缺乏系统性，只有一个心理想象中的美好，具体表现为需求就是一句话：我就是想实现某某功能，你们看着办。

第二，难以用数字化术语表达出内心的想法，这是业务部门数字化基础能力不足的表现；

第三，业务部门相当然的认为信息部门应该熟悉公司的业务场景，简单说个系统要求，信息部门就会理解、会办得到；

3.需求反复：

相关领导及业务部门数字化认知不够、能力不足造成的后果就是需求碎片化、需求反复，业务部门不清楚自己想要什么，于是造成业务需求朝定夕改，信息部门与软件公司疲于应付，结果宝贵的实施人天就这样白白的浪费。

其实大部分企业内员工缺乏数字化成本意识，不懂时间即成本、反复即成本，认为系统实施时间是无限的，软件公司必须要为企业负责，所以需求反复、需求迟迟不确定是常态，但这种拖延的其实是企业自己的成本，对实施时间及进度的把控能力不足也造成了软件公司实施成本居高不下，最终造成了项目亏损，但亏损总有人要买单，企业是首当其冲的。接下来我们要谈的就是在数字化项目实施过程中的那些来自于软件公司的卡点。

由于软件公司提供了企业数字化建设最重要的载体--数字系统，可以说在整个数字化建设过程中软件公司掌握着其技术核心，由于行业经验及实施能力的问题，所以也更容易产生各种技术性的卡点，归纳起来有如下：

1. 前期商务方案与后期实施结果的差异化让企业难以接受，众所周知，软件公司的售前、实施、及售后环节是由不同的团队来完成的，售前团队为了获得企业订单可谓是无不用其所能，方案的包装成分甚至大于其本身的系统功能，但到了实施环节却给企业浇了盆冷水：部分功能难以实现，想实现也可以需要二开，得加钱！所以此时就到了谈钱伤感情的阶段，但此时企业合同已签，已丧失了售前阶段的主动权，怎么办？扯皮是常态，项目就此卡住了！

2. 软件公司实施团队能力不足，售前属于专家级，而实施却属于小弟级，行业经验与沟通能力的差异导致难以获取企业价值需求，难以做出让企业满意的实施效果，系统迟迟难以上线，大有卖家秀与买家秀之感；

3. 随着实施时间的不断延长，此时软件公司的实施成本已难以继续支撑项目的建设，于是各种矛盾随之而来，相互埋怨、指责已是常态，为了节省实施成本，软件公司通常的做法会将项目组成员进行调换，用级别与经验最低的实施顾问来维持项目的正常运行，这样在成本与质量之间又形成了一个卡点！那么如何改善这个卡点，无非就是：企业得加钱！不加钱就停止实施，项目就此烂尾，让企业对系统建设鸡肋感满满。

4. 在数字化建设进行过程中，企业经常面对的还有一个卡点那就是：相关接口对接、二次开发，由于软件公司掌握着最核心的源代码，因此企业若想实现任何个性化需求必须通过软件公司来实现，那么实现的条件呢？自然又是钱！钱的多少自然又是软件公司说了算，因此我们也经常看到某些大厂一个数据接口动不动就几个W，若是二次开发，至少几十个W，大有“挟技术以令企业”之嫌，企业若是没有资金能力来实现这些，必将影响数字化的建设进程与效果，所以这就是核心技术的卡点。

老杨在之前的文章里曾经说过：签合同之前企业是甲方，而合同签订之后软件公司就变成了甲方，这调侃中充满了无奈，因为核心技术在软件公司手里，在一定程度上企业处于一种被动状态，所以企业也经常有“被软件公司绑架”的感觉，这其实又是一种无奈，因为企业无能力无实力解决核心技术问题，只能被动接受现实，如不接受数字化建设就此卡主！

为什么会出现以上的场景，能否可以避免呢？老杨的回答是如果前期考虑周全有些问题是可以避免后期扯皮、被动接受的，前提是企业必须有专业信息部门懂这些细节，例如前期选型阶段，可优选本地优质软件供应商，以保障本地服务能力；对于二次开发费用的价格约定、数据接口免费提供的范围及提供开发的费用约定等这些涉及费用都要在商务谈判期间约定好，在合同内明码注明，切勿接受软件公司的口头承诺。

综上所述，不难看出信息系统实施阶段是企业数字化转型建设期间最大的卡点，如这个卡点处理不当，则直接影响系统的上线及应用，从众多数字化失败的案例看，大部分的企业数字化系统烂尾于实施。所以企业应加强信息系统项目实施管理，对内要提升员工的数字化组织能力、协同能力、技术能力，尤其是要加强信息部门员工的沟通能力、项目管理能力；对外要加强信息系统的从立项、选型到实施的全过程专业化的监管，专业的工作还是专业部门做，其他部门及领导不要越俎代庖。