近三年来，在疫情及消费者升降级的争论中，消费品行业的增长率一直在较低水平徘徊，但行业的低增长被严重“平均后”：一方面元气森林、九阳豆业、大窑等企业高歌猛进，另一方面消费互联网深入叠加产业互联网，变革持续加剧，4G、5G流媒体普惠、元宇宙、社群纷纷登场，工业互联网也从试点到规模化推广。

当下，消费品企业该如何转型？我们通过对2000余家消费品企业多年持续的服务经验，提出五力成长飞轮数字化转型解决方案。

一、理解“数治”与“韧性”是前提

我们谈“转型”，很多场景下是用“数字”两个字，也会为了体现数字化的智能而使用“数智”，但为什么建议换成治理的“治”呢？因为，数字化转型的主体是企业自己，在云计算、物联网、大数据、人工智能等数字物联及智能技术的支持下，企业可以完成“业务数字化”及“数字业务化”，但核心主线依旧是对齐市场，创造价值，解决问题，获取动能。

举个例子，一家食品企业，高峰时曾年销售额超百亿元，为了应对近期业绩下滑的挑战，开始关注C端营销，尝试“一物一码”以及对应的“营销裂变”；另一家酒类企业，希望学习行业内先进做法，如下沉市场的终端小门店，可自主注册下单，逆向拉通现有经销商渠道分货。我们与这两家企业复盘了其价值替代，它们否定了自己的做法，在客群、物流利益差等因素下，这些转型模式都不适合。

现阶段谈“治理”，“治”和“理”都是针对企业自己。在数字技术的赋能下，催生了流媒体、直播社交等新模式。但这些解决了什么问题，带来了什么改变？这应该是企业需要反复自问的，如果只改变“短期客源”，没有改变目标客群的价值传递，那很有可能“来去都匆匆”，给供应链和财务带来一堆“后事”。

此外，与“治理”同样重要的，是“韧性”，但很多人并不理解“韧性”。举一个例子，以下三种物品哪个具有韧性？第一种，纸团。我们把它丢在地上，它没有变化，也没有任何反响。第二种，鸡蛋，它的外壳很坚硬，掉在地上会破碎。第三种，弹球，如果把它扔出去，碰到地面后会产生回弹反应。韧性是觉察后的作为，如果仅仅通过引入外部的数字化来提升内部管理和相关能力，无法实现韧性成长，除非其顺应外势并构建解决企业真问题的能力。

二、行业低增长并不是稳定结构

据悉，消费品行业在疫情之后综合增长率不到3%，很低，有些人问这是否代表稳态？不是，因为这个行业有巨大的消费互联网市场，新的流媒体及社群、新技术等在加速落地；同时，博弈论也告诉我们，博弈的结构取决于内部各主体的意愿，于是一群新消费行业先行者，凭借各类优势，实现了30%，甚至是100%的增长，行业的洗牌由此而生，比如九阳豆业、大窑、元气森林等。虽然这个行业是一个低速增长的市场，但更是一个被严重平均的市场，有些企业的高速增长是值得研究的，消费者的个性化或许带来目标市场的细化，但在技术直达下，品牌以及链接的普惠，也许会带来新的规模化。

三、转型的起点只能是差距

为什么要数字化转型？个人认为动机源于两个字“差距”。比如两家企业的业绩分别是20亿元和100亿元，在业绩差距的情况下，弥补差距的行为是动力之源。本文希望通过一张产业大图来描述，消费品行业历经三十年变迁，今天产业的巨变到底放大了哪些差距？这些差距最终的转化就是销售和市场的业绩差。

图1 消费品行业产业变化图

图1从左向右，左侧是线下，右侧是线上。今天很多消费品企业，已经在利用“基建”成果。在基建驱动的这一侧，经历的两个阶段都立足于产品与渠道，“产品先行”就是第一个典型阶段。曾经，食品企业的竞争力来源于渠道，数字化对应的是“返利、促销与折扣”。比如返利，有很多场景，达到一定的销售额返利，特殊品种返利、季度返、年度返、忠诚返等。但促销返利的形式，还有更内核的实质。经销商的重要性人人皆知，但管理经销商的形式是促销和返利，本质是占领了经销商的流动资金，和它们形成利益共同体。当占领的流动资金份额越高，与经销商的共识就越多。但无论怎么占用都是“费用”，需纳入集中管理。这就是“形”和“神”之间、管理意图之间的差距，虽然是同一个数字化服务，但带来的结果将截然不同。

第二个阶段，消费品生命周期在缩短，这意味着任何长周期的决策，都面临着短消费周期的挑战，进而带来企业经营风险加剧。比如华为手机，手机换机周期最快时只有半年，也就是一款手机半年后就将遇到来自新机型的挑战，半年后，如果渠道还有这款手机的存货将面临加速贬值，直接影响经营利润。一部手机有多少利润？具体的数据各家企业不一样，但是可以拆解结构来看，比如芯片、屏幕、内存，它们都没有议价权。整体上抛开设计、渠道及生产，剩下的就是供应链的批量游戏。但如果批量预测错了，很多都会变成呆滞、成品占用及过期、原料资金占用等。于是厂商希望能看到渠道体系的库存，了解二级经销商的进货数量，甚至希望直接给它们促销，提升费用直达效率。其实，在泛消费品行业，这类跨越层级直达的实践不仅于此，比如一些酒类品牌商，通过APP来实现终端自由注册和加盟，加盟商直接订货后二级经销商发货。新技术下，消费巨变的市场不断上演这样的尝试，但几乎没有成功案例。因为，这种渠道体系是一个利益衰减的体系，一级经销商可能有100万个利益存在，到了第二级就变成20万，利益少控制力就小，越往下越难。同时，整体的“穿刺”“直达”所解决的问题，给整个产业带来多大的价值空间？这些价值空间多少分配给了参与主体？这是这个利益结构需要思考的本质，利益依旧是渠道经营的核心。

第三阶段是红利，突出新技术的广泛引入。比如平台化的流量，谁先用是存在预判的，先进入者享有趋势红利。如开通小红书，在淘宝上开官方店铺，进行流媒体直播，都是一个逻辑，只不过针对的是不同的消费者以及“数字原住民”而已。在广东，有很多美妆产业是通过小红书崛起的，小红书帮助企业极快触达目标客户。但成功不仅如此。有一个行业预判，美妆和护肤品之间有着巨大市场空间，在发达国家护肤品和美妆市场占比是1：9，而在中国是1：1。这是因为接受高等教育的中国80后和90后逐渐走入社会，他们希望能够以更美的姿态来展现自己，所以美妆很快崛起。他们更看重成份，不信赖广告，相信身边人推荐，这就是小红书的熟人推荐逻辑。此外，广州有着全中国最完善的化妆品产业链外包体系，这也是渠道变革对应的产业基础。

今天，很多直播类产业链更健全了，主播不用自己有货，只负责售卖，通过背后的生态进行保障，这是消费互联网与产业互联网叠加带来的影响。在中国，有很多领先的消费互联网企业，比如京东、阿里、抖音等，但这些消费品企业都是普惠的吗？技术是，但企业或许不是，这与线下“利”的本质一致。结合上述的美妆案例，长期的链接是利益共生，是产业链上最佳的利益相关者机构。所以，我们认为“链接正在混乱地冲击着一切，但也是因利而链”。产销也是一样，从交付角度来看质量交期成本等企业设计的价值。一家传统卫生用品企业，有着十个亿的营销规模，旗下拥有三十多个品牌。为什么有那么多的品牌？因为在电商渠道、社交团购渠道，以及面向母婴层面等，都需要不同的品牌。在多品牌下，产销如何协同、如何获取商业利益就成了关键。因为，消费者不是看想法，而是需要交付。

我们可以盘点差距：能不能有更多的网点？能不能触达二级经销商？能不能线上影响力更大？能不能预测客户，高效率、高质量地把货卖出去？能不能高效地交付生产？价值链上的巨变都有新技术的影子，今天的领先企业，正在利用各种链接，改变着一切。

通过这张图，我们应该重视，如果链接成为普惠，那什么才是重要的？答案是消费者，只有客户是最重要的，消费者才是唯一的大主权。消费者也在变化，他们普遍“悦己”，更愿意分享，更加专业，更爱新技术，这些才是我们研究的出发点，而链接的那些只是触达的过程，讲究效率，利益驱动意愿，先有客户后有产品及触达结构，这个逻辑不能改。

四、“以客户为中心的利益结构”本质未变

图2 产业的变与不变

新技术对于产业的差距产生了放大和加速的作用，但我们要看到变化背后的“恒定”，并在数字化中抓住这个“恒定”。例如渠道层级的企图，从开始做一级经销商到二级经销商，一直深入到客户，但也一直都没有变化。因为早期短缺时代，生产什么客户就要什么，在时代的背景下，服务一级经销商就够了，然后一级一级往下传导，当然其中跑得快的有额外价值，会成为时代的领导者，例如“娃哈哈”。后来，生活物质丰富，需求开始个性化，随着互联网的发展，消费者逐渐有能力和意愿，去搜寻满足个性化需求的产品，产品生命周期开始缩短，客户主权越来越重，所以渠道层级要求越来越深入。但无论如何，以客户为中心是不变的，社会化物流、平台化物流，本身就是一种服务，交易成本变低，企业边界就被打破了。

由此推演，“以客户为中心”的理念从来没有变，从短缺到满足，妥协于制约因素，在不同阶段逐渐释放；相对于以前，今天的新基建，客户就是一群IP，客户分类基于行为画像，触达到线上线下。今天的一笔交易，可能是全网交易，全旅程有可能是这样的：消费者被推荐商品后，首先通过天猫搜索了解，后来看抖音直播时因为大数据，需求被唤起，随后他可能到线下门店体验，最终购买时在线上领取优惠券，以此完成交易。

企业经营成功的要素也在变与不变中，原有的消费品企业核心成功要素是规模经济，大量投入在费用层面，但今天很多是网络经济，看看那些崛起的那些品牌，它们有几家实体工厂？他们知道如何高效地触达消费者，如何更好地赋能代工企业高效运转。对应地，利益类要素也在进化，原先是经销商之间的价格差，但如今要管理整个渠道体系的利益分配。企业能准确满足消费者的需求，哪个产品销量高，不是靠猜，而是需要一种快速试错的应变能力。

以客户为中心的理念不能改变，但是手段可以，这是技术对应生产力的释放，但是无论如何进行层级穿透，利益是不变的。所以营销的本质，是满足客户的需求；而商业模式创新，是一种利益相关者的新结构，核心是利益更多，价值创造更大。

五、五力成长飞轮，加速消费品转型

转型必须围绕价值全旅程，引入数字技术，提升生产力，优化生产关系，在流程建设中，形成相关的能力。整体的价值首先从识别客户开始，而承载价值的一定是产品及服务。企业的转型，首先需要更好的产品力；同时，产品与服务是通过线上线下多层级通路，按照客户习惯、渠道优势和“产业利益区”进行选择和编织，这个环节的转型，就是更强的获客力；外部需求到产品生产，需要制造、外包、采购等各个环节的协作，需要更优的交付力；而以客户为中心的本质，需要动态地改进上述环节，利用数据优化流程，以获得更久的口碑力；最后，更高的盈利，既是结果也是检验。上述价值识别、传递、创造，到评估及计量，每个环节都有对应的能力，首尾相连，互相促进，形成企业成长的飞轮效应，获得可持续的增长，这就是金蝶结合大量企业实践，提炼的“五力成长飞轮”模型。

图3 更好的产品力

第一是更好的产品力。拥有一个在客户心中有强定位的产品，是很多企业的梦想。但强产品力并不是天然形成的，而是在市场、竞争、技术、客户等因素持续的影响下，有针对性的积累。例如2012年主流互联网企业发现，来自图片、视频类的访问量远超过文字，移动端的访问量也首次超过线下。于是天猫、微信以及华为手机等应运而生。以华为手机为例，5G是未来的趋势，同时拍照和视频是最强的应用场景，相对于那些看不到的“好与不好”，客户的感知价值及付费意愿更高。后来华为与莱卡结下了一段缘份，当然华为在芯片等领域的积累也是基于那时的预判。所以在华为IPD中，有一个蜘蛛形的网状图，其中有一系列的核心指标，每个指标都是关键的要素，这些指标跟对手相比，形成了一个包围圈，进而实现这些指标，从对手的圈中突破，这叫破圈，路标也因此产生，这个是指导研发的大顶层。

对于提升产品的内外部指标、个性化、硬软融合带来的各个项目。在这个层级，企业需要做很多平衡：个性与共性，当下与未来、技术与商业成功等等，因而在集成研发体系有五个核心原则。第一个是开发任何一个产品应该都视其为一次投资，如开发一个新品的成本、产生的效益、产生的费用，财务需要有对应的能力。第二个是双轮驱动，第三个是结构化流程。第四个是并行工程，第五个是团队协同。对应地，每个原则都有PLM的产品服务能够得以满足。例如从BOM的设计到制造，如何能快速地调整及变更，在BOM的选择中，如何确保可交付，都需要后续ERP数据的支持。

图4 更强的获客力

第二是更强的获客力。所有的“五力”都是围绕客户，更强的获客力离不开客户。无论是线上还是线下，在创新时都要以客户意愿及渠道意愿为出发点。以

金蝶有一家客户，白象方便面。企业通过车销业务，让每个线路的送货司机按规定的行驶路线拜访经销商，并需现场拍照经销商门店陈列，让品牌方更好地掌控经销商现场商品陈列，实现品牌市场露出的标准化管理，这也是业绩支撑与掌控行销的前提。每一个获客力的提升都有商业逻辑，对于B2B，不是把订单放上去，而是提升周转和准确性。对于厂商来说，需要更深层级的网、更广的陈列、更高的效率、更多的利益，但获客的目标不能丢。

对于各类技术落地，有两点很重要：第一是利益的“驭”。如果没有足够的商业价值设计，客户能获得额外的价值，经销商会得到更多的利益，商业是很难驱动的。第二是服务的“通”，全局的进出盘调，如何结算，优先级如何，把两者在一套系统里打通，营销的创新才会有落地的土壤。

还有大数据、APP的应用，比如业务注册、回收验证、红包奖励，这都是可以组装的服务，而“网的边界根植于客户，受制于竞争的比较优势”是前提。其价值是如何产生的？具备可持续性吗？这些问题是在创新时，应该反复追问的。

图5 更优的交付力

第三是更优的交付力，即端到端的交付过程。在华为，有一个很重要的流程LTC；它有一段集成供应链体系，核心就是“降复、治乱、降重”。供应链就是在营销端降低复杂度，复杂对于任何情况都是风险。供应链前端复杂，这个复杂是为应对后端应对的“乱”，对于消费品行业而言，都是相对简单的，这是由流程性的生产特性所决定的。而后面的降重就是采购环节，其节拍及协作能力也是很重要的。

例如消费品中的酒类企业，它们的约束往往来源于酒瓶，酒瓶越好看生产周期就越长。后来很多企业发现，其实建一个酒瓶厂就能很好地化解这个问题。

在这里，需要强调两点：一是管理的灰度。很多问题不能简单认定，如需求管理没做好就归因于这个模块。在数字化转型中，很多模块都在影响需求管理，放大波动性。比如激励强化，如果一个经销商，在月初下了300箱货，到月中时未收到货，如果可以补充订货，他会下多少订单？一定会大于300。因为经销商要寻求安全，这是一种动机层面的强化，叫偏差强化。二是分布式算法。订单随时在变，生产看不到订单的变化，原料是否送到，能保证供应链的实时吗？不能。全链路上的人都希望有算力来优化自己的行为，所以在端到端的交付流程中，非灰度和分布式的能力，无法获得更优的交付力。

图6 更久的口碑力

第四是口碑力，口碑不仅是售后，是驱动企业流程的动态适配，客户在不断变化，营销端、生产端、采购端的流程都是动态变化的，这就要求系统要有端到端的能力，支持流程的动态调整。

而流程价值到底如何产生？自动化、透明化、模拟化、第一时间闭环化。什么叫模拟化？比如这条运输线路运送哪些订单运费最低？这辆车如何装载最满？这就叫模拟。最后是第一时间闭环化，让决策者有信息，这就是“让听得见炮火的人来决策”的核心。

图7 更高的收益力

第五是更高的收益力，即获得足够的利润。对于消费品而言，营销费用是关键。主要有两个视角可以提升利润。一是经营视角，夯实盈利责任。举例来说，食品企业普遍采取产销分离的形式，销售端货款和订单往往是两条线路，在这个结构中，很少考虑如果订单批量很小，会给后台生产及发货带来什么问题。比如一家企业一年产生了1600万元的物流费用，全部来自于紧急的小订单，消费品企业普遍是存在经济运输半径的。谁对小批量订单负责，通过预算管理可以解决吗？也许可以，但需要强调经营责任。这既是财务的需要，也是赋能相关负责人的需要，清晰的边界支撑将有助于责任的明晰和清晰的经营结果，阿米巴报表、华为的第二张报表、海尔的人单合一、更多企业的事业部、产品经理制都是这个逻辑。二是管理视角，管理的是端到端，从计划到执行到反馈，比如盈利的相关计划、过程的合规、全面的预算等，会有很多财务要转化为服务、业务场景。例如从越南出去的产品，每个订单必须满足一定比例是当地生产的，才可以进入欧美市场，成本系统能把这个订单成本核算出来吗？答案是肯定的。外部的创新服务也是关键，例如供应链金融。立足于以上视角，才能构建可持续的“自盈利能力”和“共生利益体”。

六、战略牵引的五力成长飞轮

图8 战略牵引

就五力成长飞轮而言，在各力的构建中，强调对环境机会的把握，强调数智技术的落地，但更侧重于运营层，以端到端的价值流程来构建闭环。我们建议以更为突出的战略来驱动飞轮的运转。同时，战略的审视，也有效地解决企业资源短缺问题，在各个力中快速识别重点。

企业要立足差距，通过战略复盘来识别机会威胁，进行业务设计和创新焦点设计，同时，也要注意生产力和生产关系的适配，前者是新技术，后者是更具穿透性的链接。在识别后，就可以进行“五力”适配。在轮子的建设中，需要强调各力的“偏心”和一圈又一圈的不均衡。如果新消费时代，没有新产品，就进行交付力、收益力的管理，由于产品力的不足，收益力也会下降，轮子也会越转越小。因而飞轮是企业与利益相关者的大价值强闭环，既依托于内部，也要强调内外部利益相关者，否则只是场景下的数字服务而已。数字技术的发展，“可组装”让企业根据各自的需要进行模块选择，来完成五力的持续组装和调整，这是一个系统的体系。

七、激荡环境下的韧性建设

图9 “五力成长飞轮”模型图

大变局时代下，企业需要韧性。韧性是一种对外部变化的响应及保持发展的能力，作为企业，核心不是自身的价值，是别人需要我们的价值，因而第一个韧性叫“战略韧性”。企业需要自问，能不能与客户共生？在生态中为什么是独立的？第二个是“关系韧性”。员工愿不愿意创新？供应链是否紧密、更具效率？经销商是否有更多的盈利能力？第三个是“运营韧性”，即灰度。智能算法会让企业更具应对外部的能力。第四个是“文化韧性”，与员工的关系，是否构成利益共同体、事业共同体、命运共同体。第五个是企业需要回归到“资本韧性”，盈利很关键。

链得更远，链得更深，价值创造越大、越敏捷，效率越高，甚至有额外的能力应对变化，这些都是韧性。但要有对市场的敬畏，一切商业价值源于客户的价值。我们在数字化的建设中，通过一个个严谨的项目，严格的评估基线，严格地评估潜在的价值与风险，最终才能迈向企业的“数治”与“韧性”。

李成冬简介：中国中小企业国际合作协会数字化治理工作委员会秘书长、中国中小企业协会“数字化转型”特邀顾问、金蝶软件（中国）有限公司中型企业事业部副总经理