衡量国企发展，要从管理角度看三项核心任务与三大“破局”策略。

充分认识国企的核心任务

“百年未有之大变局”的判断是成立的，所以今天在这个大背景下谈“新格局下国企组织活力和机制创新”这个主题非常有价值。对这个问题，中央针对性地提出双循环新发展格局应对策略。从中笔者认为，要关注两个认知上的误区。

第一，国企发展的核心任务并不是效率。先看一下大的背景，有四个情况需要注意：一是中国经济低速发展趋势，在未来几十年里将是一种新常态；二是逆全球化趋势，地区间的对抗、东西方的对抗会成为较长时期内一个常态；三是不确定性会成为新常态，不确定性说了多年，但现在它是如此真切地出现在我们普通人生活之中，比如疫情、局部战争、极端天气等；四是数字化技术的发展会成为新常态，但目前还没有成为一个新的经济增长爆发点，仍处在酝酿期中。

在这些大背景下探讨国企问题，不能简单地从国企经营和管理角度去看。国企是整个中国经济的压舱石，是中国经济主体，现在要考虑应对这些不确定性时，中央文件强调得非常清楚，稳定是第一位的，稳发展是第一要素。另外，在产业链布局、产业链加强上，各文件对国企提出了引领要求。就是说，现在国家对国企的要求非常清楚，第一要稳经济，第二要牵引产业升级，包括高新技术、高端产业链方面，这些也都是国企的任务。

国企现在面临的问题，面对宏观经济降速发展和效益增加、效率提升的要求，笔者认为，对国企来讲不要太强调它的效率问题，或说不能对国企唯效率论，但效益要有、稳定要有，产业链牵引能力要有，这是国企需要完成的事。

第二，国企在组织和管理方面的优势。从管理角度说，在社会主义市场经济条件下，怎么把中国特色与西方管理科学相结合，不断增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力，培育世界一流企业，这个课题是现在国企面临的一个核心问题。我们知道，中国共产党是世界上最成功的“创业团队”，国企天然具有把我们党在组织建设方面的能力传承过来的优势，这是西方大企业、民营企业不具备的先天条件，是中国国企的独特优势。过去几十年，中国企业一直都在学西方的管理哲学，而西方管理哲学基于资本主义制度和文化，过去基于工业革命、大规模工业组织的实践，他们代表全世界最先进的管理，但未来还是不是最先进的？值得探讨。这个课题探讨清楚，实际上就解决了国有企业体制机制创新和组织能力建设的根本问题。

企业经营管理行动的来源是基础哲学、基本经营管理理念等基本逻辑，所以国企发展与改革到今天，最核心的是，要考虑如何把那些经过成功检验的智慧和经验包括党的组织建设经验、优秀传统文化、博大精深东方智慧与西方成熟经营管理理念相融合，探索出一条适合中国国有企业发展的经营管理实践的道路，这是提升国企组织激活、机制创新的重要指南。我们应该以对中国文化的理解与对西方管理理念和知识技能的掌握，帮助中国企业推动在这两方面的融合，帮助中国企业尤其是国企完成中国式管理模式的实践探索。

精神契约、双向结合与开放合作

应该怎么解决国企面临的问题和矛盾？应把以下三点作为重点，且要久久为功，从政府部门到具体企业都如此。

第一，激发企业家精神，建立红色的精神契约。红色企业家是一个很好的概念，要去激发和保护中国国企的企业家精神，不能像西方企业家那样用资本契约相联系。换句话说，给高薪、给期权股权方式是西方方式。我们的方式可以考虑从精神契约角度，通过授予勋章、荣誉称号等对企业家进行褒奖。这种契约也是在激发和保护企业家精神，激发的是“红色” 精神。比如早期有一批红色企业家是成功典范，有的还健在，他们就是践行了精神契约，是典型的有精神契约的企业家。中国国企的企业家是有路线、有方向可循的，要从精神契约角度激发国企企业家。

第二，把国企组织管理和治理架构结合起来。“组织管理+治理架构”的双向调整不能简单地用组织调整来打破格局，要打破国企现在所谓金字塔结构，单靠内部组织调整是不行的，那是一个刚性结构，须引入治理结构调整。比如集团层面按照国企结构，但下设的经营单元、业务单元可采用市场化，搞混改，搞干部市场化，这样就把金字塔结构打破了。探讨国企组织一定是“组织管理+治理架构”方式，单从组织调整去摆布不能解决问题。

第三，开放合作。目前国企在数字化、要素人才、顶尖人才，技术等方面，不管是投入还是孕育发展，都不尽如人意。运用生态思维、开放合作方式是解决之道，国企不能内生顶尖人才，一定是用合作方式加以利用，跟外部合作才行；数字化转型、数字化能力在国企土壤里也长不出来，也需合作。国企有合作的基础，有资源，有市场，具备所有合作发展要素，但还缺乏一大批高精尖人才和高精尖技术，所以，一定开放合作，一定是合作方式。

文/何屹（作者系华夏基石管理咨询集团副总裁，华夏基石产业服务集团联合创始人）

编辑/童杉

本文刊载于《中外企业文化》2022年11期