华为的任职资格与人才发展（深度案例，附PPT）

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引言：华为技术有限公司（下称“华为”）自1987年成立以来，虽经历过一些起伏波动，但是整体的发展势头如日中天，这离不开其卓越的人才管理体系.1997年华为作为中国首期试点推行企业，开始引入英国NVQ（National Vocational Qualification英国国家职业资格证书）标准体系，开始建立企业的任职资格标准，为其后续的人才选拔、人才发展、岗位体系建设，以及成为一个国际知名的大公司奠定了良好的基础，成为行业内外争先学习的对象。那么，华为的任职资格体系与人才发展如何联动？

一、 华为的任职资格标准发展历史溯源

01引入NVQ初期，标准引入初期，纳入标准维度因素包括基本条件（学历、经验、职位）、标准项（知识、行为、技能）、参考项（绩效、素质、品德）。

02华为任职资格体系2.0版（1998-2001），主要以“以学促考”的形式搭建任职资格体系，提高了绩效考核的权重，将基本条件的参考因素调整为职业、经验、绩效，删除了原有“学历”因素，这也是其不拘一格的用人风格的起源；参考项中将素质改为个性，开始强调“通才”向“专才”转变。

03标准引入中期，更加注重人才后备力量的培养。在形成了一定的能力和经验积累之后，华为开始了另一项创造性的办法——促培训。基于已有的知识、技能、行为和素质标准体系，分层分级设计要求，以此建立并拉通不同序列、不同层级的人才发展通道，鼓励学习与成长，这更进一步巩固了华为的人才梯队建设成就。

04体系固化，任职资格体系引入后的另一项重要举措是与岗位实际价值相挂钩，2002年至2015年间，华为基于绩效贡献、关键能力导向，突出贡献与能力/技能相匹配、岗位价值与标准体系相匹配，人员素质标准与岗位价值相匹配，自此，华为一套基于任职资格、岗位价值、人员的人才发展体系也就完成成型。

05持续优化。2016年以来，为避免固步自封、任职资格失去价值，华为开始着力检视保准有效性，强调以业务贡献为核心，突出贡献的有效性。简化了已有的人才评估实施路径和方法，针对不同族群、不同种类职工进行差异化应用。

图：华为的任职资格标准体系建设脉络

二、 华为任职资格标准体系落地及应用

任职资格标准建立是为了有效的应用，否则也只是一纸空文。华为在推动任职资格标准体系落地方面的几个核心动作如下。

01基于公司实际建立任职资格标准。任职资格标准有两个来源，一是领先的行业对标，二是公司业务本身。华为公司在这方面采用了后者，将公司内部各岗位职类卓越的绩效标准和行为纳入到任职资格标准中，记录特定工作能够取得时效的关键能力维度。

02空缺岗位内部竞聘上岗为主，评价标准透明强调内部公平性。有了特定层级的评价标准后，华为开始在企业内部建立人才的职位层级，一来打通人员晋升的通道，二来建立不同序列人员转岗的胜任力参考，结合岗位绩效表现，追溯历史工作业绩，做出晋升和转岗的决定。这有几个好处，一方面建立了公开透明的人力资源管理机制，二来提升了人员的激励水平和保留力度，奠定了华为不拘一格的用人和管人的管理风格。

03人岗匹配是关键。任职资格标准的另一项重要作用在于对特定人员的胜任力评估，要确保评估标准公平性、可靠性，同时要将评估匹配结果反馈给被评估人员，为后续任用、培训与发展以及后继力量培养奠定良好的基础。

图：华为任职资格标准的应用流程

三、建职级，不同序列岗位分类管理

01梳理与合并岗位，建立岗位体系。华为岗位体系包含专业岗位名称、职责与贡献、期待解决的问题、职位能力要求三个组成部分，共同构成了华为的岗位/职位体系。

02清晰定义每一职级的角色与期望，避免造成角色错位与角色模糊。华为任职资格级别一共九级，逐次递增，例如二级定义为在指导下承担特定工作职能，六级定义为承担华为公司某一领域的发展职能与任务，随层级提高定义和要求也逐渐提高。

03区分高低层级的任职资格要点。随着职级提高，从五级开始，华为逐渐强调历史责任贡献、发展潜力、学习能力的标准。众所周知，华为是众多国内企业中对文化重点关注的企业之一，尤其是对高层级人员更是如此。

华为的职级体系

四、不同岗位的层级对应关系

华为不同的岗位序列中，每一个岗位都有严格的层级对应关系，不同的岗位层级也同时建立了一一对应的薪酬对应关系，形成了任职资格-岗位-薪酬体系，是华为人力资源管理中重要的基础。

华为工程师对应三级职级，高级工程师对应两级，主任工程师对应一级，高级技术专家对应2级，资深技术专家对应两级。

图：华为的职位层级对应关系