在《彭博》的报告上，他的财富每分钟增加 96.3 万元；

在《胡润全球富豪榜》上，他连续三年成为全球首富，身家 11850 亿人民币；

在《福布斯十大最具影响力 CEO》上，他排名第一；

但他在参加《NBC 晚间新闻》特别节目时，被主持人调侃，“先生，利润这个词，您确定会拼吗？”；

他的公司，也被微软前 CEO 批评，“一直在扩张业务，却一二十年不盈利”；

亚马逊公司的收入、利润及自由现金流走势

他就是杰夫·贝佐斯 —— 全球最大电商公司亚马逊的创始人。

是什么原因，让他的公司，一直饱受市场争议？

又是什么原因，让他的公司，能够历经 20 多年，股价翻了 2000 多倍，成长为万亿美元的价值股？

这里是「火星洛克」每周连载的第 4 篇，主要覆盖「商业、科技、产品、创业」等主题，商业人物也是我们重点研究分析的对象。本周就和大家一起来深入分析下杰夫·贝佐斯的经营之道。

依照惯例，我们同样会分享一张大图，让你在最短的时间获取文章的精华。

一张大图

性格特质

每个在商业上成功的人，在思考问题、处理决策时，都有独特的判断标准。而这些标准，往往受到其成长经历的影响，贝佐斯也不例外。

贝佐斯的母亲在 17 岁时未婚先孕，但在家庭的鼓励下，仍然坚持把他生下来，一边抚养，一边完成高中学业。后面她嫁给了一位「抱着自由的梦想」来到美国的古巴移民，也就是贝佐斯的养父。

贝佐斯的外公是一名研究氢弹的退伍军人，在他小时候，经常带着他亲自维修各种农用机械及工具。

在他小时候，就经常去图书馆，看阿西莫夫等人的科幻小说，并成为《星际迷航》的铁杆粉丝。在小学期间，更是在计算机上玩《星际迷航》游戏，研究电脑编程。在母亲的支持下，他还把车库搞成科学实验室，效仿爱迪生捣鼓各种小发明。

这些经历，无形中不断激发着他的「好奇心」，儿时对太空的漫想，甚至成为了他继亚马逊后的第二事业。外公亲自手把手教他维修机械、母亲坚韧的性格、养父追求自由的经历，使他不仅善于亲自创造，还敢于打破常规，构建远大的愿景。

经营之道

这些特质是怎么样驱使贝佐斯一步步打造出亚马逊的商业帝国的呢？经过对亚马逊公司 20 多年来每一封《致股东信》的分析，我们总结出他的经营之道如下。

底层原则

贝佐斯的底层原则总结起来就 2 点 —— 「长期主义」和「用户痴迷」。

长期主义：放眼长期，一切以长期为重

贝佐斯提到，从长期视角看，用户的利益和股东的利益是趋同的，短期则不一定，长期为创新留出了空间。这也揭示了文章开头那张图背后的原因 —— 亚马逊把不断增长的收入，持续地投入到未来的新产品研发中，进而在未来创造更高的收入。

贝佐斯在一次采访中提到，“当某个季度的财报结果不错时，别人会说恭喜你们，这个季度做得不错。但其实这个季度的结果，早在 3 年前就已经进炉烧制了”。

还有人问他“10 年后会出现什么样的变化”，他提到“我更关心未来 10 年什么不会变”，因为这可以作为制定计划的基础，比如“10 年后亚马逊的客户依然渴望低价”、“太空旅行不变的因素是成本、可靠性及准时发射” —— 这些也成为他为亚马逊、蓝色起源规划战略的出发点。

用户痴迷：充满激情、坚持不懈地关注用户

贝佐斯认为，公司的核心是对用户痴迷，不是对竞争对手痴迷，一切的计划和行动，都应该服务于用户。

对应的，亚马逊公司的愿景是「打造出地球上最以用户为中心的公司」，在亚马逊多年来的《致股东信》里，这个愿景也被反复提及。贝佐斯还将它写入亚马逊的 16 条领导力原则，并居为首位，可见其对这个原则的重视程度之高。

亚马逊领导力原则

关键方法

在运营公司的过程中，贝佐斯是如何保证他的底层原则得到充分的理解和践行的呢？在我看来，主要有以下 4 个方法。

（一）雇佣合适的人才

贝佐斯认为，只有一个优秀的、不断上进的团队，才能打造出高标准的产品，实现伟大的愿景。这里最具特色的就是亚马逊的招聘机制 —— 抬杆者流程了。

所谓的「抬杆」，对应的英文是 raise the bar，即提升招聘的标准。在招聘时，每个面试官都要回答这么几个问题「你会钦佩这个人吗？这个人能拉高所加入团队的平均效率吗？这个人是哪个领域的佼佼者？」，如果招聘的这个人，不能推动团队平均水平的提升，那么就不会通过面试。

另外，贝佐斯还把他的「长期思维」应用到了招人的领域，他认为「应该招聘传教士，而不是雇佣兵」，传教士是对公司的使命愿景认可的自驱型人才，而雇佣兵则只看重高薪酬，一旦公司经营遇到困难就很容易跳槽离开。

（二）专注重大决策

贝佐斯的决策方式，同样闻名于业界。他认为 CEO 应该专注于重大决策，而不是每天对成百上千的小事做决定。

在决策方法上，他把决策划分为单向门（不可撤销）和双向门（可撤销）两种，单向门需要更谨慎。

大部分商业上的决策，其实是双向门决策，应该快速尝试，在只有 70% 把握的时候就动手，结合反馈来修正决策。然而人们通常花了很多时间去做分析和研究，反而贻误了机会。而对于识别出来的、少数有重大影响的单向门决策，则应该步步为营，小心谨慎地推进，因为一旦犯错，成本则可能是非常高的。关于贝佐斯的决策方式，如果感兴趣，可以参考如何系统提升你的决策力这篇文章了解更多。

（三）避免使用幻灯片演示

不使用 PPT 是亚马逊公司特有的开会和汇报文化。

最早的时候，亚马逊也是通过 PPT 的方式来开会和决策，然而在会议中，贝佐斯发现这种方式不但信息量有限，还限制了参会人员的充分交流和讨论，不能最大程度激发员工的积极性。

经过探索，亚马逊最后发展出独有的「6 页纸备忘录」开会方式 —— 所有的会议，都会提前用 6 页纸的方式写好备忘录，并在开会时，留出专门的时间进行阅读、批注，之后才是全员讨论。

6 页纸备忘录，目前已成为硅谷和国内众多公司争先学习的开会方式。

（四）逆向工作法

这也是亚马逊特有的一种工作方法 —— 在项目启动之前，就需要用新闻稿的方式，描绘出产品未来上市时的样子，并针对目标用户，清晰地介绍产品的独特卖点。

当这个新闻稿经过了立项委员会的审批后，团队成员就可以基于清晰的目标用户、产品卖点，反向倒推设计产品的每一个功能。逆向工作法的好处是，对内确保公司内所有相关人员对产品未来的形态理解一致，对外确保产品做出来后有清晰的目标人群、应用场景和商业化价值。最近，这个方法也被内部人士写成了一本书，对这一方法有兴趣的尝试的读者，推荐阅读。

怎么做产品？

贝佐斯领导亚马逊期间，除了不断发展壮大的万物商店外，还推出了一系列颠覆市场的产品 —— AWS 颠覆了计算机服务器市场，Kindle 颠覆了书籍的出版发行，Alexa 语音助手和 Echo 智能音箱颠覆了传统音箱，Prime 会员机制更是颠覆了自己。

亚马逊是怎么样在产品规划上，不断地推陈出新，引领行业发展的呢？

在我看来，可以把他们的方式总结为「对未来激进乐观的想象 + 对用户场景的务实把握」。

对未来激进乐观的想象

受到儿时经历的影响，贝佐斯认为，领先的产品，无法通过市场调研诞生，更多来自与对未来的判断，并通过大胆实验最终才能做出来。这一点和乔布斯不谋而合。

在 AWS 推出之前，仅仅是为了满足内部服务器在节日高峰期的需要，并没有用户直接提出这个需求。但亚马逊判断这个需求是普适的，不断投入打造云服务基础设施，最终这一关键判断帮助亚马逊在云计算领域领先了对手 7 年。

亚马逊本身最早是卖书的，因此它一直在思考，下个颠覆自己的会是谁。这也是为什么他们在看到了电子墨水技术后，果断投入研发 Kindle，结合免费无线联网下载、低成本的发行价格，抢占了市场，并颠覆了电子书市场。

智能音箱 Echo（也就是国内众多智能音箱模仿的对象）， 是受到「星际迷航」里与机器人对话的场景的启发，贝佐斯决策先做出来，再持续打磨，最终在市场上大受欢迎。

当然，这里还有一系列失败的产品，比如 Fire Phone 手机，不过亚马逊也从中积累了大量的经验，并复用到 Alexa 和 Echo 的研发上。

亚马逊内部是怎么看待失败的呢？贝佐斯认为，对于看好的机会，应该大胆下注，因为一款大获全胜的产品，可以为千万个失败的尝试买单。

对用户场景的务实把握

俗话说，提前一步是先驱，提前两步是先烈。激进创新，往往意味着极高的风险。贝佐斯是怎么样平衡创新与风险的呢？

这又回到了「用户痴迷」这一底层原则上。在筹划任何新产品时，贝佐斯及其团队总会问自己一个问题 —— 这个是不管外部因素怎么变，用户始终想要的吗？

在 Kindle 之前，市场上的电子书，和早期的 MP3 相似，都需要自己手工去搜索、购买或下载，再导入电脑或移动设备上阅读，非常繁琐。

受到 iPod 模式的启发，贝佐斯认为，用户阅读电子书，想要的是这样的体验感 —— 移动设备搭载应用程序，提供所有的出版图书，内容售价低，几秒内就可购买、下载和阅读。唯一的挑战是，亚马逊完全没有相关的硬件经验。

基于对这一场景及需求的清晰把握，结合逆向工作法，贝佐斯领导团队，从头搭建了硬件团队，研发 Kindle。为了实现「几秒内就能购买、下载和阅读」这一目标，Kindle 团队主动和运营商合作，开发了 Whispernet（免费 3G 网络下载）的功能，而用户使用时完全无感、并且无需付费。

在阅读电子书时，用户则希望无所束缚 —— 可能在地铁上，可能在飞机上，可能在度假时的泳池边。贝佐斯选择了电子墨水屏这一当时尚无大规模商用的技术，因为它相比 iPad 更省电，更适合在阳光下阅读。

无线传送和电子墨水屏阅读，最终成为 Kindle 颠覆电子书市场的两大关键创新。

怎么管团队？

前面介绍了亚马逊招聘团队特有的「抬杆者」流程，在实际工作中，贝佐斯管理团队，也有独到的一些方法。

（一）两个披萨团队

两个披萨团队（2-Pizza Team），是亚马逊内部项目管理特有的一种组织模式。它指的是，团队的规模限制在 6-10 人之间，刚好可以吃掉 2 个披萨。

为什么亚马逊要发明这种组织方式呢？

我们在平时的项目中，一旦项目复杂，通常大家想到的都是加派人手，设置一系列规范流程，再引入专职的项目经理进行协调，管理多个团队间的依赖关系。

最早亚马逊也是采用类似的方法，但他们发现，不但项目依然进行得举步维艰，团队士气也非常低落。

贝佐斯提议"我们不要寻找新的、更好的办法管理依赖关系，而要想办法消除依赖关系"，在这一跳出常规思维的原则指导下，公司内尝试推出了两个披萨团队的组织方式，除了控制组织规模，更重要的是赋予了团队一定程度的「自治能力」，有清晰的目标和所有权边界。

公司甚至专门为这一机制，重构了软件系统，如划分团队合作的 API，减少耦合，最后演变为微服务的架构。

（二）单线程领导机制

现实工作中，我们经常遇到一件事情，就是多个团队合作时互相踢皮球，权责不清。

亚马逊创立之初也不例外。

曾经有一个重点项目，在高管会上被多次提及，但进展一直非常缓慢。贝佐斯提出了一个关键问题 —— 谁是为这个项目全权负责的唯一负责人？会上提到，相关的负责人有公司的副总裁、部门总监，但他们都不是全权单一只负责这个项目。

这个讨论，最终促使公司招聘了一位全权负责这个项目的负责人，也催生了「单线程领导者」这个内部术语。

单线程是一个计算机术语，意思是一段时间只做一件事情。亚马逊的「单线程领导」机制，意味着这个领导者，能够独立、自主地做决策，为项目的生死全权负责，没有其他依赖。

两个披萨团队，结合单线程领导机制，最大程度激发了团队的自主权，催生了亚马逊后续的一系列创新。

（三）坚持高标准

亚马逊的 16 条领导力原则里，其中有一条是「坚持最高标准」 —— 领导者要坚持严苛的标准，哪怕很多人都认为这些标准高得离谱。领导者要不断地提高标准，激励自己的团队提供优质的产品、服务和流程。领导者要确保问题不会蔓延，彻底解决问题并确保不再发生。

这里的描述颇有一番贝佐斯平时沟通的味道，贝佐斯认为，坚持高标准，对用户能够提供更优质的产品和服务，对公司也有助于吸引和保留优秀的人才。他还亲自给出了一些高标准的特点：

1. 高标准是可以「后天传授」的，而不是「与生俱来」的。
2. 高标准是针对「特定领域」的，而不是「通用领域」的，因此每个领域的标准都需要单独学习。
3. 高标准需要被「辨识」出来。
4. 高标准需要通过建立愿景，设定「合理的预期」，借助团队的力量完成。

怎么看财务？关注每股自由现金流

亚马逊发展过程中，一直饱受华尔街的质疑，认为它是一个一直亏损的公司，没有给投资者创造价值。

对此贝佐斯专门在股东信里，详细地分析了公司的财务观 —— 关注每股自由现金流。他认为，不应该首先关注盈利，股票的价值是未来现金流的现值，而不是未来盈利的现值，盈利不会直接转换为现金流。他甚至给出了一个盈利表面持续增长，实则靠资本输血、业务并不健康的例子。

怎么看工作与生活？

工作与生活平衡，是职场人士最常提及的话题，贝佐斯对这个话题有着自己独特的看法。他不喜欢“工作与生活平衡”这一说法，更提倡“工作与生活的协调”，这是一个非常大的思维转变。

他提出了一个关键问题 —— “你的工作是在剥夺你的精力，还是在为你创造精力？”，相比工作时长，保持足够的精力更为重要。

贝佐斯提到，在工作和家庭生活中，我们都会遇到这么一类人，当他们参与进来，就能增添更多活力。而我们大家都应该努力成为这类人。

另外一个值得职场人学习的点是，他非常注重睡眠，每天需要保证 8 小时的高质量睡眠。

他的会议，一旦超过下午 5 点，便不再安排 —— 即使是一些会议超时了，他也会把它安排到第二天早上。贝佐斯给出的原因是，这些会议的决策非常重要，我希望在我最清醒的时候做出决策。忙碌了一天后，头脑不清醒，这时候做出的决策往往不是最佳的。

好的，贝佐斯的企业经营之道，就给大家分析到这里，希望对你有所启发。

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