「国企改革三年行动」广东能源集团：加大授权放权 为能源转型高质量发展赋能

南方网讯（记者/吴诗航 见习记者/蔡燕娣 通讯员/粤国资宣 广东能源集团）广东省能源集团有限公司（以下简称“广东能源集团”）成立于2001年8月8日，其前身广东省粤电资产经营有限公司是全国第一家因“厂网分开”电力体制改革而组建的发电企业，公司注册资本230亿元。截至2021年底，广东能源集团拥有全资、控股、参股单位343家，下属企业划分为火电、水电、风电、新能源、综合能源服务、天然气、燃料、航运、金融、贵州区域、境外投资等11个业务板块，并设置技术、服务等中心。广东能源集团在发展壮大的过程中，坚持严格按照公司法和章程构建规范高效的中国特色现代企业制度，充分发挥股东资源共享优势促进集团做强做优做大，秉持对股东高度负责态度，按照“四会一层”权责分工，将公司经营方针、投资计划、重大投融资等重大事项提交股东会决策，并积极推进落实股东会对董事会授权，构建权责界面明确、运作规范高效、监督制衡有力的治理格局。

粤电广场。通讯员供图

结合三级管控建立健全授权放权体系

广东能源集团自2019年1月1日起正式运作三级管控模式，搭建“集团总部+平台企业+业务单位”的三级管理架构，明确集团总部作为一级企业，为集团战略规划中心、投资决策中心、业务协同中心、资源配置中心、风险管控中心；平台企业作为二级企业，为集团运营管理平台、专业业务平台、业务发展平台；业务单位作为三级企业，为安全责任主体、成本控制责任主体、生产经营责任主体、项目建设责任主体。

为明晰各级企业权责边界，根据上述各级企业功能定位，广东能源集团以此为契机切实建立健全授权放权体系，在推进集团公司授放权工作的同时，聚焦核心职能，加大对子企业的授权放权，研究制定集团三级企业权责清单作为集团管控模式调整改革配套文件一并印发执行，同时对相关管理制度、标准文件、管理流程等及时进行建立、修订、废止，确保各级企业行权有据可依、合法合规。在完善二级平台企业权责的同时一并优化三级业务单位权责，努力做到“层层松绑”，涉及企业的生产经营权责尽量下放至作为基层责任主体的三级业务单位。

在集团公司层面进一步授权放权

随着全面深化国企改革工作进入深水区，能源电力行业面临保供应、调结构、稳增长多重目标平衡的考验，国企改革、外部监管政策的要求以及公司自身发展实际需要，对广东能源集团公司的决策权和自主权提出了新的要求。在此基础上，结合省国资委授放权工作的进度，广东能源集团于2020年底启动股东会将部分决策权限授权给董事会的相关工作，并于2021年3月获得了股东会的批准。本次股东会对董事会的授权事项涉及投资、预算、规划、融资、担保、股权划转、增资等七大方面，并形成股东会对董事会的授权清单，解决了企业在快速发展过程中决策的众多痛点难点问题。

经过股东会授权，决策的重心由出资人转移到企业本身，广东能源集团切实增强改革的主动性、自觉性，结合新形势下的管理需求、能源行业特点、公司改革发展实际等，对公司经营班子进一步开展授权放权，制定董事会授权管理办法，明确董事会对经理层的授权原则、机制、范围、权限，并严格落实经理层对董事会负责、向董事会报告的工作机制，进一步强化董事会授权管理，保障经理层依法行权履职。

加大子企业授权放权力度 不断完善授放权体系

结合省国资委对省属企业授放权情况，以及集团公司股东会、董事会对经营班子授放权情况，为提高集团管理效能，适应集团业务尤其是新能源业务快速发展的需求，广东能源集团从投资、资产处置、企业设立、债务融资等方面对子企业加大授权放权力度，尤其是将单个项目总投资不超过10亿元的新能源发展项目投资以及新能源项目公司设立权限等决策权限，进一步下放至二级平台企业决策，为新能源大发展有效赋能，进一步激发子企业活力和动力。

同时根据上述授权放权情况，及时调整完善授权放权制度体系，对集团权责清单及集团“三重一大”事项决策管理办法进行全面修订，同时对相关制度、管理流程等进行调整完善，努力做到授权放权体系动态管理、及时调整。

茂名露天矿林光互补项目。通讯员供图

完善公司治理体系 加强行权能力建设

在大力推动授放权工作的同时，广东能源集团坚持中国特色现代国有企业制度建设，进一步优化有效制衡的公司法人治理机构，加快形成灵活高效的市场化经营机制，健全完善风险、内控、合规体系和内部监督体系，确保各项授放权接得住、行得稳、用得好。

一是努力实现全面加强党的领导和公司治理有机融合。认真研究和把握董事会与党委会的权责边界，明确党委会研究讨论是董事会、经理层决策重大经营问题的前置程序，在公司章程中完善党委会决策范围、运行机制等重要内容；建立党组织前置研究清单和决策事项清单，正确处理董事会、经理层决策与党委前置研究讨论的关系，维护好党委会把方向、管大局、促落实的领导作用，保证了企业改革发展始终沿着正确的方向前进。

二是持续完善公司治理机制及决策运作机制。完善公司各治理主体的沟通机制、股东及董事意见交办机制、重大事项报告机制及信息披露机制等，形成了良好的事前沟通协调、事中充分表决、事后跟踪督办的决策闭环管理流程，保证各项决策部署在集团内得到贯彻落实。集团层面及重要子企业实现董事会应建尽建及外部董事占多数，董事会结构持续优化；集团公司董事会下设专门委员会，战略引领和风险防范作用得到更好发挥。

三是以制度体系建设推动授放权落地生根。大力推进授权事项进公司章程，把股东会、董事会的授权放权事项全部纳入公司章程；科学完善“三会一层”议事规则，厘清党委会、董事会和经理层的权责边界，动态调整董事会、经理层权利范围和责任义务；完善议案管理、调研论证、法律审查、风险评估、会议记录、资料管理、决策交办及执行、督办监管、责任追究及重新决策等相关业务的配套管理制度，落细落实各管理环节和业务流程，形成具有广东能源集团特色的“1+1+3+N”的制度管理体系。

完善监督管理体系 加强事中事后监管

一是采取健全的监管制度、统筹监督力量、严格责任追究等方式，进一步加强风控合规管理工作，统筹推进合规、风险、内控“三位一体”体系建设，努力实现“强管控、防风险、促合规”的管控目标，确保该放的放到位、该管的管住管好，实现授权与管理相结合、放活与管好相统一。

二是重点加强对授权事项的监督管理，通过各项风控措施，实现制度设计、执行及监督全过程的闭环管理，使授权事项的主要风险得到有效控制。建立动态调整机制，定期评估授权事项的执行情况和实施效果，以便于可以有针对性调整授权事项和授权范围。

三是规定重大投资、公司设立等重要事项，需被授权企业决策后或执行后及时报告，并通过基建项目管理系统、股权管理系统等信息系统及时掌握授权事项进展情况，通过项目投资总结、投资后评价等手段加强事后监管，对于违反有关规定滥用权力的将严格问责处理。

珠海金湾海上风电场。通讯员供图

改革成效

授放权工作推进以来，集团及各级企业的决策效率明显提升，形成各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡的公司治理机制，管理层次分明、专业管控得力、治理机制完善的管控格局基本形成，企业经营发展活力有效激发。

一是决策效率显著提高。集团公司层面，经过股东会授权，提交股东会决策事项数量较往年大幅度下降，2021年度提交股东会决策事项为16项，仅为上一年度的30%；提交董事会决策的事项数量亦相应下降，决策时间有效缩短，决策效率明显提升。

二是管理效能有效提升。集团总部“一把抓”、管得过多过细、错位越位等问题得到有效解决，核心职能得以聚焦，集团管控效率和质量逐步提高。二级平台企业管理能力不断提升，管理工作体系逐步健全，平台“桥梁”作用有效发挥。三级业务单位勇于担当、主动作为，有力保障企业稳定生产经营。

三是经营发展提力加速。2021年，广东能源集团实现投资规模同比翻倍，上网电量超1,400亿度，同比增长约30%，总装机容量突破4,000万千瓦，发展迈上新台阶。尤其是重点授放权的新能源业务发展迅速，2021年新能源备案规模突破1,300万千瓦，是“十三五”备案规模的1.7倍，年度新增新能源规模约260万千瓦，实现翻番。

惠州天然气发电公司。通讯员供图