国家激发消费市场引领力，对于企业有什么新风口，新机遇！

政府正在大力提高以下三点：看看这三点，对于您自身所处的企业，有没有一些触动？

第一点.新举措提供新便利

眼下，各地政府正把恢复和扩大消费摆在优先位置。聚焦餐饮、连锁超市和便利店、大型商场、电商零售、新能源车、民宿、文化演出、新消费品牌孵化8个业态，提出多项改革来打通痛点。这些业态覆盖了70%以上的居民消费，具有较强的代表性。

我们看到了这八个业态，基本除了新能源汽车，其它的行业基本也都为大家所熟悉，在这里，我要提醒各位朋友，主要不是去看什么行业，什么业态，要去看那个【新】，新举措的【新】，您自己复盘一下您的企业，在2023年有没有什么【新】的变革？引进新的管理工具？鼓励内部创新？企业内部具不具备创新的土壤？有没有创新的人才？有没有创新的方式与方法可以持续的进行创新？创新的产品可以提供给客户新的便利，好的体验吗？我看过好多企业朋友，新产品研发就是买几个市场上热销的竞品回来拆机，拆完以后就复制，这就算是完成了新品开发的业务了。就连竞品拆机的分析都没做，或是做不好。这样子的研发机制，怎么可能会研发出好的新品或是好的爆款呢？

第二点.赋能老字号,创造新场景释放新活力

位于贵阳的一个传统购物中心。以购物为中心的传统商业模式，围绕“体验、娱乐、休闲”主题，将商业与娱乐、文化艺术体验相结合，一下就变身成为当地网红的打卡热点。政府坚持创新赋能，实施老字号+新电商行动，用短视频、视频直播等创新手法，扩大品牌知名度。

其实，商业消费的底层逻辑，本质是不变的。无非是结合了新场景与新体验，让消费者更愿意买单来消费。反思我们的企业呢？是不是还是一副业界大佬的心态，认为目前的现况就可以稳坐钓鱼台，没有什么问题。

这里举一个例子，2007年苹果第一代手机iPhone发表，只有一个Home键，键盘内建在触摸屏里，当时台湾光宝集团，键盘与鼠标的OEM代工，占全球前三大，后来，大家众所周知的结局，触控屏的问世直接把键盘的功能取代了，一下子就凉凉了，数千人的工厂面临关厂的命运，诸如此类的案例，比比皆是。在这里，我们还要去反思，我们有没有给组织赋能？想尽一切办法去创造一个有活力的组织？还是彼此互相怨怼说队伍不好带，人心不齐...以上这些，都是一把手要思考的问题，盘点一下现有组织每个部门主管的强项与短板在哪里？该如何给组织的业务短板进行赋能，赋能以后的组织能力，可否因应新浪潮的冲击？

第三点.新服务保障新需求

中国农业银行、邮储银行、建设银行、兴业银行等等的银行也开始转变思维，提出为促进农产品、房地产、餐饮消费，等等的特色产品服务，银行做什么呢？就是放宽贷款的种类，放低贷款的门槛与降低贷款利息。

连银行都改变了，还有很多的企业还自满于自己的现状。很多朋友一说就是我们在这个行业30年，40年了，一直都是业界的头部企业，其实，就是市场占有率比较高，靠的是低价抢占的市场份额，没有什么核心竞争力，也没有去梳理现状的流程，把新的增值赋能到组织流程里面，我在价值流的课程里面，第一章我就提到过，价值的第一点就是【完成客户要求所需的步骤或活动】。这就是围绕以客户为中心的服务；有的朋友说我们一直是【以客户为中心呀！】；其实，您们之所以会说【以客户为中心】，是因为您们企业压根就没有把【客户】当作是中心。乔布斯所设计的苹果电脑和手机为什么会得到消费者的青睐？各位朋友您们有没有反思过这个问题？

最后，我给各位好朋友以下几点建议：

第一点. 好好的做好3-5年的战略规划

*企业有愿景，但不能是挂在墙上的口号，必须要能把愿景转化成可执行落地的战略规划。把愿景分解成3-5年的战略，这是公司未来发展的大方向，围绕这个战略分解成为1年的落地计划。

第二点.做好组织盘点，为组织赋能补足短板

*直面组织能力的短板，不要逃避，花一到二年的时间，使用工具和方法发掘内部存在的问题，组建团队，经由项目锻炼团队解决问题的能力，练好基本工夫。有了解决问题的团队，才有可能改变现有局面。

第三点。坚持持续不断地创新研发，逐步改变拿来主义的抄袭惯性思维，用开发爆品的方法论来锻炼研发队伍，逐步扩能研发实验设备，最终您会发觉，投资在研发的回报永远是最值得的。