为什么要向华为学营销？

1．从营销生长

在华为工作十多年，见证了华为不断升级转型，成为全球领先的公司。1987年，它从零开始，到2020年，它已跻身世界500强前50名。可以说是中国民营企业中进步最大的一家。

如今，互联网公司是我们这个时代的榜样，所以很容易让人产生这样的印象：经营企业就是紧紧抓住一种资源，围绕它发展。我们经常听到“利用核心资源优势”这样的说法，我们也看到了很多围绕产品部署资源和能力的案例。

但我认为华为在制造业实际上更类似于大多数公司。从一开始，华为只关注客户的需求。谁和客户关系最近？销售。所以华为有一个特点，就是从营销的种子中成长起来的。这不仅体现在营销上，更体现在从公司诞生的那一刻起，就把销售作为整个公司支撑的核心。

那么，问题来了：当一个企业从营销的种子中成长时会发生什么?

2．敏锐的市场洞察力

首先，销售是业务链中离客户最近的，他能面对和感受到市场的压力。

在我们的第一个模块中，我们将讨论华为的营销过程。在第一个讲中，我们会提到华为在创业之初没有任何技术和市场资源，为了不受供应商的约束，选择了自主研发这条最难走的路。这就导致它从源头上成长，在营销过程中比别人更多的获取市场信息。

华为自成立以来就面临着巨大的市场压力，当时产品经理们有一半的时间都在市场上奔波，而不是坐在办公室里写代码。他们既要推销自己的产品，又要听取客户的意见。

早期营销和研发是分不开的，技术人员在一线做销售是常态。为了生存，研发必须参与市场营销，他们必须从市场营销中获得市场信息。

长大了，有了正规的流程，基因仍然保持不变。华为的销售流程在业界是众所周知的。它被称为LTC，从线索到现金。其目的是创建一个从营销、销售、研发、项目、交付、现金到服务的闭环运营系统。

该系统背后的理念是明确的。公司业务的整个过程都要尊重一线销售所获得的线索，从一个小设备的交付到公司战略的制定，都要以它为指导。你可以把它理解为前线从后方召唤火力，也可以理解为前线从后方发出市场压力。

这种理念让华为获得了什么呢？

第一，就是让它获得了敏锐的市场洞察力，永远能摸准市场的脉搏，做到在关键的当口比别人早动手。

比如说吧，20年前，华为在资源有限的情况下率先布局3G。不仅如此，它最早看到了发展中国家发展电信业的需求，率先提供了效费比更高的设备，拿下了更多的海外市场。再比如以后我们会讲到华为提供"接入网"产品的故事。"接入网"这个概念，本身就是华为率先创造出来，满足客户需求的产品。

这样的案例我们还会讲很多，比如5G，比如拥有强大摄影功能的手机，再比如华为很早就进入了光伏产业，拿到了逆变器市场的第一，等等。做到一次领先很简单，但次次做到领先就很难了。华为能做到次次领先，和它重视营销，有敏锐的市场洞察力有关。

3．产品力与营销力的良性循环

从营销这个种子上生长，还会发生什么呢？第二件事，叫做产品力和营销力达到良性的循环。以技术起家的公司，研发部门通常话语权比较大。互联网企业就是典型的案例，它们是以产品迭代为核心来运作的，销售的任务仅仅是去做市场推广。这样的企业常常会面临一个问题，那就是产品力过强，营销力过弱，导致做出来的产品脱离了实际需求。任正非说过这么一句话，许多领导世界潮流的技术，虽然是万米赛跑的领跑者，却不一定是赢家。行业内也有一句名言，叫"领先一步是壮士，领先三步是烈士"。产品过于先进，在市场上推新就要付出大量的成本，最终有可能拖垮企业。

我讲一个很有趣的案例。华为早年开过一个叫做"呆死料"的大会，"呆"是"呆板"的"呆","死"是"死亡"的"死","料"就是"材料"的"料"。在这个大会上，公司把研发部门做出来的不符合市场需求，客户根本不会买的产品做成奖品，让研发牢记开发产品是要销售的，否则就是废物。通过这样的活动，华为逐渐形成了以客户为中心，以销售为中心的文化。

因为从营销这个种子上生长，华为从创业开始，就把销售结果作为研发的考核指标。刚才说了，研发总往市场跑。为什么要跑？因为这牵扯自己的考评嘛。别的企业，研发可以认为客户提出的需求是伪需求，满足这样的需求会耽误产品的研发进度，但在华为，这样的事很少出现。

中国许多营销强悍的公司，靠对路的广告或者高强度的营销投入迅速崛起，但是行业环境一变，要么产品过气，要么营销方法过气了，公司就会衰败。但是由于华为的产品研发，是由销售在一线获得的信息牵引的，所以它就能解决这个矛盾。如果它有10块钱可以把9.9块都投到研发上，因为这个投入会最终体现在一线销售商，这就是营销力和产品力形成了良性循环。

4．多元业务生长

从营销这个种子上生长，还会发生什么呢？第三件事，也是最重要的，就是企业会开枝散叶，生长出更多的业务线。

如果你熟悉商业史，就知道大公司发展多元业务是非常困难的，英特尔公司从1981年开发了第一个计算机 CPU ，之后的40年里一直在计算机芯片领域耕耘，但是经过那么多次尝试，它始终未能进入移动设备、通信设备领域。微软也是一样，它几乎没有错过互联网应用的主要分支，从搜索到社交应用，它都有布局，但最终市场竞争力不足。

华为则不然，它的主航道业务是服务运营商。与运营商维护好客户关系，满足需求是华为最看重的。而很多运营商就会有天然的需求：供应商能给它解决一揽子的问题，提供整体解决方案，在课程里我们会讲到，这个叫做"交钥匙"。

这就带来了一个很有意思的结果。华为有主打的产品，比如说基站，但客户并不满足，它往往要求你把其他产品也一并提供了，比如说配件，像软件、电源等。那这个压力就会传导到销售那里。华为是以销售为中心的，产品线要分担销售的压力，它就不得不把软件、供电也搞好。长久下来，配件也就成了王牌产品。然后华为就会去市场上找，谁需要这些产品，新的业务线就诞生了。

你看，用销售来引导新业务的发展，而不是相反，这使得华为可以在进入新领域几年后，做到行业前五、前三，甚至第一。这个我们会在第五讲详细说，最典型的例子就是手机。

华为以前做过手机，但那个是代工，主要做低端机。智能手机兴起以后，华为瞄准中高端市场，做自主品牌，而这根本就不是它拥有的能力，更何况 to C 和 to B 的生意完全不一样。可华为愣是做到了中国第一、世界前三。不仅是手机，云业务、光伏，甚至方兴未艾的自动驾驶，都是这个逻辑。

外人看华为，总觉得很诧异，为什么这个企业做什么什么行？根本原因，就是因为是它的产品线在支持一线的销售，客户的压力通过销售传递给产品研发，这才导致华为不得不多元化，并且把每一个新业务、新产品做好。

5．销售驱动的优势

华为营销之道对我们有什么特殊的价值？你会发现，刚才我讲的三件事，不是随便讲的，其实是一个企业能否做大的关键。

我们来看。因为有了市场洞察力，企业对外就能获得竞争优势；因为有了产品力和营销力的良性循环，企业对内就能优化成本结构；因为有了多元化的发展，企业不仅能够做大收入，还获得了安全性。所谓安全性，就是指一个业务遇到了困难，其他业务可以顶上去。你会发现，所有做大做强的公司，都是处理好了这三件事。

到这里我们就讲明白了，如果一家企业从营销这个基因开始生长，它会获得哪些优势。之所以华为的路值得你学，就是它的奇迹，是营销的奇迹。如果你也正在这条商业路上探险，那么营销应该被你视为最重要的能力，一种像基因一样的源源动力，它会帮你去做大做强。

总结

1．营销不仅是企业的一项日常工作，它还可以是为公司发展提供驱动力的引擎。

2．一个公司如果从营销这个种子上开始生长，有三件事做起来就比较容易，洞察市场的需求，促成产品力和产品力的良性循环，促进多元业务的发展。

3．刚说的三件事，本质上在帮企业建立外部竞争力，优化内部成本结构，以及做大收入，收获安全性。